薪酬激励及财务管理制度诊断课件.ppt

1、管理咨询第一次报告管理咨询第一次报告薪酬激励及财务管理制度诊断薪酬激励及财务管理制度诊断BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日2今日议程今日议程 第一部分：薪酬激励制度诊断第二部分：财务管理制度诊断BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日3第一部分：薪酬激励制度诊断第一部分：薪酬激励制度诊断方法及过程方法及过程诊断结论诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析薪酬与绩效考评体系现状分析职务评估结果及未来薪酬制度职务评估结果及未来薪酬制度的初步建议的初步建议下一步工作安排下一步工作安排附录附

2、录BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日4 管理诊断管理诊断理解彩虹公司初步制定的发 展战略及实施方案调查彩虹现行薪酬福利制度分析彩虹职工收入状况比较分析同部门员工收入状况(生产部门，职能部门各1-2家)职务评估培训目标员工(技术人员，管理 人员及领导者)的职务评估抽样部门的岗位分析同行业公司的薪酬水平初步 了解现行薪酬制度存在的问题及未来薪酬制度的设计框架总体工作内容与计划总体工作内容与计划职务体系说明及绩效考核及职务体系说明及绩效考核及财务制度建立框架财务制度建立框架 重要岗位的职务分析 重要岗位职务说明书 职务分析培训 职务说明书

3、的编辑辅导及完善 重要岗位关键考核指标建立 绩效管理培训 目标岗位关键考核指标的指导与完善薪酬方案薪酬方案及财务体系设计及财务体系设计 岗位重要性评级 岗位固定收入与变动收入比例确定 岗位与公司战略目标的相关性 岗位与当期经营成果的相关性 重要岗位考核实施方案制定 薪酬分配方案的流程 目标岗位考核方案的编辑辅助彩虹战略规划建议彩虹战略规划建议 理解彩虹高层管理者发展思路 理解彩虹公司的发展方向 对彩虹集团战略实施方案的初步意见和建议启动会 2-3周诊断汇报 4周第二次汇报 2周第三次汇报 2周终期汇报BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19

4、日5工作目标与内容安排工作目标与内容安排集团中高层管理者激励及考核制度集团管理干部岗位与绩效管理方案技术中心人员激励与绩效考核制度 编写集团领导、各部门正职，各分厂正职，重要子、分公司正职职务说明书。确定集团领导、各部门、分厂重要子、分公司正职关键指标及权重分配。制定集团领导，中层领导薪酬水平及考核方案。指导辅助彩虹小组成员编写中层副职职务说明书及考核指标。编写中层副职职务说明书。协助确定副职关键考核指标及权数。回收职务调查表。制定职务说明书确定关键考核指标（）制定相应的薪酬水平确定各部门岗位设置编写各岗位职务说明书确定岗位关键考核指标及权重将各岗位进行分级辅助彩虹确定各岗位关键考核指标确定各

5、级别薪酬水平及考核方案制定职务说明书制定与岗位贡献相适应的薪酬方案制定有效的激励与考核方案目标内容BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日6进行了薪酬体系和绩效考核体系的初步诊断，进行了有关岗位描述和岗位分析的培进行了薪酬体系和绩效考核体系的初步诊断，进行了有关岗位描述和岗位分析的培训工作：训工作：薪酬与考核体系诊断中高管理者薪酬设计方案最终审议周次12356汇报时间12月7日12月14日12月21日12月28日元月 日访谈调研集中培训4职务说明书岗位管理职责关键指标确定薪酬水平集团机关干部薪酬设计职务说明书岗位管理职责关键指标确定薪酬水

6、平技术中心薪酬设计职务说明书岗位管理职责关键指标确定薪酬水平编写考评流程编写考评流程薪酬与绩效考核改革方案薪酬与绩效考核改革方案项目进度报告：项目进度报告：BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日7诊断方法：诊断方法：为了深入了解彩虹薪酬和绩效考核体系存在的问题，海问公司通为了深入了解彩虹薪酬和绩效考核体系存在的问题，海问公司通过走访、职务评估和历史数据分析等方法，对本项目所涉及的岗位以及总体薪过走访、职务评估和历史数据分析等方法，对本项目所涉及的岗位以及总体薪酬体系进行了力求客观的初步诊断酬体系进行了力求客观的初步诊断职务职务评估评估数

