东泽节能高效会议管理课件.ppt

1、1管理者的基本功管理者的基本功高效会议操作实务高效会议操作实务2曾任曾任:nEF English First（英孚）中国区总经理（英孚）中国区总经理q世界最大的连锁教育机构世界最大的连锁教育机构n上海世界贸易大厦上海世界贸易大厦 总经理总经理n上海世界贸易商城上海世界贸易商城 营销特别助理、市场总监营销特别助理、市场总监q亚洲最大、中国唯一的常年展贸商城亚洲最大、中国唯一的常年展贸商城n上海交大昂立上海交大昂立-光启学院光启学院 副院长副院长n昆明重工集团昆明重工集团 分厂厂长、书记分厂厂长、书记n上海上海CEIBS校友会副会长校友会副会长n中欧国际工商学院（中欧国际工商学院（CEIBS）MB

2、Aq世界世界0、亚太第一的商学院、亚太第一的商学院3现任：n北京大学校友会星期讲座授课学者北京大学校友会星期讲座授课学者n复旦大学太平洋金融学院特聘教授复旦大学太平洋金融学院特聘教授nFTC英国金融培训公司咨询顾问英国金融培训公司咨询顾问n上海影响力教育训练集团上海影响力教育训练集团 资深讲师资深讲师n松下公司特聘长期培训讲师松下公司特聘长期培训讲师n上海鸿风涵远商务咨询公司上海鸿风涵远商务咨询公司 总经理总经理4兼任：n世界经理人文摘世界经理人文摘杂志的特约撰稿人杂志的特约撰稿人n连锁与特许连锁与特许杂志的特约撰稿人杂志的特约撰稿人n公司公司杂志的特约撰稿人杂志的特约撰稿人，n云南主流媒体云

3、南主流媒体生活新报生活新报特约经济评论员特约经济评论员n鲁中晨报鲁中晨报特约撰稿人特约撰稿人n上海齐鲁人报上海齐鲁人报特约撰稿人特约撰稿人5企业凭什么获得企业凭什么获得持续成长？持续成长？6企业凭什么获得持续成长？n核心竞争优势？n品牌？n人才？n创新？n定位？n品质？n7组织能力组织能力8专业化能力专业化能力领导力领导力执行力执行力文化力文化力9组织能力的目的：n预测并满足客户的需求预测并满足客户的需求n战胜竞争对手战胜竞争对手n赚钱！有利润！赚钱！有利润！10在市场竞争中的表现在市场竞争中的表现11“专业岛专业岛”，“樊笼樊笼”组织中利益个体的形态：屁股指挥脑袋！屁股指挥脑袋！进入工厂，请

4、放下一切自制！进入工厂，请放下一切自制！12四类边界n垂直边界n水平边界n外部边界n地理边界13边界、无边界n没有了边界，也就没有了组织。n不是不要边界，而是：n让边界具有更大的可穿透性，使得贯穿组织的运转变得更加流畅。14穿透组织边界，完成项目穿透组织边界，完成项目的方式是？的方式是？15洛克菲勒习惯洛克菲勒习惯16三个关键习惯三个关键习惯1.优先性优先性(Priorities)2.数据数据(Data)3.例会例会(Rhythm)n“X”“X”因素因素：确定你的商业模式以及你所在的：确定你的商业模式以及你所在的行业的致命点，然后，控制这个致命点行业的致命点，然后，控制这个致命点17因素因素例

5、会例会优先性优先性数据数据18课程结构课程结构一一低效会议分析低效会议分析二二高效会议的要素高效会议的要素三三提高会议提高会议“生产力生产力”四四确保会议确保会议“产出产出”19会议成本n普通中层管理者会议：普通中层管理者会议：q人，人均月工资元人，人均月工资元q会议时间：会议时间：.小时小时q工资成本：工资成本：4000101.36/402.5=3400元元q机会成本：？机会成本：？q每月次会议：每月次会议：340010=34000元元 20n某集团会议成本：某集团会议成本：n人数：人人数：人n时间：天时间：天n交通费：交通费：n住宿费：住宿费：n场地费：场地费：n食品费：食品费：n总成本：

6、元总成本：元22任何一个会议都可能成为一种对时间任何一个会议都可能成为一种对时间的浪费、一种导火索、一种阻碍组织的浪费、一种导火索、一种阻碍组织目标实现的障碍。目标实现的障碍。23“人们所有的各种反对意见都可能使人们所有的各种反对意见都可能使讨论偏离正常的进程，而来自主席方讨论偏离正常的进程，而来自主席方面的心理错误和技术错误则可能使讨面的心理错误和技术错误则可能使讨论的目的无法实现。论的目的无法实现。”24“老鼠老鼠”会议会议案例故事：25“熟练的无能熟练的无能”n哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯（阿吉瑞斯（CHRIS ARGYRIS）说：

