非人力资源经理的课件.ppt

1、非人力资源经理的人力资源管理培训陕西许小平律师事务所路 航二00九年十月人力资源的特征 人力资源是自然属性与社会属性相统一的资源 人力资源是自觉能动性资源 人力资源是时效性资源 人力资源是数量与质量相统一的资源问题一 人力资源管理包括哪些业务模块？人力资源管理的业务模块一、人力资源规划二、招聘与配置三、培训与开发四、薪酬与福利五、绩效管理六、劳动关系管理人力资源规划的三层意思 1、确保组织和部门在需要的时间和岗位上获得所需要的合格人员，并使组织和个人得到长期的益处；2、在组织和员工目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到平衡；3、分析组织在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的

2、政策和措施以满足这些要求。人力资源规划的前提 1、公司组织机构设计 2、岗位分析 3、人员需求预测 （1）外部环境因素 （2）内部因素 （3）人力资源自身因素案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来，苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使公司陷入被动局面。苏澳公司最近进行了人力资源规划。首先由四名人事部管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是

3、在这四个职能部门制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工工作轮换到市场与销售部的方案，需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次人

4、员空缺减少了5O，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也减少了50，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。问题二 人力资源规划要做哪些工作？结合你所在部门谈谈人力资源规划的作用。招聘与配置 外部招聘 内部招聘 内部晋升 继任计划培训与开发培训(Training)与开发(Development)两个术语有时可以混用。实际上两者是有差异的。员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键

5、作用的行为。培训是指员工在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。开发活动以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效，使员工掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程；开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质(如创造性、综合性、抽象推理、个人发展等)，帮助员工为企业的其它职位作准备，提高其面向未来职业的能力，同时帮助员工更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。故员工培训具有一定的强制性；而开发活动只是对

6、认定具有管理潜能的员工才要求其参加，其它员工要有参与开发的积极性。然而，随着培训的战略地位的凸现，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日益模糊。现在，两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要。问题三 什么叫学习？什么叫学习型组织？学习型组织 学习学习 从阅读、听讲、研究、实践中获得知识和技能。效法。1、学习必需包含某种类型的经验。2、学习包含着变化。3、由于经验而发生的相对持久的行为改变。学习型组织学习型组织 1、全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织；2、能让组织成员体验到工作中生命意义的组织；3、通过学习创造自我，扩展创造未来能量的组织。p 工作学习化，学习工作化工作学习化，学习工

7、作化 学习型组织（彼德（彼德.圣吉圣吉第五项修炼第五项修炼）自我超越实现心灵深处的愿望 改善心智模式用新眼光看世界 建立共同愿景塑造生命共同体 团队学习激发群体智慧 系统思考既见树木，又见森林第五项修炼自我超越 自我超越实现心灵深处的愿望 把工具型工作观改变为创造型工作观向极限挑战零基思维，从起点开始 第五项修炼改善心智模式 为什么要改善心智模式？心智模式，根深蒂固于每个人的心中（江山易改，本性难移）大多数人的自我感觉良好人无完人，每个人的心智模式都有缺陷之处 怎样改善心智模式？学会把镜子转向自己（审视原有的心智模式）学会有效表达自己的想法（别人都理解了吗？）学会开放心灵，容纳别人的想法（他人

8、的意见到底有没有道理？）第五项修炼建立共同愿景 三个要求 1、目标；2、价值观；3、使命感 三个层次 1、组织愿景；2、团队愿景；3、个人愿景 第五项修炼团队学习 目的：使团队的智商大于个人智商，使个 人成长速度更快。（1+12）关键：每个人摊出心中的设想，大家真正地一起思考。目标：取得更高层次的共识，解决不断出现的新问题。第五项修炼系统思考 存在的现象 1、局限思考（我怎么会做其他工作，我是*）2、归罪于外（外部环境无法使我们发展）3、缺乏整体思考的主动积极性（只流于决心，不做细致的整体规划）4、专注于个别事件（两个小孩各打50大板）5、煮青蛙现象（青蛙在温水中慢慢加热被煮死）6、经验错觉

9、7、分工过细追究责任，破坏了系统功能 8、管理团队的迷思 系统思考系统思考系统地、本质地、动态地思考问题。系统地、本质地、动态地思考问题。薪酬与福利 企业常见的工资制度 1、计件工资制 2、提成工资制 3、技术等级工资制 4、职务工资制 5、岗位效益工资制 6、岗位技能工资制案 例一家高科技公司，不久前有两位精明能干的年轻技术人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，该公司的技术主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人加薪，因为他们的工作十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻技术人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄

10、和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对这两位年轻人的辞职，公司里议论纷纷。有人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于同行业平均水平，但他们的工作那么出色，这样的报酬水准仍很难令人满意。也有人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项加薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的技术部门对本部门员工的酬劳行使最后决定权呢？问题：1、你认为该公司的薪资制度有无不合理之处？你认为该公司人力资源管理制度有哪些需要完善？2、你如何看待该公司人力资源主管的处理方式，如果你是该公司人力资源主管，你会如何处理？两位年轻技术人员辞职后，你又会如何处理？绩效管理 个体的绩效是其劳动价值的体现，是企业和个体通

11、过努力可以控制的。从个体的角度看：绩效=结果+行为绩效管理不是什么？绩效管理不是什么？不是简单的任务管理 不是迫使员工拼命工作的大棒 不是权力的炫耀 不是一年一次的填表工作 不是只用于与薪酬挂钩 不是只在绩效低下时使用绩效管理 绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后

12、发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”绩效管理 绩效管理考核员工的什么？1、能力持有态 2、能力转化态 3、能力发挥态提问四 你所在部门有绩效管理？若有，具体是怎样实施的？存在什么问题？若没有，原因是什么？目前很多企业的“考核”现状 考核走形式 被认为只是人力资源部门的事情 考核缺乏目的性，没跟战略结合 上下级之间缺乏沟通和反馈 指标体系不完善或过分求全 重要指标不突出 量化不够或过分量化 考核结果应用不理想，对员工及企业都没有形成帮助CISCO的绩效管理时间安排的绩效管理时间安排随时评估以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方面是每周每月每季都在评估销售业绩的评

13、估每周一次目标管理（MBO）的评估每季一次客户满意度的调查全世界放在一起做评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中分散评估一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受绩效评估把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压力案例 为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。

14、整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升 公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？案例分析其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实

15、施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。劳动关系管理 劳动合同管理 员工满意度提升