7、据数据分析分析职务职务访谈访谈方法描述方法描述 目的目的 组织评估小组用量化模型对公司目前所设置的重要岗位客观上所需要的知识技能、解决问题的能力以及承担的职务责任等三个指标以及三个指标分配的权重进行全面打分评估，以初步确定具体岗位对集团公司贡献的相对大小 对项目所涉及的关键岗位进行访谈，实地了解岗位具体的职能、上下级关系以及工作饱满程度 收集内部相关单位和人员前三年的 工资、奖金、福利发放历史数据；收集国内各城市、各行业、相同行业、主要竞争对手的平均收入收据；收集国内国外相关行业高级管理岗位的薪资标准；按照对公司相对贡献确定岗位的级别 了解胜任相关岗位所必须具备的技能、能力，为今后管理人员的招

8、聘或提升提供标准 使员工了解岗位要求，帮助员工规划在彩虹集团内部的职业生涯 了解岗位设置的合理性；了解该岗位的具体收入与绩效考核状况；了解员工的心态与看法，加强对企业的直观认识 分析企业内部是否出现了贡献与收入相对不公平现象；分析企业总体工资水平与行业、地区平均水平的差异；分析关键领导岗位的市场状况BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日8访谈工作：访谈工作：本阶段共访谈本阶段共访谈 22 22 人次，包括集团高层领导、集团机关各个关人次，包括集团高层领导、集团机关各个关键部门的关键岗位、分厂的高层领导和主管人事薪酬的管理人员，占本项目键

9、部门的关键岗位、分厂的高层领导和主管人事薪酬的管理人员，占本项目工作范围所涉及岗位的工作范围所涉及岗位的%，因此访谈发现的问题具有一定的代表性。，因此访谈发现的问题具有一定的代表性。胡少敏访谈薪酬项目组财务项目组 小计总经理董事长总监部门经理 一般员工总计8888访谈的访谈的抽样比率抽样比率为为%（人次人次/人）人）BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日9职职 务务姓姓 名名职职 务务姓姓 名名党委书记 陶 魁技术质量部 张渭川副总经理 邢道钦 技 术 中 心 余 敏副总经理 郭盟权 资产财务部 符九全工会主席 李作亭生 产 部王西民人

10、力资源 张占葵 集团办公室 魏小军彩管一厂 李 淼财 务 部符九全彩管一厂 王运东审 计 部仉兴喜玻 璃 厂 葛 迪 规划发展部 刘麦海零 件 厂 王耀军规 划 部刘麦海物资公司 张明思结算中心耿 军销售公司 魏建社财 务 部邱少华访谈人员名单访谈人员名单BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日10项目会议：项目会议：为了确保项目工作高效有序进行，增加双方工作人员的了解，从为了确保项目工作高效有序进行，增加双方工作人员的了解，从1111月月2626起，海问公司组织了若干次项目会议，就本项目的项目组组成、工作内容、起，海问公司组织了若干次项

11、目会议，就本项目的项目组组成、工作内容、方法、程序等方面与有关方面的领导进行了全方位的沟通方法、程序等方面与有关方面的领导进行了全方位的沟通启动动员会议评估小组会议职务调查说明书培训会议 参加者参加者 目的目的时间时间 党委书记人力资源部部长及主任财务部部长助理办公室主任总经理秘书规划部部长人力资源部 部长党委书记工会主席副总经理人力资源部部长总经理秘书办公室主任集团机关各部部长技术中心人力资源部分厂人事主管人员 明确项目任务 明确项目范围 明确工作方式 明确工作日程 明确项目背景 沟通工作方法 说明职位评估的工具 说明职位评估的目的和作用 解答与会者对评估工具使用方面的问题 介绍职位调查的工

