F2823连锁经营管理理论与实务课件.ppt

1、21世纪高职高专规划教材连锁经营管理系列连锁经营管理理论与实务 窦志铭 编著中国人民大学出版社 目 录n 第一章 连锁经营概述n 第二章 连锁企业组织n 第三章 连锁企业战略管理n 第四章 连锁分店选址n 第五章 连锁企业商品采购与配送n 第六章 连锁企业的促销活动及价格管理n 第七章 连锁企业管理信息系统n 第八章 连锁企业人力资源管理n 第九章 连锁经营绩效测评n 第十章 特许连锁经营第一章 连锁经营概述n学习目标n 1.了解连锁经营的概念及特征；n 2.掌握开展连锁经营的优势；n 3.熟悉主要的连锁经营方式和特点；n 4.了解开展连锁经营的行业分布。第一节连锁经营的本质特征及优势n一、连

2、锁经营的概念 n连锁经营（Chain Operation），是企业经营若干同行业或同业态的店铺，以同一商号、统一管理或授予特许经营权方式组织起来，共享规模效益的一种经营组织形式。二、连锁经营的本质特征n（一）组织形式的联合化和标准化n（二）经营方式的一体化和专业化n（三）管理方式的规范化和现代化三、连锁经营的优势n（一）共享效应n 1企业形象共享；2广告宣传共享；3技术服务共享。n （二）扩张效应n 1广泛地吸引合作者；2较低的投资风险。n 3标准化的扩张n （三）整合效应n 1提供统一的消费模式；2整合企业的市场行为。第二节 连锁经营的类型n最常见的是将连锁经营分为三种类型：一是正规连锁（R

3、egular Chain,简称RC），即总公司直接投资开设连锁店；二是自由连锁（Voluntary Chain,简称VC），即保留单个资本所有权的联合；三是特许连锁（Franchise Chain,简称FC），即以经营权的转让为核心的连锁经营。一、三种连锁类型的特征n（一）正规连锁的特征n （1）正规连锁具有资产一体化的特征，即每一家连锁分店的所有权都属于同一主体，归一个公司、一个联合组织或单一个人所有；n （2）正规连锁实行总公司统一核算，各连锁分店只是一个分设的销售机构，销售利润全部由总公司支配；n （3）正规连锁总公司与其下属分店之间的关系属于企业内部的专业化分工关系，所以在经营管理权上

4、高度集中，各连锁分店不仅店名、店貌等完全统一，经营管理的决策权如人事权、进货权、定价权、财务权、投资权等，也都高度集中在公司总部，公司总部为每个连锁分店提供全方位的服务，以保证公司的整体优势。（二）自由连锁的特征n（1）成员店的所有权、经营权和财务核算都是独立的，可以使用成员店各自的店名、商标，但是，当自由连锁店发展到合股建立一家能为成员店提供服务的商业机构时，使用不同店名、商标的成员店往往会转换成使用统一店名、商标的连锁店；n （2）总店或主导企业通过商业信誉建立一种互助互利关系，以达到规模经营的目的；n （3）总店与成员店之间是协商和服务的关系，总店主要负责统一进货和配送，各成员店在核算、

5、盈亏、人事安排、经营方式及经营规模、经营策略上都具有很大的自主权。（三）特许连锁的特征n（1）特许连锁具有资产的独立性，即特许连锁店之间以及连锁店与总公司之间的资产都是相互独立的；n（2）特许连锁实行独立核算，即特许连锁店与其总公司都是独立核算的企业，特许连锁店在加盟时必须向总公司一次性交纳品牌授权金，并在经营过程中按销售额或毛利额的一定比例向总公司上缴定期权利金；n（3）总公司与其授权成立的特许连锁店之间的关系是平等互利的合作关系，所以在经营管理上往往不采取强制性的措施，而是一方面通过特许合同规定双方的权利义务，另一方面通过有效的服务、指导和监督来引导特许连锁店的经营行为，因此，对总公司来说

6、，最重要的是履行特许合同的义务，并树立为特许连锁店服务的理念。二、三种连锁类型的优势与缺点n（一）正规连锁的优势与缺点n 正规连锁在市场竞争中体现的主要优势是：能够通过大批量采购来大幅度降低经营成本和价格；可以统一调配资金、设备、商品及人员，有利于充分利用企业资源，提高经营效率；另外，总公司对分店布局和新店开发具有较强的调控能力。连锁分店可以将主要精力用在商品管理和改善服务上。但是，采用正规连锁的方式，要求总公司必须具有较强的经济实力，而且能够处理好集中管理和分散经营的关系。（二）自由连锁的优势与缺点n自由连锁既具有连锁经营的规模优势，同时又能保持独立小商店的某些经营 特色，因此，在中小企业众