7、）说：n“大部分的管理团体都会在压力之下出现故大部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。题时，团体精神似乎就丧失了。”26n阿吉瑞斯一针见血地指出，目前团体学习阿吉瑞斯一针见血地指出，目前团体学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者效果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕，在团体中相互追根究底的质疑求真害怕，在团体中相互追根究底的质疑求真所带来的所带来的威胁威胁。大多数公司只奖励提出主。大多数公司只奖励提出主张的人，而

8、不奖励深入质疑复杂问题的人。张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。n结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了。nP27第五项修炼第五项修炼27老鼠会议熟练的无能1.权力的会议权力的会议q谁的官大，谁掌握谁的官大，谁掌握“真理真理”2.利益的会议利益的会议q首先维护首先维护“自己自己”的利益，然后才是团体的会议。的利益，然后才是团体的会议。3.观念的会议观念的会议q思路决定出路，选择决定命运思路决定出路，选择决定命运4.性格的会议性格的会议q情感强度情感强度5.心情的会议心情的会议q冲动导致错误的举动冲动导致错误的举动28最后，获得的是：最后，获得的是：n大多数人接受

9、的方案大多数人接受的方案q一种妥协的方案一种妥协的方案q是对探究是对探究“根本原因根本原因”的妥协的妥协q是对寻找是对寻找“正确方法正确方法”的妥协的妥协q是对维护是对维护“客户价值客户价值”的妥协的妥协q是对是对“既得利益者既得利益者”的妥协的妥协n而不是正确的方案而不是正确的方案q遭人恨的方案遭人恨的方案29会议效率高低取决于：会议效率高低取决于：n管理者的领导力（管理者的领导力（leadership)和管理能力和管理能力(managerial skills)n是一个单位组织（公司）组织能力是一个单位组织（公司）组织能力(organizational capability)的综合体现。的综

10、合体现。30本公司低效会议分析：本公司低效会议分析：n练习：练习：32会议的会议的5大大意义意义1.讨论、决策讨论、决策2.制定项目执行计划制定项目执行计划3.反馈信息：闭环控制的关键一环反馈信息：闭环控制的关键一环4.沟通、理解沟通、理解5.保持组织中各部门间的协调统一保持组织中各部门间的协调统一33会议的会议的5大缺陷：大缺陷：1.讨论、决策讨论、决策n有讨论，没决策有讨论，没决策2.制定项目执行计划制定项目执行计划n项目计划要素不全项目计划要素不全3.反馈信息：闭环控制的关键一环反馈信息：闭环控制的关键一环n反馈不畅，熟练的无能反馈不畅，熟练的无能4.沟通、理解沟通、理解n一团和气一团和

11、气5.保持组织中各部门间的协调统一保持组织中各部门间的协调统一n推诿、沉默、指责、保护推诿、沉默、指责、保护 34健全的公司会议体系健全的公司会议体系35公司会议体系：公司会议体系：主框架主框架n决策层决策层q公司战略会议公司战略会议:今后今后3-5年的战略方向年的战略方向n管理层管理层q年度目标会议年度目标会议n执行层执行层q项目、目标执行会议项目、目标执行会议36决策层决策层:公司战略会议n目的目的:今后今后3-5年的战略方向年的战略方向q时间太长没有必要时间太长没有必要,3年比较适中年比较适中q用用PEST，SWOT方法分析公司的经营环境和方法分析公司的经营环境和竞争对手竞争对手q制定战

12、略规划和资源规划制定战略规划和资源规划n人员：公司内部人员和适当的外部人员：公司内部人员和适当的外部 专家人员专家人员n时间：固定时间：固定n频率：根据行业性质选择季度、半年、年度频率：根据行业性质选择季度、半年、年度37PEST，SWOTnPESTqP：政治环境：政治环境(politics)qE：经济环境：经济环境(economy)qS：社会环境：社会环境(society)qT：技术环境：技术环境(technology)nSWOTqS：优势：优势(strength)qW：劣势：劣势(weakness)qO：机会：机会(opportunity)qT：危险：危险(trap)38如何使决策会议高效

13、：法1.将运营议题和战略议题分开处理。将运营议题和战略议题分开处理。n评估运营业绩和制定战略决策是截然不同的议评估运营业绩和制定战略决策是截然不同的议题，需要不同的讨论方式和思维方式。题，需要不同的讨论方式和思维方式。2.专注与决策，而不是讨论。专注与决策，而不是讨论。n阅读材料，提前天发给与会者。阅读材料，提前天发给与会者。3.评估每一议题的真正的价值。评估每一议题的真正的价值。n风险值（风险值（value at stake)每项议题对公司长期内每项议题对公司长期内在价值的影响。在价值的影响。394.尽快将议题从议程上划掉。尽快将议题从议程上划掉。5.将真正不同的选择摆在桌面上。将真正不同的