12、具 说明职位调查的目的和作用 说明职位调查的过程11/26 下午11/27 上午11/28 上午与人力资源部协调会 12/03 上午BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日11培训会议：培训会议：为了让彩虹的有关领导和部门充分了解海问的工作方法、思路和工作为了让彩虹的有关领导和部门充分了解海问的工作方法、思路和工作工具，海问组织了三次会议，对如何进行职务评估、职位描述、职位分析等议题工具，海问组织了三次会议，对如何进行职务评估、职位描述、职位分析等议题对有关部门近对有关部门近100100人次进行了培训：人次进行了培训：会议会议目的目的会议

13、会议主持主持培训培训人人时间时间职务评估职务评估 中高层管理者职务分析描述中高层管理者职务分析描述次数次数集团机关干部职务分析描述集团机关干部职务分析描述通过对公司职务量化分析，确定公司领导及管理层和技术骨干对公司的相对贡献，为人力资源管理考核提供量化依据通过对高中层 管理者，职能处室人员填写职务分析表的技能培训，组织各级人力资源和人事部门开始进行职务分析的工作，比较全面地反映现设岗位的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容，为今后岗位设置调整、薪酬体系与绩效考核制度改革提供全面客观的基本信息副总经理：陶魁副总经理：陶魁 副总经理：邢道钦副总经理：邢道钦 人力资源部部长：张占葵人力资源部部长：

14、张占葵海问高级咨询师：胡少敏海问高级咨询师：胡少敏11月28日11月27日 12月3日 12月 4 日1次 4次BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日12第一部分：薪酬激励制度诊断第一部分：薪酬激励制度诊断方法及过程方法及过程诊断结论诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析薪酬与绩效考评体系现状分析职务评估结果及未来薪酬制度职务评估结果及未来薪酬制度的初步建议的初步建议下一步工作安排下一步工作安排附录附录BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日13通过第一阶段的访谈与资料分析，彩虹集团现

15、行薪酬激励制度的问题主通过第一阶段的访谈与资料分析，彩虹集团现行薪酬激励制度的问题主要表现在以下方面要表现在以下方面1.1.集团中高层管理者与生产部门管理者之间收入的不平衡集团中高层管理者与生产部门管理者之间收入的不平衡2.2.集团中高层管理者的收入与贡献不平衡集团中高层管理者的收入与贡献不平衡3.3.集团机关干部与生产部门管理干部收入不平衡集团机关干部与生产部门管理干部收入不平衡4.4.集团职能部门收入分级制度不健全集团职能部门收入分级制度不健全5.5.集团领导以非制度化的方法解决收入不平衡问题集团领导以非制度化的方法解决收入不平衡问题6.6.技术中心技术人员的考核方法的激励效果有待研究技术

16、中心技术人员的考核方法的激励效果有待研究7.7.集团职能部门的运行效果效率无法衡量集团职能部门的运行效果效率无法衡量8.8.集团职能部门各岗位工作效率不平衡集团职能部门各岗位工作效率不平衡9.9.集团职能部门岗位职责考评指标体系需要量化集团职能部门岗位职责考评指标体系需要量化10.10.集团职能部门岗位及职责界定可能不健全集团职能部门岗位及职责界定可能不健全11.11.部分机关干部士气不高，工作动力不足部分机关干部士气不高，工作动力不足12.12.部分机关干部的任职能力需要提高部分机关干部的任职能力需要提高诊断与建议摘要（诊断与建议摘要（1 1）BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询

17、海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日14 诊断与建议摘要（诊断与建议摘要（2）现存问题的根源，表象及解决方向现存问题的根源，表象及解决方向激励制度没有激励制度没有战略导向战略导向薪酬体系没有薪酬体系没有市场化，正在市场化，正在丧失应有的激丧失应有的激励作用励作用薪酬运行机制薪酬运行机制自愈力差自愈力差1.不孕育行业前瞻和企业变革人才不孕育行业前瞻和企业变革人才2.不鼓励面向市场竞争不鼓励面向市场竞争3.不体现管理的价值不体现管理的价值4.不激励技术创新与技术进步不激励技术创新与技术进步5.不利于集团的法治建设不利于集团的法治建设1.生产性人力价格高于同行业水平生产性人力价格高于同行

