上承战略下接人才参考课件.ppt

1、1上承战略下接人才人力资源管理高端视野人力资源管理高端视野潘平潘平2出版社出版社:清华大学出版社清华大学出版社副标题副标题:人力资源管理从入人力资源管理从入门到精通必备丛书门到精通必备丛书原作名原作名:潘平潘平 著著出版年出版年:2015-2-1页数页数:364定价定价:66.00元元装帧装帧:平装平装ISBN:97873023918213人力资源管理这佛光闪闪的高原三步两步便是天堂却仍有那么多人因心事过重而走不动4人力资源管理体系5人力资源管理6l故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，

2、危则动，方则止，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。孙子兵法孙子兵法势篇势篇7人才战略管理8HR集团管控模式集权分权9HR集团管控模式制定总部薪酬政策和制度，对事业部提供薪酬管理的咨询负责总部员工的人工成本预算负责总部员工的薪酬计发负责制定总部管理团队人员激励机制、事业部董事会的激励机制采用集团信息系统平台负责总部员工及事业部管理团队成员信息维护制定本单位薪酬制度，报集团HR备案事业部年度人工预算报集团备案，预算执行情况按季度报备负责事业部员工薪酬计发事业部其余高管激励制度由事

3、业部自行制定，报集团审核、董事会审批可采用集团HR信息系统平台，负责事业部员工信息维护，管理团队信息报集团备案直管型直管型监管型监管型顾问型顾问型制定总部和事业部薪酬策略和制度审批事业部年度人工成本预算并对事业部月度预算执行情况进行管理负责总部和事业部主要经营者的薪酬计发负责事业部主要经营者及总部派出人员的激励管理采用集团统一的信息管理平台并负责总部及事业部以上员工信息的维护执行总部制定的薪酬制度负责事业部其他人员的薪酬计发制定事业部部门经理级的激励机制，报总部审批采用集团信息管理平台并负责事业部经理级一下员工的信息维护制定总部薪酬策略和制度，指导事业部薪酬制度的制定负责总部员工的人工成本预算

4、，负责总部员工及事业部主要经营者的工资计发制定事业部主要经营者及总部排出人员的激励机制，上交董事会审批采用集团统一的信息系统平台并负责总部及事业部管理团队的信息维护在总部指导下制定薪酬制度，报集团HR审核事业部年度人工预算报集团HR审核，预算执行情况季度或月度报备负责事业部主要经营者以外成员薪酬计发制定事业部经理级的激励机制，报总部备案采用统一信息系统平台，负责事业部管理团队一下人员的信息维护总部事业部/子公司10三大中心政策设计专业咨询变革管理管理监督创新推广战略伙伴需求分析政策执行专业支持行政事务信息采集协助支持从：处理常规问题共享服务中心到：处理HR交易11干部队伍建设（扩展）l干部素质

5、模型干部素质模型l发展通道设计发展通道设计l干部选拔机制干部选拔机制l360度人才盘点利器度人才盘点利器l后备干部梯队管理后备干部梯队管理12任职资格管理所谓任职资格，是指在特定的工作领域内根据任职职格标准，对员工能力的证明。一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指能按企业标准来满足业绩要求的能力。13任职资格标准14任职资格级别能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想；或能够提出本领域重大体系项目的变革方向和能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想；或能够提出本领域重大体系项目的变革方向和战略思想战略思想精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势

6、，指导整个体系的有效运作；能够指精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作；能够指导解决本领域内的重大、复杂问题；或能够承担本领域重大体系项目的策划、推动和执行导解决本领域内的重大、复杂问题；或能够承担本领域重大体系项目的策划、推动和执行精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序或方法来解决，熟悉其他子系统的运作；对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改

7、革现有的程序或方法来解决，熟悉其他子系统的运作；或能够承担本领域重大项目多个系统的策划、推动和执行或能够承担本领域重大项目多个系统的策划、推动和执行具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作；或能够承担本领域重大项目某一范围的策划、推领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作；或能够承担本领域重大项目某一范围的策划、推动和执行动和执行具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；