7、多的地区发展自由连锁是比较合适的。自由连锁具有较好的灵活性、转换性和发展潜力，可以逐渐发展成为独资连锁或特许连锁。自由连锁的缺点是统一性较差，决策迟缓，组织不稳定，受地域限制较大。（三）特许连锁的优势与缺点n 采用特许连锁经营方式，对总公司、特许店及整个社会都有明显的益处。对总公司来说，能以较少的资本达到迅速发展公司业务的目的，实际上具有融资的功能。对于投资者一旦加盟，既可以利用总公司的技术、品牌和商誉开展经营，又享有总公司全方位的服务，经营风险较小，利润比较稳定。n 但如果总公司片面追求品牌授权金，大量发展特许店而又缺乏有效的管理和强有力的服务能力，不仅会使企业形象受到严重损害，而且也会使投

8、资者的权益受到侵犯，最终很有可能导致整个特许连锁系统的崩溃。第三节 开展连锁经营的行业分布n一、零售业-社区便利店是重点 n 零售业是国内最早尝试发展特许加盟的行业。目前，零售业发展特许经营的主力业务是便利店。在发展便利店连锁经营方面，上海走在最前列，被称为上海企业领跑中国便利店。n 但便利店发展也不能盲从，社区便利店和社区超市应是社区商业的重点。二、餐饮美食-理性发展 n餐饮连锁是特许加盟的主导力量。从1993年全聚德集团发展特许加盟体系开始，餐饮业在特许经营领域的发展中一直起带头作用。但随着行业的不断发展，目前餐饮业已步入品牌调整期。马兰拉面、老家快餐店2004年加盟店数仅增长3左右，大大

9、少于直营店的增长。东来顺也对其自身经营发展速度进行了调整，2005年按15的速度增长；而经过几年快速发展的昆明大滇园滇味火锅已经进入盘整阶段，2004年加盟店关闭了45家，2005年只建3至5家。但餐饮行业整体发展势头仍猛。三、服装服饰-渐趋规范n服装企业的特许经营常常只是在价值链末端销售环节的特许，永远不会伸展到前端原材料采购、产品设计、产品生产诸环节。特许人和被特许人在价值链上的战略同盟关系使得服装企业或服装品牌的特许经营从一开始就在一条相对规范的道路上运行，所以前景还比较看好。四、洗衣行业-稳中求胜n洗衣业开展特许经营源于20世纪90年代中期，是目前我国特许经营应用得最为广泛、市场发展也

10、较稳定的行业，其领导品牌基本形成，管理体系也趋于成熟。2004年洗衣业服务网点已经发展到100多万个，从业人员也从1979年的3万人发展到如今的400多万人。据业内专家估算，洗衣市场容量将在400亿元。像北京的福奈特和荣昌伊尔萨、上海的象王（中国台湾品牌在内地发展）和郑州的康洁等就是利用特许经营实现了其在全国的扩张。五、家装行业-产业链整合n家装行业是我国改革开放后迅速发展起来的新兴行业，日益成为新的消费热点和新的经济增长点。n 2004年，家装行业的特许经营进入了一个非常关键的发展阶段，企业普遍把精力从前几年的重在数量扩张转向支持、提升现有的特许系统，放慢扩充网点的速度，实现系统良性发展。有

11、些企业如北京东易日盛、业之峰、元洲、龙发，上海的百姓，重庆的九鼎日盛，深圳的居众等，都开始整合家装、家居产业链，为加盟商提供更为广阔的利润增长空间。六、汽车养护-市场巨大n据有关资料显示，早在20世纪80年代，美国汽车专业维修市场就开始迅速萎缩，汽车养护企业逐渐占到了整个汽车保修行业的80以上。这些企业不但年均营业收入超过100亿美元，而且将车辆报废率减少1/5,一举取代了传统汽车修理业的霸主地位。n在国内，全国私人汽车的保有量已占汽车总量的1/3以上，在北京等大城市私人汽车拥有量还在大幅度地增加。所以，汽车养护业作为我国一种新兴行业发展势头日渐迅猛。据了解，还有一些重点城市的区域品牌，如北京

12、月福、爱义行、中石化长城润滑油公司等，虽然目前没有开展特许加盟业务，但规模发展特许经营是其未来目标。七、房产中介-诚信是关键n近两年房地产行业良好的发展势头直接带动了房屋中介服务的迅速兴起，在丰厚的投资回报刺激下中介连锁店如雨后春笋般出现在大街小巷，连二、三级城市也出现了房屋中介的身影。天津顺驰置业2004年在全国就有高达800家的店铺数，全年营业收入总额也有15亿元。n 调查还显示，房产中介特许经营企业的店铺数和收入两项指标均高于特许行业平均增长水平两倍以上，其中收入指标更是在三倍以上。但在直营店和加盟店发展的绝对数上看，直营店数量大大高于加盟店，这不同于其他行业。因为交易过程中技术含量不高

