《人力资源开发与管理》课件第十章 绩效考核与管理.pptx

1、第十章 绩效考核与管理第一节 绩效考核基本分析一、绩效考核的范畴 （一）几个名词 1.绩效：即员工的业绩（工作数量、质量、完成任务的程度、形成的效益）2.考核：进行考查、核检及评价的活动。3.绩效考核：是对员工的工作情况与业绩，以及相关的工作态度、工作能力、思想品行、个人方面等进行核查与评价的活动。（三方面）。（二）绩效考核的常用分类按照考核主体划分：上级考核、专业部门考核、下级考核、自我考核、相互评估、外部评价等。按考核形式划分：口头考核与书面考核、直接考核和间接考核、个别考核与集体考核。按绩效考核的时间划分：日常考核、定期考核（年、季、月）、长期考核、不定期考核。二、绩效考核的内容（一）绩

2、效考核的大项目：个人特征 工作行为 工作结果 （德、能、勤、绩）（二）绩效考核的细化：具体项目（三）各项目的重要性：不同权重。（四）各项目的打分标准：结论有据。绩效考核项目的适用性三、绩效考核的原则（一）公开与开放原则。考核结果公开，使得考评工作公开化。（二）反馈与提升原则。及时把考核结果与员工沟通，以有利于缺陷的改进和优势的发挥。（三）定期化和制度化原则。（四）可靠性与正确性原则。即强调绩效考核的信度和效度。（五）可行性与实用性原则。1、绩效管理思想的几个要点（1）不仅强调结果，而且重视达成绩效目标的过程。这样的过程是有利于保障组织目标实现的。（2）对绩效目标建立共识。成为员工“自己的”。（

3、3）不仅仅是简单的“完成任务”“取得结果”，而是特别强调沟通、辅导和员工能力提升。（4）动态性。在过程中解决问题、早见效。（5）科学有据、文化助力。(数据、指标、衡量)2.绩效管理的概念 绩效管理，是为了达到组织的一定目标，在员工对组织的目标达成共识或者至少员工能够接受的基础上，通过管理者与员工共同参与绩效计划制订、绩效推动与辅导沟通、绩效考核与评价、对绩效结果应用与激励的几个过程，达到实现和提升个人与组织的绩效。3.绩效管理模型 绩效管理和传统的绩效评价不同。绩效管理以目标为导向，管理者与员工在确定目标与任务要求以及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任共同体，共同制定并促进组织与个人努力

4、创造高业绩，成功地实现目标的过程。第二节 绩效考核流程明确考核的目的和对象选择考核内容和方法要根据不同的考核目的、对象和内容，确定考核时间（一）确定考核标准绩效标准、行为标准、任职资格标准（二）选择考核方法（或设计）要确定：需要哪些项目，何处获取数据，何种方法收集三、选拔培训人员1，应考虑两方面的因素：（1）能够全方位观察对员工的工作表现；（2）有助于消除或减小个人偏见。2，考核者人选：直接主管、高层管理者、相关部门管理者、同事、下级人员、自我考核、客户、专家四、收集数据资料信息质量要求：真实、可靠、有效生产记录法定期抽查法指导记录法项目评定法五、结果汇总分析 确定单项的等级和分值：5分法,1

5、0分法,4分法。对同一项目各考核来源的结果综合对不同项目考核结果的综合 六、考核结果运用绩效反馈改进人力资源措施研究企管成效第三节 常用的绩效考核方法（一）简单排序法的含义：将考核对象按一定标准排出“1，2，3”（二）简单排序法的操作拟定考核的项目就每项内容对每个人进行评定，排出序数；把每人各个的结果序数相加，得出各自总分。二、强制分配法（一）强制分配法的含义也称硬性分布法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。（二）强制分配法的适用性有效的减少了趋中倾向和宽严误差，它可以用于对员工的不同奖金的发放上。三、配对比较法1.配对

6、比较法的含义配对比较法也称相对比较法，该方法是对若干被考核者的同一考核内容采用“两两比较”的方法决定其优劣，从每一对被考核者中比较出孰优孰劣，最后汇总并计算出整体的比较结果。需要进行多次的比较。三、配对比较法 当事物比较复杂、要比较的个体较多时如何进行？两两比较就是一个好方法。能克服考核者的主观影响，准确性较高。配对比较法的优点是，由于考核者在考核过程中很难判断每个被考核者的最终成绩，因而；其缺点是考核的手续烦琐，工作量比前述的序列法大很多。2.配对比较法的实施方法 见 表。四、要素评定法（一）要素评定法的含义也称功能测评量表法，是把定性定量结合的方法。（二）要素评定法的操作划分考核的大要素和

7、小的具体项目指标。将每个指标按优劣程度划分为若干等级。对每个项目给出各个等级的打分标准。运用测评量表，给被考核者的每个项目打分。对所取得的考核进行汇总、完成。五、工作记录法先设置考核指标，然后制定生产记录考核表，由班组长每天在班后按工人的实际情况填写，作为每月考核的主要依据。要运用好原始记录表格。1关键事件法的含义关键事件法，是对那些能够对组织效益产生重大影响的行为进行考核、记载的方法。2关键事件法的步骤（1）准备阶段。主要工作就是提取关键行为，编制成关键行为表。（2）评定阶段。主管人员观察被评者的行为，发现它的关键事件，分类，打分，记录，看正负。（3）分析阶段。汇总一时期关键行为的记录，最后