14、选择摆在桌面上。n任何战略在付诸讨论或批准前，必须个真正任何战略在付诸讨论或批准前，必须个真正的备选方案。的备选方案。6.采取通用的决策流程和标准。采取通用的决策流程和标准。7.将决策贯彻到底。将决策贯彻到底。n将决策具体化，否则，它们很可能被重新解读，将决策具体化，否则，它们很可能被重新解读，甚至遭到暗中抵制。甚至遭到暗中抵制。n决策一旦形成，不允许有决策一旦形成，不允许有“我不同意这个决策，我不同意这个决策，但是不管怎么说我还是会照办。但是不管怎么说我还是会照办。”40管理层管理层:年度目标会议n目的目的:今年的预算目标今年的预算目标q及时发现问题，及时寻找解决方案，确保目标完及时发现问题

15、，及时寻找解决方案，确保目标完成成n人员：公司相关部门管理人员人员：公司相关部门管理人员q掌握相关信息的人员掌握相关信息的人员q掌握相关资源的人员掌握相关资源的人员n频率：根据行业和部门性质选择：月度、季度频率：根据行业和部门性质选择：月度、季度n要求：新财年前，要有详细、合理的年度预算要求：新财年前，要有详细、合理的年度预算表表q年度预算表是主要的会议依据年度预算表是主要的会议依据41管理层管理层:年度目标会议n配套的会议：配套的会议：q市场会议，市场会议，q销售会议，销售会议，q技术会议，技术会议，q人力资源会议，人力资源会议，q财务会议，财务会议，q客户服务会议，客户服务会议，q物流会议

16、，物流会议，q各部门协调会议各部门协调会议q等等等等42案例：微软目标考核和预算每个财年，公司负责人得过三道数字关：年年初预算、年中考评、年终考评初预算、年中考评、年终考评。公司总裁要带领管理团队一点不含糊地填写厚达42页的标准格式预算表。以第4页竞争对手分析为例，竞争对手是谁，其营业额、人员、利润等等数字一律要写得清清楚楚。通过后的预算放进微软的数字神经系统数字神经系统，每个月实际数字与预算的比较也在这个系统中随时公布，微软全球的公司都看得到。预算数字不能高到给自己下套，也不能低到令老板不满，所以每次做预算就成了最费神的事。吴士宏在进入微软后第一次做预算的时候，就曾被一个下属提出的数字气得掉

17、眼泪。43公司预算体系与目标管理公司预算体系与目标管理n目标问题目标问题n资源问题资源问题n授权问题授权问题n业务分析业务分析n改进措施改进措施n便于反馈便于反馈44执行层：执行层：项目执行会议；n目的目的:完成具体项目的速度和质量完成具体项目的速度和质量q及时发现问题，及时寻找解决方案，确保目标及时发现问题，及时寻找解决方案，确保目标完成完成n人员：项目具体操作和管理人员人员：项目具体操作和管理人员n频率：根据部门和项目性质选择：日会、周频率：根据部门和项目性质选择：日会、周会或月度会议会或月度会议n要求：要按照项目管理原则，分配可执行项要求：要按照项目管理原则，分配可执行项目，发布可执行指

18、令目，发布可执行指令qPDCA是非常适用的方法是非常适用的方法q项目管理法项目管理法45执行例会n晨会、夕会晨会、夕会q分钟分钟n周会周会q个小时个小时n月会月会q小时小时n项目执行会议项目执行会议q不等不等47每天例会：一件必要的事每天例会：一件必要的事n规定时间：规定时间：q准时开始，准时结束准时开始，准时结束n会场：会场：q不要让自己坐得太舒服不要让自己坐得太舒服n与会人员与会人员q越多越好越多越好q三个三个15分钟：分钟：n一线工作小组：一线工作小组：15分钟分钟n小组负责人：小组负责人：15分钟分钟n管理团队：管理团队：15分钟分钟48n谁主持会议：谁主持会议：q可以轮流可以轮流q准

19、时开始，准时结束准时开始，准时结束q坚定地说坚定地说“STOP”n会议议程：会议议程：q什么事：什么事：每人每人30秒，发生了什么？秒，发生了什么？q每日测量每日测量：每天的任务完成情况：每天的任务完成情况q你的麻烦你的麻烦：什么地方出了麻烦？根本原因是？：什么地方出了麻烦？根本原因是？n对对“一切都很好一切都很好”的人进行检查的人进行检查n对麻烦不一定立即解决对麻烦不一定立即解决49每周例会n周会的时间、地点要固定周会的时间、地点要固定n一线员工的周会一线员工的周会30分钟分钟n管理人员的周会是管理人员的周会是1个小时个小时n5分钟：好消息分钟：好消息q有一个良好的开端有一个良好的开端q如果