13、，更像撮合，该行业很容易出现业主和租（买）户私下交易的甩单现象，所以，总部只好多开店，以量取胜，而直营店形式又能避免加盟店瞒报业绩的情况发生。诚信问题成为该行业特许经营发展的最大考验。八、美容健身-槛低利大n2004年中国美容经济论坛上发布的中国美容经济调查报告显示，美容业正成为中国继房地产、汽车、旅游和电子通讯之后的第五大消费热点。预计到2010年，全国美容服务性总收入将突破3000亿元。全国目前用于美容业投入和改造的资金大约在2000亿元。n 由于美容业进入特许经营相对较晚，目前多以产品代理或设备销售为主，所以，迅速扩大加盟网络是其目前占领市场的主要行为。但这么做往往会忽视特许经营的两个主

14、要特性-服务模式和专有技术，其后果将导致加盟商难控制等矛盾出现，有的企业会萎缩。要发展，企业最终还是要由产品品牌向服务品牌过渡。九、教育培训-方兴未艾n在国内，教育培训被称为朝阳产业，正显示出越来越强劲的需求势头。英语培训、婴幼儿教育、计算机培训是教育培训产业的三大支柱。根据调查分析，2004年这三大领域的总体市场规模近200亿元。由于教育培训领域的广阔市场和丰厚利润，国内外企业纷纷采取教育连锁经营的方式进军教育培训市场，其主要特点是采取特许经营方式进行授权经营。这些企业既包括APTECH计算机教育（北大青鸟）、英孚英语教育等全球性的特许连锁经营机构，也包括洋话连篇英语教育、银河网络教育、环球

15、雅思、吉的堡、东方爱婴、红黄蓝亲子园、东方之星幼教等国内教育培训机构。十、图书音像-穷则思变n在我国，图书音像行业一直存在着较大的政策壁垒。但根据中国入世承诺的进一步实施，图书音像零售行业政策有了较大的变动。根据加入WTO的协议，从2004年12月11日起，中国对外资开放了全国各地的所有图书零售市场。市场的开放必将推动国内企业的步伐。2004年1月14日，在全国已经拥有600多家书店的席殊书屋成为出版物市场管理规定出台以来第一个获得全国图书连锁牌照的企业，此后，山东世纪天鸿书业有限公司成为全国第一个同时获得出版物国内总发行权和全国性连锁经营权的民营企业。在音像零售行业，中凯旗下的音像连锁企业九

16、洲回响已拿到文化部全国连锁的牌照。至此，拥有全国连锁牌照的音像企业已经达到12家。关键术语n 连锁经营 正规连锁 特许连锁 自由连锁 3S原理 共享效应n 扩张效应 整合效应复习与思考n1.什么是连锁经营？连锁经营与传统的商业经营有何不同？n2.为什么连锁经营要实行标准化管理？n3.连锁经营主要有哪些类型？各有什么特点？n4.正规连锁、特许连锁、自由连锁三种连锁方式各有哪些优势与缺点？第二章 连锁企业组织学习目标1.熟悉连锁企业的组织结构；2.了解连锁企业组织结构的设置程序及内容；3.掌握连锁企业主要部门的工作职责。第一节 组织和连锁企业组织n一、企业组织结构的概念n 组织是为了实现一定目标，

17、经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合。它包含以下四层含义：n （1）组织必须具有目标。n （2）每一个组织都是由人组成的。n （3）分工与协作。n （4）组织要有不同层次的权力与责任制度。n 连锁企业的组织结构由若干不同的管理职能机构和业务经营机构构成，这些机构通过组织形成相互影响、相互依存、相互促进和相互制约的有机整体，在实现企业既定目标时相互协作、相互配合，形成一致行动。因此，连锁商业企业的组织结构体现为企业组织体系的组合效应和整体功能，它是连锁企业实现管理职能、达成管理目标的重要工具和手段。二、连锁企业组织结构设计n（一）业务机构n 连锁企业的业务机构是直接从事商品购

18、、销、存、运业务活动的经营机构。业务机构是连锁企业部门的主体，是企业组织结构的中心，其规模和专业化程度对其他部门的设置和划分具有决定性作用。n （二）职能机构n 连锁企业的职能机构是指那些从事计划、核算、指导、监督和协调等专门管理职能的机构，如企业中的财会部、计统部、劳资部等。n （三）行政事务机构n 连锁企业的行政事务机构是为经营管理提供服务的部门，它不直接指导或监督企业经营业务活动，与企业的商品流转不发生直接联系，只是通过一些后勤活动间接为企业经营管理服务。三、连锁企业组织结构的设置程序n（1）根据本企业的经营目标、市场营销策略和市场环境因素，进行企业购、销、运、存业务流程的总体设置，以此