8、在给予适当指导具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在给予适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作；或能够独立执行本领域中小项的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作；或能够独立执行本领域中小项目或较大项目中某一模块，独立完成所负责业务范围的项目要求目或较大项目中某一模块，独立完成所负责业务范围的项目要求具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在给予适当指导的情况下能够完成单项或局具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在给予适当指导的情况下能够完成单项或局部的业务部的业务职位胜任能力完全

9、达到相应任职资格标准的所有要求，并职位胜任能力完全达到相应任职资格标准的所有要求，并且长期表现一贯如此，在相应岗位上长期业绩优良且长期表现一贯如此，在相应岗位上长期业绩优良职位胜任能力基本达到相应任职资格标准的要求，在相应职位胜任能力基本达到相应任职资格标准的要求，在相应职位上的长期业绩良好职位上的长期业绩良好职位胜任能力大部分达到相应任职资格的要求，在相应岗职位胜任能力大部分达到相应任职资格的要求，在相应岗位上业绩表现一般位上业绩表现一般1516基本信息员工姓名部门名称职位名称现职位任职资格等级要求主要专业：()专业()级 其他专业：个人已取得任职资格专业和等级()专业()级()等 获得时间

10、：年 月认证类别续评晋等晋级新评必备经历举证序号必备经历要求证明材料个人举证举证材料证明人及联系电话业绩在近一年内绩效表现：S A B C D 品德序号品德项个人自评 是 否本人承诺以上举证信息真实，如有弄虚作假行为，愿承担相应责任，一年内不得申请任职资格晋等、晋级；公司视情节采取降级或直接降为最低级别措施。申请人签名：日期：主管意见(如出现虚假信息，主管负有连带责任)：是否符合认证需求计划要求：是否上述举证材料内容是否真实：是否如有虚假请说明：该员工在上一年年度业绩考评结果为：S A B C D 该员工在上一年度内是否有品德不良事件：是否品德不良事件说明：根据该员工的个人举证，是否同意员工申

11、请该专业等级：同意不同意如不同意请说明原因：员工直管领导签名：日期：员工任职资格认证申请举证表申请专业：申请级别：申请级等：1718防止考试题目泄露、考场纪律松懈1、封闭断网的环境中开发试题，开发好的试题立即用于考试，避免泄题2、在考试现场，严肃考纪，加强监考巡考3、如发现考场人员违纪，取消考试资格，且一年之内不得再申报任职资格等级192021员工姓名职位所在部门认证结果反馈：一、主管意见(说明：针对员工所申请专业和级别的任职资格标准所列关键技能和基本素质提出反馈意见)1.优点：2.改进点：3.改进建议二、认证结果专业级等三、员工意见和建议员工签字主管签字日期日期任职资格认证结果反馈双向沟通表

12、22招聘人才招聘指企业根据发展需要而进行的搜寻、吸引并说服符合要求的应聘者到本组织就职的一系列的人力资源管理活动过程。23招聘高端核心人才24招聘校园优秀人才类别适应性稳定性成长性创新性总分院校985 院校211 院校一本院校二本院校学历硕士本科生源地辽宁河北 成长环境城镇农村相关政策影响户籍薪酬相关福利培训发展四性定策略25评估定计划机械制造自动化财务管理博士辽宁硕士湖北本科吉林学历学历生源生源人数人数专业专业学历专业毕业生去向深造报送通过率深造考试通过率自主创业就业博士机械设计硕士自动控制本科自动化生源信息调查表毕业生去向调查表26评估定计划业务分类用人部门工作满3年人数前三年应届校园人才

13、接收与流失情况合计（工作满3年）N-3年N-2年N-1年接收人数外部流失流失率存量接收人数外部流失流失率存量接收人数外部流失流失率存量接收人数外部流失流失率存量合计营销业务一部小计制造业务一部小计人员流失分析表27评估定计划业务分类用人部门XX年人数未来2-3年需求人数未来2-3年流失人数人员缺口补充渠道小计社会招聘内部调配校园人才储备补充合计营销业务营销一部营销业务合计制造业务制造一厂制造业务合计人才盘点分析表学历专业类别A单位B单位研发工艺质量海外营销国内营销后台硕士机械制造财务会计本科市场营销招聘计划需求表28培训明道优术取势29明道：经营培训30优术：培训的两级管理模式核心要素具体内容