20、有人连续两周没有好消息告诉大家，领导要私如果有人连续两周没有好消息告诉大家，领导要私下接见一下下接见一下50n10分钟：数字分钟：数字q对个人和全公司的生产力进行测定对个人和全公司的生产力进行测定q3个个“关键绩效指标关键绩效指标”：critical numberq？n10分钟：顾客反馈分钟：顾客反馈n30分钟：分钟：“中间中间”或单一问题或单一问题q集中在每月或每季度的优先性问题上集中在每月或每季度的优先性问题上n结束性评论：结束性评论：q给每个人讲话的机会给每个人讲话的机会51每月例会议程n时间：个小时，或天时间：个小时，或天n人员：所有管理人员包括高层和中层管理者都人员：所有管理人员包括

21、高层和中层管理者都要与会。要与会。n议题：议题：q考察每一个人的优先任务完成情况考察每一个人的优先任务完成情况q考察每月的细节性任务考察每月的细节性任务q讨论什么流程好，什么流程不好，如何调整？讨论什么流程好，什么流程不好，如何调整？52常见的错误：n办公会办公会n常务会常务会53公司会议体系：会议要素公司会议体系：会议要素目的明确目的明确:一个主题,不要“跑题”;会议目的单一、明确才能确保会议效率；人员合适人员合适:相关人员都要到会;会议不是人员地位的象征,而是决策和执行的需要;根据掌握的相关信息的数量选择人员，时间固定时间固定:按照会议性质固定时间;频率适中频率适中:根据会议性质确定合适的

22、频率;日会、周会、月会、季度会、半年会、年会；会议纪要会议纪要：格式规范，内容完整，科学归档；54案例分析：案例分析：GE的会议体系的会议体系55GE的会议制度的会议制度n每季度举行一次公司执行委员会（每季度举行一次公司执行委员会（CEC）n年度领导层和组织评估大会（年度领导层和组织评估大会（C组会议）组会议）n战略和运营评估大会（战略和运营评估大会（S1和和S2会议）会议）n波卡大会波卡大会n不定期的员工问卷调查不定期的员工问卷调查56公司执行委员会：公司执行委员会：CEC会议n每季度举行一次每季度举行一次n两天半的CEC会议，35名高层领导对本公司的业务和外部环境进行详细的评估，确认公司目

23、前面临的最大机遇和存在的问题，同时分享一些经验。nCEO观察下属们思考和协作的方式，并给予指导。57C组会议n领导层和组织评估大会领导层和组织评估大会nC组会议通常大约8-10小时，CEO和人力资源经理和各部门经理进行讨论。对本部门的优秀人才储备和组织顺序等问题进行评估。通用电器是否选派了适当的人选执行某项战略？哪些人需要提拔或奖励？。58战略和运营评估大会：战略和运营评估大会：S1、S2战略会议nS1战略会议通常在每年的第二季度将要结束时举行。nCEO、CFO和CEO办公室的人员将与各部门主管一起讨论公司在未来三年的发展计划，其中包括在CEC会议达成的决议，以及战略内容和战略执行者的人选问题

24、。59S2会议nS2会议通常在每年的11月举行，n它实际上是一次规划会议，其主要关注的是公司在未来12-15个月内的工作情况，并讨论战略和操作的顺序以及资源分配之间的配合问题。60波卡大会波卡大会n波卡大会：公司经理每年在佛罗里达波卡举行波卡大会：公司经理每年在佛罗里达波卡举行的来年企业规划会议；的来年企业规划会议；n在这次会议上，许多目前尚未完成的提案被重在这次会议上，许多目前尚未完成的提案被重新启动；新启动；q公司总部所在地公司总部所在地:波卡波卡61本公司会议体系设计：n练习：63高效会议的高效会议的5步曲步曲64高效开会的要求：n讲清楚目前的情况q是前提，不是目的n会议要有“生产力”n

25、会议要有“产出”65开会开会步曲：步曲：n计划的目标是多少？计划的目标是多少？n实际完成的量是多少？实际完成的量是多少？n算出算出“实际实际”与与“计划计划”的差距的差距n找出产生差距的找出产生差距的根本原因根本原因n制定解决这些差距的方案和制定解决这些差距的方案和执行计划执行计划66提高会议生产力：提高会议生产力：会议中如何分析问题会议中如何分析问题67“问题都在主席台，问题都在主席台，关键就在前三排。关键就在前三排。”68面对残酷的现实n当你准备以一种诚实的心态去发现事实的真相时，当你准备以一种诚实的心态去发现事实的真相时，正确的决策经常是现而易见的，尽管不是总是。正确的决策经常是现而易见