19、作为组织结构设置的主线和框架。n （2）按照业务流程明确经营管理部门的划分和工作岗位的设置，并根据这些部门及岗位间的相互配合关系来设立组织机构。n （3）规定部门、机构、岗位间的纵向与横向联络关系的信息传递方式和路线，使信息传递系统达到程序化、规范化和协调化。n （4）按照集权与分权相结合、权力与责任相一致的原则，在保证企业最高领导层对行政业务行使统一指挥权的前提下，赋予各组织层次、职能部门和工作岗位相应的权力，形成统一性和灵活性相结合的指挥系统。n （5）根据各部门、各环节、各岗位的工作量的需要，确定相应的人员数量编制和素质构成。n （6）确定每一层次、每一岗位、每一环节的工作规范、分配方式

20、、评测办法和奖罚措施。n （7）对上述整个程序的内容进行综合平衡，修正补充。n （8）对提出的各种方案进行比较、分析、论证，做出最优选择。四、连锁企业组织结构设计的内容 n（一）业务流程设计n 1分析业务流程n2分析商品流、信息流、资金流各环节的具体业务n 3优化业务流程n （二）职能设计n职能设计的主要工作有以下几个方面。n 1列出职能清单n 2明确各种职能之间的关系n 3分清主要职能和辅助职能n 4落实各种职能的职责n 5职能分解n 6职能整理（三）部门设计n 1按管理职能划分n 2按经营过程划分n 3按经营商品划分n 4按服务对象划分n 5按地区划分n 6按任务划分n （四）管理层次设计

21、n 1管理层次对组织效率的影响n 2管理幅度设计n 3管理层次的设置n （五）职权设计n 1职权的纵向结构设计n 2职权的横向结构设计（六）横向联系设计n 1非结构性方式n （1）制定管理工作规范。（2）建立例会制度。（3）由主要部门组织会审会签。（4）跨部门直接协商。（5）联合办公和现场办公。n 2结构性方式n （1）设置联络员。（2）建立任务小组或委员会。（3）设立专职协调部门。n 3人际关系方式n （七）管理规范设计n 1管理制度n （1）基本管理制度。（2）专业管理制度。（3）部门和岗位责任制度。n 2工作标准n（1）业务技术标准。（2）业务规程。（3）定额标准。（4）管理标准。第二节

22、 连锁企业的组织结构n一、不同类型的连锁企业的组织结构n正规连锁企业的组织结构由于业态不同，连锁企业规模的不同，提供的产品与服务不同，需要对连锁企业的组织机构作适当的组织调整。n特许连锁企业和自由连锁企业的某些机构的设置与正规连锁企业虽相同，但功能却不同。n 很多大型连锁企业是复合型的，即在一个连锁体系内同时拥有正规连锁、特许连锁和自由连锁三种形式。这种复合型连锁企业最常采用的方式是维持正规连锁的组织设置及其功能，同时在每一部门增设负责特许连锁、自由连锁事务的专职人员。二、不同规模的连锁企业的组织结构n小规模的连锁店可以采用直线型组织，由总经理一人负责所有总部业务，各分店经理对总经理负责，财务

23、职能由财务专业人员或总经理自身承担，商品采购、新店开发也皆由总经理一个人负责。n大规模、多种连锁形式连锁企业组织结构对于大型的跨区域连锁企业，由于连锁分店分布范围广、数量多，往往需要设立区域管理部，形成总部-区域管理部-门店的组织结构。三、连锁总部的组织结构n连锁企业组织机构中，连锁总部极为重要，总部要承担多种重要职能，包括商品营销、价格制定、采购、配送、作业标准制定、业务流程制定、人事管理、设备管理、保安管理。第三节 连锁企业组织的主要部门职能n一、开发（发展）部的职能 n（一）选择网点n（二）新开门店的租金确定和投资预算 n（三）新开门店卖场、仓库、办公室配置 n（四）新开店工程进度控制、

24、监督验收 n（五）设备采购和维修 二、人力资源部的职能 n （一）人员的调配、提升、分配n 1.人员的调任、提升n 2.人员招聘n 3.用工分配 n （二）人才培训n （三）参与研究企业发展战略 三、商品（开发）采购部的职能n四、商品配送中心的职能n五、企业管理部的职能n （1）负责组织制定各部门的规章制度、门店营业手册、各种岗位职责、对员工的考核规章和管理细则，监督管理实施。n （2）促进各门店经营目标的实现。n （3）组织各类促销活动，设定促销目标，拟定促销计划的要素及实施方式。n （4）开展业绩竞赛活动。n （5）对门店的经营进行指导。总部对门店的经营指导由企业管理者或专职经营指导员（督

25、导员）来完成。经营指导员（督导员）代表总部监督、指导门店，把总部的指令、决策及时正确地传达到门店，把门店的需要、困难及有关经营的各种信息及时反馈给总部。n （6）处理消费者投诉。企业管理部门接到消费者的投诉后，要本着圆满解决和迅速解决的原则处理投诉，目的是最大限度地减少负面影响、增加正面效应。六、财务部的职能n （1）制定资金运用计划，在主管经理领导下管理和调度资金；n （2）编制和分析各种财务报表、会计报表；n （3）审核进出货凭证、汇总进货原始凭证、处理订货、进货及其他账务；n （4）统计每日营业额；n （5）负责组织各门店商品盘点；n （6）负责审报缴纳税金；n （7）负责编制年度决算报