18、业水平2.管理者人力价格低于同行业水平管理者人力价格低于同行业水平3.工资收入按行政级别划分，不按人才市场定价工资收入按行政级别划分，不按人才市场定价4.岗位名称套用行政级别，不体现岗位职责岗位名称套用行政级别，不体现岗位职责5.人力资源没有引入退出机制人力资源没有引入退出机制1.工资结构没有随着彩虹的发展自觉调整工资结构没有随着彩虹的发展自觉调整2.考评制度没有进步考评制度没有进步3.岗位业绩指标体系不健全岗位业绩指标体系不健全4.管理层指标缺乏量化管理层指标缺乏量化5.岗位职责描述不具有工作指导功能岗位职责描述不具有工作指导功能6.岗位级别设置僵化岗位级别设置僵化1.调整管理人员调整管理人

19、员工资水平工资水平2.调整工资级别调整工资级别划分划分3.确定岗位职责确定岗位职责4.制订岗位业绩制订岗位业绩指标指标5.建立考核方法建立考核方法和程序和程序6.完善岗位设置完善岗位设置及岗位职能及岗位职能7.建立技术人员建立技术人员激励考核制度激励考核制度8.完善人力资源完善人力资源管理队伍和体管理队伍和体制制BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日15第一部分：薪酬激励制度诊断第一部分：薪酬激励制度诊断方法及过程方法及过程诊断结论诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析薪酬与绩效考评体系现状分析职务评估结果及未来薪酬制度职务评估结果及未来薪

20、酬制度的初步建议的初步建议下一步工作安排下一步工作安排附录附录BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日16薪酬体系没有的战略导向（薪酬体系没有的战略导向（1）企业活动价值链的要求表明：人力资源与资本筹划一样是保证战略实人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划和分配过程，人力资源的战略问题所造成的组织结构不施的资源筹划和分配过程，人力资源的战略问题所造成的组织结构不流畅是机关职能不明确和考核指标不健全的根本原因流畅是机关职能不明确和考核指标不健全的根本原因企业活动价值链企业活动价值链培训绩效考核员工发展报酬总体管理计划财务会计法律政府

21、利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告促销企业基企业基础活动础活动采购采购技术技术开发开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资人力资源管理源管理现象与结果现象与结果 集团总厂没有分开使得集团面对的单位过多，造成集团的投资管理、战略管理和人力资源管理功能相对弱化 不同部门的岗位设置存在重复的现象 集团职能部门考核指标不明确，运行效果无法衡量 集团职能部门各岗位工作效率不平衡BICI

22、BICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日17薪酬体系没有的战略导向（薪酬体系没有的战略导向（2）国内外先进的管理经验表明：薪酬组合必须随企业不同薪酬组合必须随企业不同的发展阶段而调整，目前彩虹的主营业务正经历从成熟的发展阶段而调整，目前彩虹的主营业务正经历从成熟阶段向衰退阶段过渡，因此薪酬组合必须体现这种转变。阶段向衰退阶段过渡，因此薪酬组合必须体现这种转变。报酬战略与企业发展阶段的关系报酬战略与企业发展阶段的关系 初创阶段初创阶段 增长阶段增长阶段成熟阶段成熟阶段衰退阶段衰退阶段人力资源人力资源管理重点管理重点创新、吸引关键人才、刺激创业招聘、

23、培训保持、一致性、奖励管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保护市场收获利润并开展新领域投资风险水平风险水平高中低中-高薪酬策略薪酬策略个人激励个人-集体激励个人-集体激励奖励成本控制短期激励短期激励股票奖励现金奖励利润分享、现金奖励不可能长期激励长期激励股票期权（全面参与）股票期权（有限参与）股票购买不可能基本工资基本工资低于市场水平等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平福福 利利低于市场水平低于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平组织特征组织特征企业发展阶段企业发展阶段现象与结果现象与结果岗技+奖金是在企业增长阶段向成熟阶段过度时