26、的，尽管不是总是。n即使所有的决定不总是正确的，但有一点是肯定的，即使所有的决定不总是正确的，但有一点是肯定的，那就是：如果你不敢面对残酷的现实，你肯定不能那就是：如果你不敢面对残酷的现实，你肯定不能作出一系列的正确决定。作出一系列的正确决定。69情感强度与反馈n要获得要获得真实真实的信息，你必须具有一定的的信息，你必须具有一定的“情情感强度感强度”，也就是说，无论你喜欢与否，你，也就是说，无论你喜欢与否，你都要面对现实。情感强度将使你有都要面对现实。情感强度将使你有勇气勇气接受接受与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中出现的分歧。讨论中出现的分歧。

27、n“拍马屁拍马屁”是正反馈的大敌是正反馈的大敌,是弱反馈的典型是弱反馈的典型特征。特征。n很多经理在很多经理在“马屁声马屁声”中慢性中慢性“自杀自杀”了！了！70事实是一把“手术刀”n面对事实就象在没有麻醉的情况下用手术面对事实就象在没有麻醉的情况下用手术刀给你割除病变组织；刀给你割除病变组织；q确实很痛，但有利于健康！确实很痛，但有利于健康！n人们期望在人们期望在“麻醉麻醉”下动下动“手术手术”q“麻醉麻醉”逐渐变成逐渐变成“负面反馈负面反馈”q希望希望“麻醉麻醉”的心态降低了效率和执行力的心态降低了效率和执行力n要靠情感强度来承受疼痛要靠情感强度来承受疼痛71韩非子：情感强度闻古扁鹊之治其

28、闻古扁鹊之治其据下文“危国”和“甚病之人”，“其”字当为“甚”字之误病病也，以刀刺骨；圣人之救危国也，以忠拂耳。也，以刀刺骨；圣人之救危国也，以忠拂耳。刺骨，故小痛在体而长利在身；拂耳，故小逆刺骨，故小痛在体而长利在身；拂耳，故小逆在心而久福在国。在心而久福在国。故甚病之人利在忍痛，猛毅故甚病之人利在忍痛，猛毅猛毅，勇猛刚毅之君以福拂之君以福拂耳。忍痛，故扁鹊尽巧耳。忍痛，故扁鹊尽巧尽巧，充分发挥他的医术；拂耳，则；拂耳，则子胥子胥子胥，这里代忠臣不失：寿安不失：寿安寿安，君主长寿国家安定之术也。之术也。病而不忍痛，则失扁鹊之巧；危而不拂耳，则病而不忍痛，则失扁鹊之巧；危而不拂耳，则失圣人之意

29、。如此，长利不远垂失圣人之意。如此，长利不远垂流传，功名不久，功名不久立。立。72领导人、经理人的胸怀和素质n“将者，智、信、仁、勇、严也。将者，智、信、仁、勇、严也。”孙子兵法孙子兵法计篇计篇q王皙曰：王皙曰：“智者，先见而不惑，能谋虑、通权变也。智者，先见而不惑，能谋虑、通权变也。信者，号令一也。信者，号令一也。仁者，惠抚恻隐，得人心也。仁者，惠抚恻隐，得人心也。勇者，殉义不惧，能果毅也。勇者，殉义不惧，能果毅也。严者，以威严肃众心也。严者，以威严肃众心也。五者相须，缺一不可。五者相须，缺一不可。故曹公曰，将宜五德备也。故曹公曰，将宜五德备也。735 whys=root cause如果你连

30、续问个为什么，你就能得到如果你连续问个为什么，你就能得到问题的根本原因。问题的根本原因。741：可见原因3：中层诱因：中层诱因4：深层诱因：深层诱因5：根本原因：根本原因2：浅层诱因：浅层诱因6：.国有经济效益不好国有经济效益不好1.产品销售不畅；产品销售不畅；2.研发力量不够，推广不力；研发力量不够，推广不力；3.员工积极性不高；员工积极性不高；4.分配制度不有效；分配制度不有效；5.产权制度不对；产权制度不对；6.不符合人性的经济制度；不符合人性的经济制度；75根本原因的特点n它造成它造成“系统误差系统误差”q如果一个问题反复出现，那它的背后肯定有如果一个问题反复出现，那它的背后肯定有“系

31、统系统误差误差”的存在。的存在。q寻找原因的方法：正向法、反向法寻找原因的方法：正向法、反向法n根本原因往往是一种痛苦的选择根本原因往往是一种痛苦的选择q观念的问题观念的问题q利益的问题利益的问题q习惯的问题习惯的问题76根本原因的特点n当你反复努力没有解决这个问题时，说明你寻当你反复努力没有解决这个问题时，说明你寻找的原因是错的，方法是错的。找的原因是错的，方法是错的。n解决根本原因的方法有时会超出的你的能力范解决根本原因的方法有时会超出的你的能力范围（权力、资源）。围（权力、资源）。q发挥你的领导力发挥你的领导力77解决问题的“正、反方向法”n正向法：正向法：q反向结果：反向结果：n反向法