14、组织集团培训部；职能部门培训科/培训主管；事业部培训科/培训主管流程培训需求调研流程；培训计划制订流程；培训项目实施流程；培训效果评估流程；培训资源开发流程能力培训体系规划能力；培训项目策划能力；培训项目实施能力；培训效果评估能力；讲师培养能力；课程开发能力企业大学定位与核心功能两级分工模式核心要素31优术：3C培训体系搭建32优术：3C培训体系搭建 33优术：3C培训体系搭建34“五步成才”校园人才培训第一阶段：从社会感知企业眼观：形象-摄影耳听：品牌-口碑口说：情怀-述说笔写：感受-征文思考：发展-调研第二阶段：从课堂认知企业军训：体会纪律、树立斗志拓展：融入课堂、锻炼合作课堂：感受历史、

15、历经磨练答辩：挥洒激情、洋溢青春第三阶段：从一线体验企业渗透：切身感受一线管理滋润：了解一线文化并融入其中改变：学会耐得住寂寞才能成功洗礼：认同企业价值观并参与价值创造第四阶段：从岗位融入企业遴选：广泛培养，重点栽培胜任：因材施教，培养骨干技能：精于业务，成为能手成长：发现潜能，培养中坚第五阶段：从认证起航职场发光-认可柔韧-曲伸百炼-品质价值-增值35取势：用培训资源构建学习生态圈36绩效管理绩效绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括组织绩效和个人绩效两个方面。绩效管理绩效管理是通过将企业战略目标和个人目标结合，挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目

16、标的一个循环往复的过程。37绩效管理架构体系战略及绩效管控组织、流程和资源保障企业文化员工和组织自下而上形成合力支撑战略执行战略自上而下分解和传递战略地图及BSC员工绩效承诺38组织绩效与个人绩效的承接企业业务重点与KPI部门重点业务与KPI岗位重点业务与KPI公司KPI部门KPI岗位KPI高层绩效中基层绩效员工绩效组织绩效个人绩效39绩效管理目标体系企业长期发展战略企业短期战略业务战略澄清战略目标KPIS客户质量成本客户KPI质量KPI成本KPI客户财务内部运营学习成长类别KPI权重确保目标改善目标挑战目标得分财务客户内部运营学习成长一、业绩目标KPI共享指标贡献指标独有指标重点工作项目业务

17、项目协同项目二、团队协作目标二、团队协作目标三、个人发展目标三、个人发展目标40个人绩效承诺(PBC)41设置目标：各单位业务计划、目标目标承诺：每年三月底前签订年度目标绩效管理实施体系业务运营管理组织绩效组织绩效评议业务回顾月度/季度跟踪月度/季度评价，年度评价结果运用：调薪、年度奖金个人绩效管理42绩效管理流程体系年度经营方针目标年中经营方针目标调整1、年度回顾2、制定年度个人绩效承诺1、月度辅导、季度考核2、业绩完成情况跟踪年中个人绩效承诺调整年度个人绩效承诺考核1、月度辅导、季度考核2、业绩完成情况跟踪日常辅导绩效审视绩效承诺刷新关键事件记录直接主管评价集体评议反馈面谈低绩效员工管理绩

18、效改进计划考核申诉目标分解设定目标形成书面承诺绩效管理宏观闭环绩效管理微观闭环43集团化企业绩效管理两级体系一级二级三级两级分工集团事业部员工个人绩效绩效管理战略负责执行绩效管理体系规划与政策管理绩效管理体系设计（业务架构、职能及两级界定）负责执行绩效政策管理绩效维度及评价方式管理技术人员负责执行技能营销人员指导原则负责绩效结果分析政策制定管理技术人员负责执行技能营销人员指导原则负责绩效应用政策制定管理技术人员负责执行技能营销人员指导原则负责绩效流程管理管理技术人员负责执行技能营销人员指导原则负责绩效管理平台与工具管理负责应用绩效指标管理流程、工具负责应用绩效指标库备案负责绩效运行管理绩效计划