24、的 模式，目前已经与公司的发展阶段明显脱节生产性人力价格高于同行业水平管理者人力价格低于同行业水平没有制定特别的薪酬组合来吸引有利于公司战略转型的管理和技术人才BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日18薪酬体系没有明显战略导向（薪酬体系没有明显战略导向（3）国内外先进的管理经验表明：管理人员和员工的关键业绩指标以及权重分配应该随公司管理人员和员工的关键业绩指标以及权重分配应该随公司的经营战略的侧重点而变化，因此公司必须要重点激励那些有利于成功实现战略目标的经营战略的侧重点而变化，因此公司必须要重点激励那些有利于成功实现战略目标的行动，即

25、公司成功所需因素，如果绩效考核标准不和成功要素联系起来，就会影响的行动，即公司成功所需因素，如果绩效考核标准不和成功要素联系起来，就会影响到公司战略的实现。到公司战略的实现。人力资源管理策略公司文化 经营战略公司目标薪酬策略绩效考核策略 彩虹是否为组织描绘了愿景蓝图？中短期发展方向和组织目标是什么？法人治理结构将怎样完善？严峻的市场环境使彩虹集团面临着战略转型，彩虹会选择什么战略：多元化？成本领先？专业化？技术领先？公司文化将要作出哪些改变？着重吸引哪些类型的人才?对现有员工进行怎样培训来转变文化,增加新的技能?组织结构怎样调整?什么样的薪酬组合才能帮助公司吸引最需要的人才?选择哪些软性和硬性

26、指标来激励公司为了实现战略目标所需要的行动?彩虹急需作出的战略决策彩虹急需作出的战略决策BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日19薪酬体系正在丧失应有的激励作用（薪酬体系正在丧失应有的激励作用（1 1）现金利润分享现金利润分享收益分享收益分享目标分享目标分享岗位基本工资岗位基本工资股票期权股票期权限制性股票限制性股票养老金养老金固定固定工资工资短期短期激励激励长期长期激励激励福利福利总体薪酬组合总体薪酬组合跨国公司薪酬模式跨国公司薪酬模式彩虹现行薪酬模式彩虹现行薪酬模式 岗位级别过于受行政级别的影响，岗位级别过于均匀 关键领导工资过于受

27、岗位级别限制，与市场水平差距较大，没有体现管理的价值 技能主要以工龄和职称为依据，很可能不是个人能力的真实反应，论资排辈现象会滋生，长期实行会挫伤优秀的年轻技术与管理人员的积极性 现行的奖金制度是目标分享的主要形式，但是作为岗技工资的一定倍数的奖金，基本上变成了固定工资，没有真正地与员工业绩联系起来，起到变动薪酬的杠杆作用 现行的超过目标利润提成的部分为现金利润分享的主要形式，但是所采取的大锅饭的形式没有对高级管理人员所作的努力进行相对等的回报发现存在的问题发现存在的问题集团公司现行薪酬结构决定了其激励性功能不能适应企业的发展集团公司现行薪酬结构决定了其激励性功能不能适应企业的发展现金利润分享

28、现金利润分享目标分享目标分享岗位级别工资岗位级别工资无无法定项目法定项目技能级别工资技能级别工资BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日20薪酬体系正在丧失应有的激励作用（薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-12-1）分厂工资成本与效益相关性不强分厂工资成本与效益相关性不强股份公司过去三年净利润、工资总额关系图股份公司过去三年净利润、工资总额关系图020004000600080001000012000140001600018000199819992000净利润（万元）净利润（万元）30003500400045005000550060006