32、：反向法：q正向结果：正向结果：浴缸里浴缸里的老鼠的老鼠猫狗羊牛象象78项目管理要素项目管理要素 Project management79n项目负责人（项目负责人（the project owner）q项目负责人的唯一性：项目负责人的唯一性：only-one-ownern项目完成的标准（项目完成的标准（the criteria for completion）q项目完成的标准必须可以客观地量化项目完成的标准必须可以客观地量化n项目完成的最后期限（项目完成的最后期限（the deadline for completion）q必须设定、必须设定、q必须明确必须明确n结果的检查考核（结果的检查考核（t

33、he result evaluation）q客观化、量化客观化、量化q考核评估必须按时进行考核评估必须按时进行q结果必须与激励直接挂钩结果必须与激励直接挂钩80特大坑农案惊动中央 总理批示未讨回公道 n一位买了假种子的农民服毒一位买了假种子的农民服毒自尽以谢乡亲，此后上百户自尽以谢乡亲，此后上百户农民开始了长达农民开始了长达10个月的上个月的上访。访。n黑龙江特大坑农害家案惊动黑龙江特大坑农害家案惊动中央，温家宝总理作出批示：中央，温家宝总理作出批示：严肃执法，加大惩处力严肃执法，加大惩处力度度n总理批示促使该案一审判决，总理批示促使该案一审判决，两责任人被判重刑。两责任人被判重刑。n两被告人

34、上诉已近一年，二两被告人上诉已近一年，二审法院却迟迟不见判决。两审法院却迟迟不见判决。两名制假售假者据说在当地和名制假售假者据说在当地和北京有深厚北京有深厚“背景背景”。该案。该案拖延直接造成当地假种子横拖延直接造成当地假种子横行。行。81切忌用语和态度 我将“尽快”完成“大家”“好好”做 我们一定要把这件事情“作好”！好好做，公司会“考虑的”8283Analysizing Doing Changing A-D-C84Problem：问题点n“根除根除”问题：问题：CF0P0F1EP1ACD85非团队的表现非团队的表现n角色类低效角色类低效n态度类低效态度类低效n能力类低效能力类低效n方法类低

35、效方法类低效n体制类低效体制类低效n领导类低效领导类低效86员工的行为动机源于“组织能力”n员工的行为都是合理的员工的行为都是合理的（不合适的员工除外）（不合适的员工除外）！n如果员工的行为不符合公司要求，那是管理者如果员工的行为不符合公司要求，那是管理者的管理工作不到位。的管理工作不到位。n不能及时淘汰不合适的员工，更始管理者的错！不能及时淘汰不合适的员工，更始管理者的错！87A-D-C：分析做改变n分析原因分析原因q深入揭发深入揭发q经受痛苦经受痛苦n坚持行动坚持行动q人性人性“重力重力”学学q固化人性弹簧固化人性弹簧q3个个“疗程疗程”n改变观念改变观念q行为改变促进行为改变促进观念改变

36、观念改变CF0P0F1EP1ACD：管理现象：管理现象：流程：流程：观念：观念88练习A-D-C：89会议中的沟通会议中的沟通90“想法”和“感情”n想法想法：是我们所想象、记忆或考虑的东西。：是我们所想象、记忆或考虑的东西。q想法易于一语道破想法易于一语道破n感情感情：是对于想法（包括我们自己的想法和：是对于想法（包括我们自己的想法和他人的想法）的情绪上的反应。他人的想法）的情绪上的反应。q感受和情感难于理解和表达感受和情感难于理解和表达n理性的、具体的、客观的、可以量化的比情理性的、具体的、客观的、可以量化的比情绪性的东西来得容易、安全。绪性的东西来得容易、安全。n感情是我们将自己的想法、

37、观点和反应个人感情是我们将自己的想法、观点和反应个人化的方式。化的方式。91n将想法和感情进行剥离是很难做到的。将想法和感情进行剥离是很难做到的。n区分想法和感情的能力是重要的沟通技巧。区分想法和感情的能力是重要的沟通技巧。n会议制度中抑制会议制度中抑制“情绪情绪”的表达是很难的，的表达是很难的，也是弊大于利的。也是弊大于利的。92哈罗德。李维特 管理心理学“让沟通渠道交流人们想要交流的一切。将一让沟通渠道交流人们想要交流的一切。将一切都纳入其中，但是将不同的信息进行切都纳入其中，但是将不同的信息进行归类归类，使人们了解真正情况。找出使人们了解真正情况。找出“噪声噪声”的源头的源头并消灭之。人