19、、辅导、考核、反馈、应用跟踪负责运行监控、审计与纠偏绩效审计负责配合运行纠偏负责执行44绩效管理推进步骤解决企业战略落地问题解决员工目标高低部分的问题，推动员工主动工作解决员工干好、干坏的问题三小步三小步九大步九大步作用作用45薪酬激励薪酬管理薪酬管理所追求的最佳境界是双竞争性，即对人的竞争性和人工成本的竞争性。46薪酬激励分类信息类型内容组织信息所在组织规模员工人数、销售收入、固定资产、市场占有率、净利润等组织机构组织机构图，采用的组织模式，部门、科室的设置情况，下属机构或最小管理单元等管理层级各层级的管理关系、人数、管理幅度、管理权限，任职资格要求人员结构学历、工龄、年龄、地区等其他信息专

20、业人员的层次及任职资格要求，职业发展路径薪酬信息薪酬结构基本工资及占比；固定薪酬的设置方式；与绩效相关的变动薪酬，如奖金的设置；其他津贴、补贴以及福利项目的构成；长期激励项目（对象、标准、激励方式）薪酬水平各薪酬结构的标准及占总薪酬的比例考核方式与薪酬有关的绩效考核挂钩方式，如奖金和股权等薪酬政策薪酬调整机制非物质信息带薪假、职业发展、晋升机会、组织氛围47薪酬激励48薪酬激励项目启动方案批准项目批准工程发布产品工艺验证预试生产试生产正式投产产品发布投放市场注重质量、成本和进度注重市场反响短期奖励中期激励奖金来源研发费用产品直接利润分配原则个人贡献与项目节点强挂钩个人收益与后期市场反响挂钩奖金

21、形式质量奖、成本奖、进度奖、安全奖例；改善奖励、专利奖励、评优评先奖励市场成果表现奖、超额任务奖、利润分享奖49A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人职能部门职能部门车间车间厂长薪酬激励项目管理部门对项目团队的管理评价QCT指标项目计划交付物项目团队对职能部门评价计划的协调能力资源支持交付物的状态各职能业务目标成本50薪酬激励质量奖励质量完成情况100%95%90%小于90%兑现系数10.80.50成本成本奖励奖励成本达成偏差率30兑现系数1.21.110.90.70.30整体个体51薪酬激励海尔、伊利、三一重工万科、光明、宇通客车中联重科、夏新华新、上汽、上建国航、神华、东方锆业华

22、为52股票期权股票价格时间市场价行权价授予日生效日行权日失效日市场价上升，行权1，买入股票2，卖出股票下降，不行权差价收益期权限制期，被授予人未获得行权权力期权可行权期，根据生效规则，分批或一次性获得行权权力53限制性股票模式示意图股票价格时间授予日生效日行权日失效日获得所持有股票市场价值的全值限制期，被授予人不能转让或出售股票根据生效或限制条件失效规则，分批或一次性获得股票自由处置权54股票增值权模式示意图股票价格时间行权价授予日市场价生效日行权日失效日市场价上升，行权2，卖出股票下降，不行权公司直接支付差价增值权限制期，被授予人未获得行权权力增值权可行权期，根据行权时间表，分批行使行权权力

23、55虚拟股票模式示意图股票价格时间授予价授予日分红日分红日溢价分红溢价分红56长期激励方案的核心要素内容57员工关爱经营企业就是经营人，经营人就是经营人心。企业和员工不再是单纯的契约关心，管理也不再是僵化的制度和约束控制，管理也要讲究“人情”。58员工关爱职业阶段痛点物质层面精神层面青年员工心理角色的转变组织中关系的重建立工作中的不适应物质生活上的压力解燃眉之急：货币化的福利项目为主、实物福利为辅师带徒情感交流，沟通辅导组织入职培训丰富工作以外的生活中年员工职业发展天花板缺乏激情经济压力工作生活失衡技能退化解决后顾之忧：周期性休息；争取教育资源；家庭成员的健康提供具有竞争性的晋升机制提供自我学