26、表；n （8）辅导门店会计作业。七、信息部的职能n（1）商品管理系统，负责商品采购、进货管理，商品接货、订货管理，商品物流配送管理，商品促销管理；n （2）POS系统，是商店的时点销售数据管理系统；n （3）营业管理系统，负责销售额管理以及对不同部门的利益管理。n 管理方面的信息系统主要包括：n （1）会计管理系统，负责会计管理、财务会计、欠款支付、借户管理、货主管理、固定资产管理；n （2）人事管理系统，负责工资管理、出勤管理、人事信息管理；n （3）经营信息管理系统，负责预算管理、顾客管理。关键术语n 组织 组织结构 组织结构设计 部门工作职能复习与思考n 1连锁企业应如何设立其组织机构？

27、n 2连锁企业的总部主要应承担哪些职能？n 3连锁企业设置管理层次的原则是什么？n 4设计连锁企业组织结构应遵循什么程序？n 5连锁企业组织结构设计的内容有哪些？第三章 连锁企业战略管理n学习目标n1.了解什么是企业战略，什么是企业战略管理；n2.熟悉连锁企业实施战略管理的过程；n3.学会应用连锁企业战略分析、战略评价等基本方法；n4.了解连锁企业使命与战略目标的确定；n5.掌握连锁企业总体战略决策的两种类型；n6.掌握连锁企业三种重要的竞争战略；n7.了解连锁企业战略的实施与控制。第一节 企业战略与战略管理n一、战略与企业战略n 战略（Strategy）一词最早起源于军事活动，其含义是对战争

28、全局作出准确地判断而制定的方略。从发展历史看，其源于古希腊时期，最初为Strategos，是军队和率领两个词意的结合，其意义是指挥军队的艺术和科学，后被解释为领导艺术和统治方法。二、企业战略管理n企业战略是对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及企业将要采取的重要行动方案。而战略管理则不仅是决策方案的制定，而且涉及战略方案的选择、实施和控制，因此战略管理是一个系统工程。第二节 连锁企业战略分析n一、宏观环境分析n （一）政治法律环境n （二）经济环境n （三）社会文化环境n （四）科技环境二、行业环境分析n（一）现有连锁企业之间的竞争n（二）潜在进入者的威胁n（三）替

29、代服务的威胁n（四）来自顾客的压力n（五）供应商的讨价还价能力 三、连锁企业内部条件分析n（一）经营资源分析n（二）企业能力分析n（三）价值链分析 四、内外部环境的综合分析n（一）优势与劣势分析n（二）机会与威胁分析n（三）SWOT矩阵分析第三节 连锁企业的使命与战略目标n一、连锁企业的使命n（一）企业使命的含义n 每个企业要在社会经济生活中生存发展，都要履行一定的社会责任，满足某种社会需求，扮演一定的社会角色，否则便无存在的依据，发展更无从谈起。（二）建立企业使命的作用n 1明确企业发展方向和业务主题n 2协调企业内外的各类矛盾与冲突n 3有助于建立企业的共同愿景n （三）连锁企业使命的要素

30、n （1）明确企业生存的目的；n （2）既宽泛地允许企业创造性地发展，同时又对企业的一些冒险行为有所限制；n （3）使本企业区别于其他同类企业；n （4）作为评价企业现在和未来活力的框架；n （5）清楚明白，易于为整个企业所理解和为公众所接受。n （四）连锁企业使命的陈述要诀n 1表述应是需求导向而不是产品导向n 2表述范围不能太宽也不能太窄 二、连锁企业的战略目标n（一）连锁企业战略目标概念n连锁企业战略目标是指在一定时期内，根据企业外部环境变化和内部条件的可能，为完成企业使命所预期达到的效果。战略目标是企业战略的重要内容，指明了企业的发展方向和操作标准。n （二）连锁企业战略目标的性质n

31、（1）它是实现企业使命的结果，是衡量企业战略行为的标准；n （2）它是一个体系，虽不能包罗万象，但要突出重点；n （3）它使企业的各类资源发挥最大效能；n （4）它具有挑战性和激励性。（三）连锁企业战略目标的内容n 1企业的盈利能力n 2市场能力n 3公众满意度n 4企业形象n （四）连锁企业战略目标体系n目标体系往往由总体战略目标和主要的职能目标组成。在企业使命的基础上，制定总体战略目标，然后层层分解，规定保证性的职能战略目标,这样就能够保证战略目标的实现。第四节 连锁企业总体战略决策n一、增长战略（一）增长战略的特点（1）谋求市场占有率的增长或销售额的增长。（2）可能取得超过社会平均利润率