29、500工资总额（万元）工资总额（万元）净利润工资总额BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日21薪酬体系正在丧失应有的激励作用薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-1）分厂工资成本与效益相关性不强分厂工资成本与效益相关性不强2000年股份公司产量与工资2000年股份公司产量与工资0501001502002503003504004501月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月产量（千只）产量（千只）0100200300400500600700800900工资总额（万元）工资总额（万元）产量工资总额BICIBICI彩虹集团彩虹集团管

30、理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日22薪酬体系正在丧失应有的激励作用（薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-22-2）分厂中工资成本与效益相关性不强分厂中工资成本与效益相关性不强彩管一厂过去三年工资与净利润彩管一厂过去三年工资与净利润0500100015002000250030003500199819992000净利润（万元）净利润（万元）0500100015002000250030003500工资总额（万元）工资总额（万元）净利润工资总额BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日23薪酬体系正在丧失应有的激励作用

31、薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-2）分厂工资成本与效益相关性不强分厂工资成本与效益相关性不强彩管一厂2 0 0 0 年 月 产 量 与工资彩管一厂2 0 0 0 年 月 产 量 与工资0501001502002503003501月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月产量（千只）产量（千只）050100150200250300350400450500工资总额（万元）工资总额（万元）产量工资总额BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日24薪酬体系正在丧失应有的激励作用薪酬体系正在丧失应有的激励作用（3-1）集团机关管理人员的

32、薪酬没有随着集团业绩变动而变动，这是机关考核集团机关管理人员的薪酬没有随着集团业绩变动而变动，这是机关考核机制不健全和工作效率不高的最基本的原因之一机制不健全和工作效率不高的最基本的原因之一总厂职能处室管理人员、技术人员、工人总厂职能处室管理人员、技术人员、工人2000年人均月工资对照年人均月工资对照050010001500200025003000350040001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月人均月工资（单位：元）人均月工资（单位：元）管理人员技术人员工人BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日25薪酬体系正在丧失

33、应有的激励作用（薪酬体系正在丧失应有的激励作用（3-23-2）总厂职能处室一般管理人员、工程技术人员、普通工人工资差距不大，没有充总厂职能处室一般管理人员、工程技术人员、普通工人工资差距不大，没有充分体现管理和技术的价值分体现管理和技术的价值2000年总厂职能处室人员工资结构2000年总厂职能处室人员工资结构33%31%37%34%29%35%0%20%40%60%80%100%工资总额人数980万元349人一般管理人员一般管理人员工程技术人员工程技术人员工人工人“职能处室职能处室”指：指：集团办公室集团办公室 生产部生产部 人力资源部人力资源部 技术质量部技术质量部 发展规划部发展规划部 监

34、察处监察处 组织部组织部 宣传部宣传部（以下同）（以下同）BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日26薪酬体系正在丧失应有的激励作用（薪酬体系正在丧失应有的激励作用（3-23-2）总厂职能处室一般管理人员、工程技术人员、普通工人工资差距不大，没有充总厂职能处室一般管理人员、工程技术人员、普通工人工资差距不大，没有充分体现管理和技术的价值分体现管理和技术的价值2000年总厂职能处室人均年收入2000年总厂职能处室人均年收入29779308232386005000100001500020000250003000035000一般管理人员工程技术

35、人员工人人均年收入（元）人均年收入（元）BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日27薪酬体系正在丧失应有的激励作用（薪酬体系正在丧失应有的激励作用（3-33-3）总厂管理人员平均收入低于分厂管理人员收入，没有体现集团管理层的价值总厂管理人员平均收入低于分厂管理人员收入，没有体现集团管理层的价值管理人员过去三年各厂年收入对比管理人员过去三年各厂年收入对比24057281232977925910283603296130578341063656635778381124150805000100001500020000250003000035000

36、4000045000199819992000年收入（元）年收入（元）总厂处室电子枪厂彩管一厂股份公司BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日28薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（4-14-1）总厂各单位专业技术人员月奖标准总厂各单位专业技术人员月奖标准0500100015002000250030003500助理级师级副主任级主任级月奖金标准（元）月奖金标准