38、们不需要制造并消灭之。人们不需要制造“噪声噪声”的时候，的时候，他们就会自动停下来解决手边的问题。他们就会自动停下来解决手边的问题。”对会议主持者的能力是有要求的对会议主持者的能力是有要求的93n“老板，由于他们没有及时安排，导致客户在老板，由于他们没有及时安排，导致客户在门口等了很久，情绪都很激动。他们对公司门口等了很久，情绪都很激动。他们对公司的要求置若罔闻。如果是我，肯定会积极主的要求置若罔闻。如果是我，肯定会积极主动地去做，不会发生这种情况。动地去做，不会发生这种情况。”n“老板，老板，由于他们没有及时安排由于他们没有及时安排，导致，导致客户客户在门口等了在门口等了很久很久，情绪都很激

39、动情绪都很激动。他们对公。他们对公司的要求置若罔闻。司的要求置若罔闻。如果是我，肯定会积极如果是我，肯定会积极主动地去做，不会发生这种情况。主动地去做，不会发生这种情况。”n应该如何讲：应该如何讲：“”94知彼解己n首先寻求去了解对方首先寻求去了解对方,然后再争取让对方了解然后再争取让对方了解自己。自己。n这一原则是进行人际交流的关键。这一原则是进行人际交流的关键。95同理心AB行为行为价值观价值观价值观价值观行为行为96沟通的三道障碍n心理层面q技巧q语言n价值观层面q痛苦n个体利益层面q冲突q斗争q波动、动荡心理层价值观层利益层97低效会议中有低效会议中有“毒毒”的语的语言言98低效会议中

40、有“毒”的语言n借口类借口类n推脱类推脱类q这不是我们的职责这不是我们的职责n埋怨类埋怨类q“你们部门怎么还没做完？你们部门怎么还没做完？”q“效果太差了，让我们怎么使用？效果太差了，让我们怎么使用？”q“这谁决定的？太没水平了吧！这谁决定的？太没水平了吧！”q“你们怎么就想不到呢？你们怎么就想不到呢？”q99请列一下你们公司开会时的“毒”语：n：n：n：n：n：n：n：100相应的建设性的语言：n：n：n：n：n：n：n：102如何开会如何开会会前会前会中会中会后会后103会前n确定目标：确定目标：q信息性消化性信息性消化性q建设性创造性建设性创造性n“我们应该做什么？我们应该做什么？”q执

41、行者责任执行者责任n“我们应该如何做？我们应该如何做？”q立法框架立法框架n规则、惯例、体系规则、惯例、体系n设立、改善设立、改善104n进行准备：委员会会议q人员：人理想，人上限q是否每个人都要参加每个议项q询问自己是否真的不需要两个独立的、小规模的会议q决定是否可以要求一两个团队提前讨论、解决一些问题105n文件：文件：q会议议程是最重要的文件。会议议程是最重要的文件。n没有必要使议程过于简洁和含糊不清，如：没有必要使议程过于简洁和含糊不清，如：“发展预算发展预算”q会议前半部分较之后半部分更具有创造力。会议前半部分较之后半部分更具有创造力。q有些议项使会议联合成统一战线，有些则使成员彼有

42、些议项使会议联合成统一战线，有些则使成员彼此分开。此分开。n寻找一个统一的议项结束会议永远是个好主义。寻找一个统一的议项结束会议永远是个好主义。q常见的错误：长时间地详述琐碎而急迫的议项，因常见的错误：长时间地详述琐碎而急迫的议项，因而排除了那些具有根本重要性的项目，它们长期而而排除了那些具有根本重要性的项目，它们长期而不即刻。不即刻。106每项议程上标明开始和结束的每项议程上标明开始和结束的时间通常是个好主意时间通常是个好主意！严格执行！严格执行！107会议习惯：n准时准时n充分自由的讨论充分自由的讨论n有效地决策有效地决策108主席的工作主席的工作n命令者还是服务者？命令者还是服务者？n同

43、向会议成功的最大障碍是主席的自我纵容！同向会议成功的最大障碍是主席的自我纵容！q准则：将自己的干预限制在一句或则最多两句话之准则：将自己的干预限制在一句或则最多两句话之内。内。n讨论的结构：讨论的结构：q“问题问题”背后的背后的“问题问题”是什么？是什么？q用用“数据数据”证明证明“问题问题”q解决的方案：项目四要素解决的方案：项目四要素109如何控制会议的进程？n时间分配时间分配n会议内容会议内容5大分类：大分类：eaddmq情况说明情况说明:explain status-quoq原因分析原因分析:analyze causeq方案讨论方案讨论:discuss program q计划制定计划制

44、定:develop planq执行宣导执行宣导:motivate team110会议内容会议内容5大分类：大分类：eaddmn情况说明情况说明:q时间过长时间过长q重复重复n原因分析原因分析:q表层表层q借口借口n方案讨论方案讨论:q时间不够时间不够q过程控制过程控制n计划制定计划制定:q没有没有“四要素四要素”n执行宣导执行宣导:q流于形式流于形式q严肃有余，激励不足严肃有余，激励不足q没有没有“深入深入”人心人心111n引导会议：引导会议：n安排主题：安排主题：q避免误解和混淆是主席的责任。避免误解和混淆是主席的责任。q及时进行讨论的阶段性总结。及时进行讨论的阶段性总结。q及时结束讨论：及