32、的利润水平（3）采用别具一格的战略同竞争者抗衡。（4）鼓励创新。（二）增长战略的类型n1密集型增长战略n （1）市场渗透。（2）市场开发。（3）产品开发。n 2一体化增长战略n （1）纵向一体化战略。（2）横向一体化战略。（3）一体化战略的利益和风险。n 3多元化增长战略n （1）多元化增长战略的利益。（2）多元化增长战略的风险。二、收缩战略n（一）收缩战略的基本特征n （1）对企业现有产品或市场领域实行收缩、调整和撤退战略，放弃某些产品和市场的经营。n （2）严格控制企业现有资源的配置，削减费用开支。这一战略的实施往往伴随企业的裁员及一些大额资产的暂停购买。n （3）收缩战略具有短期性。它是

33、一种过渡战略，是在为今后的发展积蓄力量。n （二）收缩战略的类型n 1抽资转向战略；2放弃战略；3清算战略。三、企业战略的评价与选择n（一）波士顿矩阵分析法n（二）GE矩阵法 第五节 连锁企业竞争战略n一、总成本领先战略n （一）总成本领先战略的实施条件n 1规模效益n 2经验效益（二）实施总成本领先战略的益处n（1）在行业中处于低成本地位的企业可以获得高于行业平均利润水平的利润，在战略上握有更多的主动权；n（2）面对强有力的购买者，处于低成本地位的企业在进行交易时会有更大的机动性，能够有效地防御来自购买者的讨价还价；n（3）当强有力的供应商抬高供货价格时，处于低成本地位的企业可以拥有更大的灵

34、活性以摆脱困境；n（4）当企业已建立起较大的规模和成本领先地位时，就会使欲加入该行业的新进入者望而却步，从而形成有力的进入壁垒；n（5）在与替代品进行竞争时，低成本企业往往比行业其他企业处于更有利的地位。（三）实施总成本领先战略的风险n（1）由于采用总成本领先战略使企业将精力集中于降低产品成本，易使其丧失预见市场变化的能力；n （2）行业中的新进入者通过模仿，或总结前人经验，或采用更先进的技术，其成本有可能比企业更低，使企业丧失成本优势；n （3）新技术的出现和应用，可能使原有设备和技术的投资以及经验变得无效；n （4）人们极易将成本领先看成简单的价格竞争，企业因而陷入低价竞争的旋涡。（四）连

35、锁企业获得低成本的具体措施n （1）使运营程序更加标准化；n （2）商店布置、规模和经营产品的标准化；n （3）利用次等位置、独立的建筑以及在较老的狭窄商业中心区选址，或者利用其他连锁企业废弃的店址；n （4）将商店置于劳动力成本低廉、运营成本低的小社区；n （5）使用廉价的建筑材料，进行简单的装修；n （6）利用简易的设施和低成本展台；n （7）加入合作采购和合作广告团体；n （8）鼓励制造商为存货提供融资。二、差异化战略n（一）差异化战略的实施条件n （1）具有很强的研究开发能力；n （2）具有商品质量、技术或服务领先的声望；n （3）在这一行业具有悠久的历史；n （4）很强的市场营销能力

36、；n （5）各个部门之间有很好的协调性；n （6）具备吸引优秀人才的物质条件。（二）实施差异化战略的益处n（1）建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，降低顾客对产品或服务价格发生变化时的敏感性；n （2）顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入壁垒；n （3）差异化战略产生的高边际收益增强了企业对供应商讨价还价的能力；n （4）使得顾客缺乏与之比较的产品选择，降低了顾客讨价还价的能力；n （5）有助于建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品很难在性能上与之竞争。（三）实施差异化战略的风险n （1）连锁企业服务成本有可能较高；n （2）顾客会变得更加精明，他们会降低对产品或服务差异化的要求；n （

37、3）竞争对手的模仿缩小了顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。（四）实施差异化战略的具体措施n一个连锁企业要想成功形成自己的差异化优势，可以从不同方面塑造自己的差异化形象，例如：与众不同的商品组合；别具一格的购物体验；胜人一筹的服务方式。三、目标集聚战略n （一）实施目标集聚战略的益处n （1）便于企业集中精力更好地服务于某一特定目标；n （2）能够使企业更好地知己知彼；n （3）战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程易于控制，从而带来管理上的简便。（二）实施目标集聚战略的风险n（1）由于企业将全部精力和资源集中于某一特定市场，当顾客偏好发生变化或替代品出现时，

38、企业就会受到冲击和威胁；n （2）当竞争者打入企业选定的市场，并采取优于企业的服务方式时，企业面临的风险非常大；n （3）当市场销量减少，生产成本增加时，企业集聚战略优势削弱，甚至难以为继。第六节 连锁企业战略实施与控制n一、战略实施n （一）战略实施涉及的因素n 1战略：企业为取得竞争优势的长远发展筹划。n 2结构：组织结构。n 3制度：规定的制度和例行程序，如会议方式、业务流程、财务预算系统等。n 4作风：主要领导人为实现组织目标所采用的方法、技巧，以及企业的传统作风。n 5人员：企业内部人员的分工与安排，尤其是重要员工的分工与安排。n 6技能：主要人员或整个企业的独特能力。n 7共同价值