37、（元）股份公司电子枪厂显示管厂彩管一厂荧光粉厂玻璃分厂集团处室总厂、各分厂技术人员收入相差过大，造成集团内部不公平总厂、各分厂技术人员收入相差过大，造成集团内部不公平BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日29薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（4-24-2）2000年各单位专业技术人员奖金情况对照2000年各单位专业技术人员奖金情况对照0500100015

38、0020002500300035004000副研级主任级副主任级师级助理级员级奖金（元）奖金（元）股份公司彩管一厂电子枪厂技术中心总厂处室玻璃厂总厂、各分厂技术人员收入相差过大，造成集团内部不公平总厂、各分厂技术人员收入相差过大，造成集团内部不公平BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日30薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（4-34-3）2000年副主任级

39、技术人员各单位奖金对比年副主任级技术人员各单位奖金对比34632431249017811426128305001000150020002500300035004000股份公司彩管一厂电子枪厂技术中心总厂处室玻璃厂奖金（元）奖金（元）平均值：2146总厂、各分厂技术人员收入相差过大，造成集团内部不公平总厂、各分厂技术人员收入相差过大，造成集团内部不公平BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日31第一部分：薪酬激励制度诊断第一部分：薪酬激励制度诊断方法及过程方法及过程诊断结论诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析薪酬与绩效考评体系现状分析职务评估

40、结果及未来薪酬制度职务评估结果及未来薪酬制度的初步建议的初步建议下一步工作安排下一步工作安排附录附录BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日32海问职务薪酬分析考评的方法和过程海问职务薪酬分析考评的方法和过程海问职务分析法评分过程知 识 技 能解 决 问 题 能 力职 务 所 承 担 的 责 任职 务 相 对 贡 献确定99个岗位公司7人及海问4人对岗位进行评分统计与计算分析结果职务访谈管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任

41、：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度LFH/SYJBICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日332000年收入总额2000年奖金总额2000年工资总额高层管理人员中层管理人员 评估得分评估得分 收入总额收入总额022,00044,00066,00088,000110,00015055095013502000年中高层工资趋势线在高层趋于平缓，这和高层不同岗位承担的责任不对称，而高层奖励是一条水平线，没有体现个人的具体业绩，是一种平均主义的奖励方式，不能充分发挥激励作用。LFH/SYJ集团现行中高层收入和相对贡献不对称，没有体现出收

42、入和贡集团现行中高层收入和相对贡献不对称，没有体现出收入和贡献对等的原则献对等的原则BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日34从现行的工资趋势和岗位评分趋势对比可以看出，在中层二者基本一致，在高层二者脱节，特别是集团高层的工资和岗位责任严重脱节，不能适应现代企业管理的需要。建议适当提高高管层的薪酬，尤其应该较大幅度提高集团最高层的薪酬，使其与岗位责任相适应。050,000100,000150,000110192837465504008001,2001,600收入总额平均得分2000年收入（单位年收入（单位:元元/年）年）职务评分职务评分

43、中层管理人员中层管理人员高层管理人员高层管理人员LFH/SYJ收入由工资和奖金两部分构成，工资与岗位对公司的相对贡献有收入由工资和奖金两部分构成，工资与岗位对公司的相对贡献有关，现行工资的政策与岗位贡献不相称关，现行工资的政策与岗位贡献不相称职位数目职位数目BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日351998年对美国十家大公司总裁年收入的调查结果：年平均工资130万美金，年平均奖金304万美金，期权收入7600万美金，工资、奖金与期权收入的比例为1:2.4:58.5。目前彩虹集团高层的收入中奖金/岗位技能工资为2左右，建议将这个比例增大，

44、以增加对高层管理人员的激励效果。LFH/SYJ收入的奖励部分由绩效决定，应该提高奖励在中高层收入中的收入的奖励部分由绩效决定，应该提高奖励在中高层收入中的比重，充分发挥激励的作用比重，充分发挥激励的作用01,60011019283746550246平均得分奖金/工资高层管理人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员奖金奖金/工资比例工资比例调查统计比例建议采用比例目前的比例评估得分评估得分职位数目职位数目BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日3619981998年美国大公司总裁的收入年美国大公司总裁的收入国际性大公司对高层人员的激励手段主