24、习和提升的机会发展领导力，接班人计划，推行导师制，定期轮岗老员工关注家庭、健康保证安度晚年：丰富业务生活、关注健康、物质保证知识转移，终身贡献奖59标杆学习标杆学习是追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法，其实质是模仿、学习和创新的持续改进过程。人力资源管理标杆学习的本质在于学习先进、持续改善、创新变革、支持发展。60标杆学习的组织614F标杆学习管理流程序号序号信息渠道信息渠道优点优点缺点缺点用途用途1 1 网络收集网络收集信息量大；耗时信息量大；耗时短；成本低短；成本低核心信息少且比较零散，不核心信息少且比较零散，不能系统反映标杆信息；时间能系统反映标杆信息；时间有效性差，比较陈旧有效

25、性差，比较陈旧适用于项目启动初期对企业的初步了解适用于项目启动初期对企业的初步了解阶段，并可完善、补充标杆学习的后续阶段，并可完善、补充标杆学习的后续内容内容2 2 直达交流直达交流信息量大；信息信息量大；信息真实度高真实度高人力资源涉密信息较多，较人力资源涉密信息较多，较难促成交流机会，难以深度难促成交流机会，难以深度了解标杆实践内容了解标杆实践内容适用于在对标杆整体进行了解的基础上，适用于在对标杆整体进行了解的基础上，对现有资料进行评审修订，或在资料空对现有资料进行评审修订，或在资料空白阶段作为开荒的主要手段之一白阶段作为开荒的主要手段之一3 3 专家访谈专家访谈信息量大；信息信息量大；信

26、息真实度高；能深真实度高；能深入了解标杆实践入了解标杆实践耗时长；费用高耗时长；费用高核心渠道，适用于全面、深入学习标杆核心渠道，适用于全面、深入学习标杆实践，并从专家的角度针对企业当前存实践，并从专家的角度针对企业当前存在的问题，制订切实可行的学习计划在的问题，制订切实可行的学习计划4 4 咨询项目咨询项目信息量大；信息信息量大；信息真实度高；能深真实度高；能深入了解标杆实践入了解标杆实践耗时长；费用高；易泄露公耗时长；费用高；易泄露公司信息司信息核心渠道，适用于全面、深入地学习标核心渠道，适用于全面、深入地学习标杆实践，是目前行业通用的渠道杆实践，是目前行业通用的渠道业务需求程度（低高）实

27、施难易程度（易难）62国际化人力资源管理与开发国际化人才是指具有国际化意识、国际一流的知识结构，视野和能力达到国际化水准，善于在国际化竞争中把握机遇和争取主动的人。63国际化人力资源管理与开发层级维度人才来源/任用维度职能维度母国东道国/第三国东道国第三国母国人才来源人才任用64各类国际化人才的优缺点人才来源优点缺点母公司员工（A、B）熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可确保分公司与母公司在企业目标、公司政策方面保持一致；对员工个人的发展以及提高母公司员工整体素质有利适应东道国文化、语言、政治和法律坏境的时间较长；选拔、培训、薪酬以及维持费用较高，增加运营成本；不利于海外分公司的管理

28、层与下属的有效沟通与合作东道国员工（C）能更快使用新工作岗位，而且有利于员工对分公司产生归宿感；可加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，方便开展工作与母公司的协调能力可能较差，适应母公司政策、战略及经营方式的时间较长；对公司的忠诚度可能会有影响第三国员工（D、E）具备精通某领域的专业能力，可按照国际标准指导或实施；职业跨国管理人员可能比母公司外派员工更熟悉地区情况，语言和文化环境适应性较强薪酬福利高于当地员工，一些国家对雇用这类人才较敏感，甚至会拒绝入境工作65国际化人才素质模型能力类型能力要素要素描述三项基础要素语言技能用东道国/第三国语言沟通的能力国际动力愿意接受国际化相关岗位的程度以及对国际任务的责任感家庭支持度配偶、子女等家庭成员对从事国际化业务岗位的接受度与支持度三项国际化能力国际化适应能力身体素质对新环境的适应能力以及思维对新的行为与态度的适应能力跨文化交际能力具备跨文化沟通能力、文化容忍力和接受力国际化运作能力基于国际市场，统筹国际人才和生产资料配置来实现财务目标的能力三项核心技能领导力管理全球化团队所需的领导能力管理技能不同职业群体中体现的具有共性的管理技能和管理知识要求专业技能熟悉掌握本专业的国际化知识及实操方法，具备完成国际任务应有的技能与知识