8、得出总体结论。七、360360度考核法（一）360度考核法的含义 是一种从多角度进行得比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。这种方法选取与被考核者联系紧密的人来担任考核工作，包括上级、同事（以及外部客户）、下级和被考核者本人，用量化考核表对被考核者进行考核，采用五分制将考核结果记录，最后用坐标图来表示，以供分析。（二）360度考核法的实施方法听取意见和自我评价的方法，填写调查表根据调查表对被考核者的工作表现、能力状况等方面做出分析、评价。运用调查表的结果，进行面谈。（去除姓名）（一）对于目标管理的认识 MBO，著名管理学大师彼得德鲁克提出。1，特点：领导者与下属间的双向互动过程

9、。2，制定：上级和下属各自确定一个目标 双方沟通协商，找出所差以及产生原因 再次沟通协商，直至取得一致的目标值3、目标管理的优点 考核职能转移到直接的工作者，是员工完全参与；员工的目标是本人设定，实现目标后员工有成就感；改善授权方式，有利于促进员工的自我发展；促进良性沟通，加强上下级之间的联系。（二）“目标”的量化标准此法中的“目标”，要符合SMART的原则：S:SPECIAL(具体的、明确的)M:MEASURABLE（可衡量的）A:ATTAINABLE（可达到的）R:RELATIVE（相关的）T:TIME-BASED（有时间要求的）1、确定工作职责范围 2、确定具体的目标值 3、审阅确定目标

10、 4、实施目标 5、做出总结 6、考核及后续措施 分解企业战略目标，建立各子目标与主要业务流程的联系（鱼刺图）确定各支持性业务流程目标确认各业务流程与各职能部门的联系部门级KPI指标的提取目标、流程、职能、职位目标的统一。（一）平衡计分卡的含义及功能 通过财务、客户、内部流程（内部运营）和学习发展（学习与成长）四大方面指标及其之间的相互影响关系，展现组织战略与目标、推进组织绩效实现与改进的综合管理方法。其一，从“业绩”到诸多方面；其二，从“过去”到同步超前；其三，从“职能”到协调战略。（二）平衡计分卡的四大指标（1）财务视角 其目标是解决“股东如何看待我们?”这类问题。从长远角度来看，利润始终

11、是企业所追求的最终目标，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。（2）客户视角 其目标是解决“顾客如何看待我们?”这类问题。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户角度是从质量、性能、服务等方面，考察企业的表现。两个层次的绩效考核指标：一是客户服务方面期望达到绩效而必须完成的各项指标，包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等；二是第一层次的各项目标的细分，形成具体的绩效考核指标，如送货准时率、客户满意度、产品退货率及合同取消数等。（3）内部运作流程视角 其目标是解决“我们擅长什么?”这类问题。这是BSC与传统绩效考核方法最大的区别。企业是否建立起

12、合适的组织、流程、管理机制，这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标，关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度及出勤率等。内部流程是公司改善经营业绩重点。（4）学习和成长视角 其目标是解决“我们是在进步吗?”这类问题。企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。这个组织应朝哪个方向走？这个组织应朝哪个方向走？愿景愿景关键成功因素关键成功因素关键绩效驱动力关键绩效驱动力战略战略财务面财务面客户面客户面业务流程面业务流程面学习和创新面学习和

13、创新面我们怎样才我们怎样才可以到达那里可以到达那里?我们用什么样的指标来评估我们用什么样的指标来评估?我们需要在哪些方面做得成功我们需要在哪些方面做得成功?优点：（1）有利于组织的全面、动态评估。（2）有利于提出具体的绩效改进目标。（3）有利于防止带来不良效果的绩效改进行为。（4）有利于公司竞争战略的实现。缺点：（1）对组织信息系统设施的要求高。（2）对组织经营管理基础的要求高。1.标杆超越考核法的含义 是企业以行业内外的优秀企业为标杆，从组织机构、管理机制、业绩指标等方面进行对比评析，在分析绩效差异形成原因的基础上，提取出本企业的关键绩效指标，用于本单位的绩效考核，并通过持续改进追赶和超越标

14、杆企业，来提升本组织的绩效。2.标杆超越考核法的特点（1）以外部的优秀组织为标杆参照。（2）战略导向性（3）以绩效改进为具体要求（4）具有内部激励性3.标杆超越考核法的实施步骤（1）确定学习和超越的标杆（2）研究和建立关键绩效指标（3）制订实现目标的具体方案（4）实施超越行动（5）评估与提高 明确明确绩效目标绩效目标 组建标杆小组组建标杆小组 确定绩效超越确定绩效超越“标杆标杆”优化关键绩效指标优化关键绩效指标 形成标杆超越绩效计划形成标杆超越绩效计划 制定实现目标的具体计划与策略，采取行动制定实现目标的具体计划与策略，采取行动 评估与提高评估与提高 （一）考核标准方面的问题 1、标准不严谨

15、2、内容不完整 （二）主考人方面的问题 1、晕轮效应 2、宽严倾向 3、平均倾向 4、首因效应 6、个人好恶 二、考核结果的反馈（一）考核结果反馈的作用 向员工反馈，帮助员工改进绩效；为人力资源管理措施提供依据；任用、晋级、提薪、奖励等 检查企业管理各项政策（二）考核结果面谈（1）建立考核面谈关系 建立和谐的关系（2）提供信息和接受信息 采用三段论的“现实 澄清现实”交流方法。（一）考核申诉产生的原因被考核员工对考核结果不满，认为考核者对评价标准的掌握上不公正；认为对考核结果的运用不当、有失公平。（二）处理考核申诉的要点 重员工的申诉把处理申诉作为互动互进过程注重处理结果 强化考核及考核标准的科学性 正确选择考核方法 选拔与培训考核工作人员 公开、公正，保证考核结果的公平 进行考核面谈 设置考核申诉程序