45、要是通过期权的设置来实现。现阶段国内企业高层管理人员的激励手段主要是工资和奖金，期权这种有效长期激方式的应用还处于探索阶段工资与奖金的构成当中，奖金是工资收入的2.3倍BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日37设定级别平均得分目标收入 奖金/工资目标奖金目标工资6级161.453.401.452.011.397级221.136.191.653.862.338级279.128.901.855.783.139级334.2611.482.037.703.7810级382.3613.732.209.444.3011级420.4215.512.3

46、310.854.6712级506.3919.532.6214.135.4013级702.6928.713.2822.006.71集团级1157.8650.004.8241.408.60*太平国际咨询公司2000年中国薪酬调查集团总裁的理论目标年收入约为集团总裁的理论目标年收入约为5050万元，其中固定工资为万元，其中固定工资为1010万元，万元，实现公司目标的奖励为实现公司目标的奖励为4040万元万元集团总裁收入为普通工人的32倍*，彩虹集团的普通工人人均月收入为1300元总裁年收入=13001232=499,200元,彩虹集团的总裁收入约在50万其它高层职位的工资计算方法：500,000 该

47、职务评分/集团总裁职务评分奖金/工资比为公司目前的最高和最低值BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日38MN最终方案将与理论方案有区别最终方案将与理论方案有区别最终薪酬方案的确定将考虑的因素：最终薪酬方案的确定将考虑的因素：中央工委政策中央工委政策行业薪资水平行业薪资水平集团管理机制集团管理机制集团财务能力集团财务能力集团地理位置集团地理位置集团高层薪酬方案，可作为计划由上级部门审批集团高层薪酬方案，可作为计划由上级部门审批BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日390102030

48、40506级6级7级7级8级8级9级9级10级10级11级11级12级12级13级13级集团级集团级目标收入目标奖金目标工资目标收入、目标奖金、目标工资趋势表目标收入、目标奖金、目标工资趋势表BICIBICI彩虹集团彩虹集团管理咨询管理咨询海问咨询海问咨询资料来源：2022年12月19日40根据对根据对99个中层管理职务的评估，表明中层管理职务对个中层管理职务的评估，表明中层管理职务对公司的贡献差别很大，中层管理人员的收入应该分级公司的贡献差别很大，中层管理人员的收入应该分级岗 位分 值岗 位分 值岗 位分 值集团总经理1593.73零件厂厂长350.82彩虹昆山实业总公司副总经理237.92

49、集团党委书记947.21陕西彩虹建设工程公司经理347.89珠海彩珠实业总公司副总经理236.06集团副总经理932.63彩秦电子器件厂厂长347.00工会副主席235.13集团总会计师812.64彩虹电子配件厂厂长345.80彩虹电子配件厂副厂长231.30股份有限公司总经理592.74资产财务部副部长344.40零件厂副厂长230.79集团党委副书记578.39电子网版厂厂长339.26深圳虹阳工贸公司副总经理230.61发展规划部部长546.66荧光粉厂厂长339.26彩秦电子器件厂副厂长227.19资产财务部部长529.23集团办公室主任337.36总厂财务部副处长226.30集团副总

50、工程师506.73装备公司经理331.16技术质量部用户服务中心主任225.64集团工会主席504.63发展规划部副部长329.04陕西彩虹建设工程公司副经理223.64集团纪委书记496.77中国电子进出口彩虹公司副总经理320.24电子网版厂副厂长222.49销售公司经理494.84彩虹劳动服务公司经理318.91荧光粉厂副厂长221.42中国电子进出口彩虹公司总经理489.26销售公司副经理316.06销售公司经理助理215.74人力资源部部长460.27总厂财务处处长307.22装备公司副经理212.17彩管一厂厂长426.73组织部部长300.48公安处政委211.29玻璃厂厂长42