39、观：企业长期形成的经营宗旨、经营哲学等。（二）战略实施的内容n1建立完成战略计划的组织结构n 2围绕战略目标有重点地配置资源n 3创造良好的战略实施环境n 4设置战略管理支持系统n 5发挥战略实施领导作用 二、战略控制n （一）战略控制的含义n 战略控制是指企业根据战略决策的目标对战略实施的过程进行控制；是监督战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本符合预期计划的必要手段。（二）战略控制的程序n1制定控制的定量和定性标准n 2测量执行过程中的实际效果n 3比较控制标准和实际效果的差异n 4判断差异情况，采取纠正措施或维持现状关键术语n战略 企业战略 企业战略管理 增长战

40、略 收缩战略 成本领先战略n 差异化战略目标 集聚战略 波士顿矩阵分析法 GE矩阵法复习与思考n1连锁企业战略管理应包括哪些步骤？n 2连锁企业战略分析应分析哪些内容？有哪些方法？n 3连锁企业增长战略应包括哪些具体战略？n 4连锁企业收缩战略应包括哪些具体战略？n 5总成本领先战略有哪些益处与风险？n 6差异化战略有哪些益处与风险？n 7目标集聚战略有哪些益处与风险？n 8连锁企业战略实施的具体内容有哪些？n 9阐述战略控制的程序。第四章 连锁分店选址n学习目标n 1.了解连锁店选址的基本规律和条件；n 2.熟悉商圈的基本概念及商圈设定的方法；n 3.掌握连锁分店选址的调查与分析的方法。第一

41、节 连锁分店选址条件n一、连锁分店选址的城市商业条件 n （一）城市类型n （二）市政设施n （三）交通条件n（四）城市规划n （五）消费者因素 二、连锁分店的区域选择n（一）市级商业区n （二）区级商业区n （三）街道商业区n （四）居民区n （五）购物中心第二节 商圈与商圈的设定n一、商圈的基本概念 n商圈（Trading Area）是指以连锁分店所在地为中心向四周扩展，吸引顾客的辐射范围，即零售店吸引其顾客的地理区域，形成商业圈。n 商圈的设定就是划定连锁分店商圈的范围，也称商圈的测量，是商圈分析中基础的工作。商圈设定的范围是否适合，直接影响连锁分店的选址。在商圈设定工作中，重点是要确定

42、商圈轴心点，并在此基础上画出商圈半径。二、商圈经验设定法n（一）商圈的习惯划分标准n 以店铺位置为轴心，以习惯性的一定距离为半径，划出商圈。n （二）影响商圈大小的因素n 1.业态不同，商圈的范围不同；2.分店所处位置不同，商圈范围不同；3.单店的规模不同、连锁企业知名度不同，商圈范围不同；4.顾客购物出行方式不同，商圈范围不同；5.顾客购物频率不同，商圈范围不同。三、商圈的测量方法n（一）赖利法则n（二）科亨阿普波姆法则n（三）赫夫法则 四、问卷调查商圈设定法n （一）顾客调查n （二）绘制商圈n （三）计算商圈内的住户n （四）预算销售额n （五）划分商圈层次第三节 商圈调查与分析n一、商

43、圈调查的目的 n（1）了解建店的基本条件是否具备。n（2）确定建店的三要素是否具备。n（3）确定估算的营业额是否准确度高、误差小。二、调查资料的来源n为了能为连锁分店选址提供准确、有效的依据，调查资料的来源选择非常重要。市场调查资料的常见来源如表4-6所示。n 表4-6 市场调查资料常见来源n资料类别 资料来源n城市布局、发展规划资料 城市政府、住宅局或城建管理部门n人口数、户数资料 城市政府、户籍管理部门或居委会n竞争分布图 实地调查、行业协会、工商部门n竞争店销售业绩 实地调查、行业协会、工商部门n商业业态与格局的未来变化 城市政府、行业协会三、商圈调查与分析的内容n （一）商圈潜力调查与

44、分析n 1商圈人口调查与分析n （1）人口数量。（2）人口密度。（3）人口职业构成。（4）家庭规模。（5）男女性别比例。（6）人口年龄比例。(7)教育结构，画出消费结构比例图。(8)小区规模，了解现有住户数以及每年住户增加数。n 2商圈客流量调查与分析n 3潜在消费额调查与分析n 4顾客消费倾向调查与分析n （1）消费者行为调查与分析。（2）消费意愿调查与分析。（3）耐用品拥有率调查与分析。（二）城市结构调查与分析n1地域；2交通；3繁华地段；4各项城市机能；5.城市发展计划。n（三）商圈竞争店调查与分析n 1商圈竞争店调查n （1）综合调查。（2）商品能力调查。1）商品综合力调查。2）A类商