45、时结束讨论：n在更深入地进行下去之前需要更多的事实。在更深入地进行下去之前需要更多的事实。n讨论已经表明，会议需要未出席者的观点。讨论已经表明，会议需要未出席者的观点。n成员们需要更多的时间来思考议题，与同事讨论。成员们需要更多的时间来思考议题，与同事讨论。n情况开始变化，很可能会很快改变。情况开始变化，很可能会很快改变。n本次会议将不会有足够的时间来讨论、审查该项目。本次会议将不会有足够的时间来讨论、审查该项目。n很明显，两个或三个成员可以在会议之外处理该议项，而很明显，两个或三个成员可以在会议之外处理该议项，而不必占用其他人的时间。不必占用其他人的时间。112n安排人员：安排人员：n控制喋

46、喋不休者控制喋喋不休者q好方法：选中他讲的一个词作为借口插入，打断好方法：选中他讲的一个词作为借口插入，打断n引导沉默不语者引导沉默不语者q缺乏自信的沉默缺乏自信的沉默q敌意的沉默敌意的沉默n保护弱者保护弱者n鼓励思想碰撞鼓励思想碰撞q会议必须是一种方法的论证，而不是人的争辩。会议必须是一种方法的论证，而不是人的争辩。n提防压制建议的反应提防压制建议的反应n最后转向一位资深的人最后转向一位资深的人n结束时提及成果结束时提及成果113会议主持人必须做的会议主持人必须做的4件事件事114会议主持人必须做的4件事1.控制会议进程控制会议进程q不要跑题，不要分不要跑题，不要分“岔岔”q控制时间控制时间

47、2.引领会议深入引领会议深入q权衡利弊权衡利弊q探讨根本原因探讨根本原因3.提醒、纠正会议中的提醒、纠正会议中的“不良因素不良因素”和会议和会议“毒毒”语语q及时指出、及时纠正及时指出、及时纠正4.确保会议产出确保会议产出q会议记要会议记要115裁决式管理者裁决式管理者判断式管理者判断式管理者116n裁决式管理者注重对其下属行为进行裁决的力裁决式管理者注重对其下属行为进行裁决的力量和权力。量和权力。n裁决式管理者倾向于惩罚下属。裁决式管理者倾向于惩罚下属。n会：窒息员工的创造性，压制了想法的自由交会：窒息员工的创造性，压制了想法的自由交换。换。117n那种依赖肯定与合作来达到目的的管理者，称那

48、种依赖肯定与合作来达到目的的管理者，称之为判断式的管理者。之为判断式的管理者。n他们对：权力、效率、地位和决策有着不同的他们对：权力、效率、地位和决策有着不同的理解。理解。118判断式管理者判断式管理者最有效的模式是由一个老板掌最有效的模式是由一个老板掌管全局。管全局。裁决式管理者裁决式管理者最有效的模式是相互合作，利最有效的模式是相互合作，利用团队成员的各种潜能。用团队成员的各种潜能。完成任务的成就激励着人们，完成任务的成就激励着人们，我能够提供完成任务的机会。我能够提供完成任务的机会。我检查、监督和控制下属的努我检查、监督和控制下属的努力。力。我激励下属。我激励下属。我利用自己的经验、权力

49、和技我利用自己的经验、权力和技能来帮助下属完成任务。能来帮助下属完成任务。当下属以我不能接受的方式行动或表当下属以我不能接受的方式行动或表达他们的自己的意志时，我要指出他达他们的自己的意志时，我要指出他们的错误。们的错误。当下属执行任务时，我的任务当下属执行任务时，我的任务是对他们的行为进行判断。是对他们的行为进行判断。当当，我假设他们这么做有着恰当，我假设他们这么做有着恰当的理由，我将从这个观点出发，考虑的理由，我将从这个观点出发，考虑这些行为。这些行为。我的角色是参与到下属的活动我的角色是参与到下属的活动中去，保证他们成功。中去，保证他们成功。119实现会议功能的实现会议功能的“5环环”：

50、佩（呸！）成长试纸确保产出，检查结果！确保产出，检查结果！120佩，成长试纸佩，成长试纸PGPEI问题点问题点成长点成长点项目项目执行执行坚持坚持态度能力行动结果121Problem：问题点n什么是问题？n谁发现？q自己q外部n专家n客户n对手n严重度n涉及范围n机制、制度122禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵借来的火，点不亮自己的心灵”124Growing：成长点n借口点借口点n矛盾点矛盾点 nAttitude is everything!n心态、方向心态、方向n谁做决策：可以源自员工的内心谁做决策：可以源自员工的内心n态度是基础，方法是关键态度是基础，方法是关键q态度是堵绝后路