45、品能力调查。（3）店铺调查。（4）店铺运营管理调查。n 2商圈竞争店分析n （1）店型确定前的竞争环境分析。（2）店型确定后的竞争店分析。n 3商圈饱和度分析n （1）商圈容量法。（2）饱和指数法。四、连锁分店开设的投资回报率预测n（一）新建分店销售额预测n 1购买力估算法n （1）划定商圈。（2）调查商圈内人口数或居民户数。（3）计算出商圈内相关商品的总支出额。（4）新商场所能实现的销售额。n 2商店业绩类比法n （1）确定相似的店铺。（2）分析样本店铺的商圈。（3）类比新店铺。n 3商店业绩类比法n 4卖场面积比较法（二）新建分店的投资预测n 1列出投资项目明细，计算总投资n 2参考其他连

46、锁分店单位面积的投资来计算总投资n （1）国外新建连锁分店的投资额预测。（2）我国新建连锁分店的投资额预测。n（三）新建分店的费用预测n 连锁分店的费用包括人工费、房租、促销费、水电煤气费等。由于连锁分店的具体环境不同，会有不同的费用水平，最为准确的预测方法是分项计算，然后进行累加。（四）新建分店的盈亏均衡点分析n 1盈亏均衡点分析公式法；2盈亏均衡点分析图解法；3经营安全率计算法。n（五）新建分店的投资回报预测关键术语n 选址 商圈 商圈调查 商圈分析复习与思考n 1.应从哪几个方面确定连锁分店选址的标准？n 2.什么是商圈？连锁分店商圈的设定方法有哪几种？n 3.在进行商圈设定时，根据经验

47、可以从哪几个方面设定商圈？n 4.开设分店应调查分析竞争店的哪些情况？n 5.商圈调查的资料有哪些来源？n 6.新开设分店的经营业绩可以用什么方法推测？第五章 连锁企业商品采购与配送n学习目标n 1.了解连锁企业的统一采购机制，掌握商品结构确定的基本原则和方法；n 2.熟悉商品采购业务，掌握商品采购的主要业务流程和操作技能；n 3.了解连锁企业商品配送的常见模式，熟悉配送中心的组成、配送业务流程及配送作业管理；n 4.根据自己的需要重点掌握配送方面的基本知识与技能。第一节 连锁企业的统一采购机制n一、连锁企业的统一采购机构n （一）常规商品的补充采购n （二）开发新商品，寻找新的供应商n （三

48、）控制采购费用、降低成本n （四）控制进货渠道，保证商品质量n （五）滞销商品的淘汰，不良供应商的淘汰n （六）处理与供应商的关系 二、统一采购机构的合理设置n多数连锁企业是按商品类别，如按生鲜食品部、一般食品部、百货杂品部、电器部等，分别设立各类商品采购人员和采购机构的。在此基础上企业可根据自身规模以及商品结构妥善进行细分或组合。n有些具备先进POS、MIS系统的企业已经实现了日常补货的自动化，即每日营业结束后，企业的MIS系统可以根据预先设置的警戒线，自动生成补货订单。第二节 连锁企业经营商品结构的确定与优化n一、连锁企业经营商品结构的确定 n（一）商品群的确定n 1主力商品；2辅助商品；

49、3附属商品；4刺激商品。n（二）主力商品的选择与保证n 1主力商品的选择方法n （1）经验法。（2）竞争店调查法。（3）信息统计法。n 2主力商品的保证n （1）采购计划优先。（2）资金优先。（3）储存库位的优先。（4）配送优先。（5）陈列优先。（6）促销优先。二、连锁企业商品结构的调整与优化n （一）运用现代化技术手段对各类商品的综合业绩进行科学评定n （二）商品结构的优化要和卖场科学合理布局、现代商品陈列技术结合起来n （三）商品结构的优化应包括对货架的优化n （四）商品结构的优化应与连锁企业的价格策略及促销策略和手段结合起来n （五）商品结构的优化应与企业规模的扩大结合起来第三节 连锁企

50、业商品采购业务n一、连锁企业采购业务流程n （一）采购前的准备工作n （1）市场的总体信息和当地的市场信息。（2）商品品种类别、数量和价格水平等信息。（3）对企业自身的销售能力有正确的认识和评价。n （二）新商品开发n 1.对产品与新产品的理解；2.新产品开发的流程；3.受报价与评价-引进新产品的重要步骤n （三）滞销商品的淘汰n 1滞销品淘汰程序；2滞销品形成的原因；3控制滞销品产生的方法；4淘汰作业的处理步骤。二、采购时间与数量的确定n （一）定量订货法n （二）定期订货法 三、供应商管理n （一）对供应商进行分类与编号n （二）建立供应商档案n （三）建立供应商商品台账n （四）统计分析