准时生产制概述(-)课件.ppt

1、第八章第八章 准时生产制准时生产制知识点l理解JIT的含义及实质；l掌握JIT生产系统设计的内容；l掌握JIT生产计划的特点；l理解看板系统的运行过程；l理解精益生产的含义；l了解精益生产的基本原理。返回第一节第一节 JITJIT的本质与精髓的本质与精髓第二节第二节 JITJIT生产系统设计与计划技术生产系统设计与计划技术 第三节第三节 看板管理看板管理第四节第四节 精益生产精益生产 主要内容主要内容返回第一节第一节 JITJIT的本质与精髓的本质与精髓一、一、JITJIT的涵义的涵义二、二、JITJIT的实质的实质返回JIT的概念由日本丰田汽车工业公司的概念由日本丰田汽车工业公司1953年首

2、年首先提出，先提出，1961年在全公司推广。年在全公司推广。20世纪世纪70年代初在日本大力推广丰田公司的经年代初在日本大力推广丰田公司的经验，将其用于汽车、机械制造、电子、计算机、验，将其用于汽车、机械制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。飞机制造等工业中。JIT是日本工业竞争战略是日本工业竞争战略的重要组成部分。的重要组成部分。大约在大约在1980年，年，JIT概念首次由川崎重工传到概念首次由川崎重工传到其在美国林肯内布拉斯加的工厂。其在美国林肯内布拉斯加的工厂。我国一汽于我国一汽于1987年开展年开展JIT试点。试点。一、一、JIT的涵义的涵义准时化生产方式准时化生产方式JIT（Just

3、 in time）无库存生产方式（无库存生产方式（Stockless production）一个流的生产方式（一个流的生产方式（One-piece flow）超级市场生产方式（超级市场生产方式（Supermarket production）在需要的时间和地点、生产必要的数量和完美质量的产在需要的时间和地点、生产必要的数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出的目的。达到用最少的投入实现最大产出的目的。“JIT is a philosophy of continuous improvement a

4、nd forced problem solving。”返回二、二、JIT的实质的实质（一）（一）JIT的出发点的出发点 不断消除浪费，进行永无休止的改进。不断消除浪费，进行永无休止的改进。不同的经营思想：价格不同的经营思想：价格=成本成本+利润利润 利润利润=价格成本价格成本 价格成本价格成本=利润利润 浪费的含义：浪费的含义：（丰田汽车公司）凡是超过生产产品所绝对必要的（丰田汽车公司）凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分。最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分。（丰田）（丰田）只使成本增加的生产诸要素（不会带来任何只使成本增加的生产诸要素（不会带来任何附加价

5、值的诸因素）。附加价值的诸因素）。生产生产周期周期运输运输时间时间停放停放时间时间等候等候时间时间作业转作业转换时间换时间检验检验时间时间附加价值时间附加价值时间非附加价值时间非附加价值时间=加工时间加工时间+第一层次的浪费（过剩的生产能力）第一层次的浪费（过剩的生产能力）多余的人员多余的人员 过剩的设备过剩的设备 过剩的库存过剩的库存 多余的劳务费多余的劳务费 多余的折旧费多余的折旧费 多余的利息支出多余的利息支出第二层次的浪费（最大的浪费）第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）制造过剩的浪费（工作进展过度）用能销售的速度制造用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）（

6、丰田生产方式的中心课题）第三层次的浪费第三层次的浪费 过剩库存的浪费过剩库存的浪费 利息支出利息支出 存货跌价损失存货跌价损失等待时间等待时间显性化显性化消除制造消除制造过剩的浪费过剩的浪费第四层次的浪费第四层次的浪费 多余的仓库多余的仓库 多余的搬运工和搬运设备多余的搬运工和搬运设备 多余的库存管理、质保人员多余的库存管理、质保人员使用多余的计算机使用多余的计算机设备折旧费的增加设备折旧费的增加间接劳务费的增加间接劳务费的增加通过作业的再通过作业的再分配减少人员分配减少人员消除第三层次和消除第三层次和第四层次的浪费第四层次的浪费劳务费劳务费降低降低间接制造费间接制造费降低降低产品成本降低产品

7、成本降低产品成本增加产品成本增加消除浪费降低消除浪费降低成本的过程成本的过程（二）理想的生产方式（二）理想的生产方式1、设置了一个最高标准、一种极限，即、设置了一个最高标准、一种极限，即“零零”库存。库存。2、提供了一个不断改进的途径，即降低库存、提供了一个不断改进的途径，即降低库存解决问题解决问题降低库存降低库存这是一个无限循这是一个无限循环的过程。环的过程。JIT的思想：的思想：“宁可中断生产，决不掩盖矛盾。宁可中断生产，决不掩盖矛盾。”（三）综合的管理技术（三）综合的管理技术JIT是一种大集成的生产哲学是一种大集成的生产哲学 获取利润获取利润降低成本降低成本彻底排除浪费彻底排除浪费弹性作

8、业人数弹性作业人数质量质量保证保证生产批量极小化生产批量极小化设备设备布置布置多面手多面手缩短作业更换时间缩短作业更换时间 准时生产（准时生产（JIT）看板管理看板管理平稳的主平稳的主进度计划进度计划生产同步化生产同步化后工序取件后工序取件供应商供应商的参与的参与返回第二节第二节 JITJIT生产系统设计与计划技术生产系统设计与计划技术一、一、JITJIT生产系统设计生产系统设计二、二、JITJIT的的计划和控制系统计划和控制系统返回一、一、JITJIT生产系统设计生产系统设计（二）组织混流生产（生产批量极小化）（二）组织混流生产（生产批量极小化）对多品种生产，减少批量，扩大生产频率。对多品种

9、生产，减少批量，扩大生产频率。理想状况：理想状况：ABCABCABC（一）作业标准化（一）作业标准化准时生产的基础准时生产的基础 N N N N N N 生产线生产线 式样式样960096002400240048004800240240606012012016800辆/20天/2班420辆/班（计划条件计划条件）根据条件进行均等的生产根据条件进行均等的生产返回（三）减少调整准备时间（三）减少调整准备时间（1）尽可能在机器运行时进行调整准备；）尽可能在机器运行时进行调整准备；（2）尽可能消除停机时的调整时间；）尽可能消除停机时的调整时间；（3）进行人员培训；）进行人员培训；（4）对设备和工艺装备

10、进行改造。）对设备和工艺装备进行改造。（四）建立（四）建立JIT制造单元制造单元JIT制造单元：按产品对象布置。制造单元：按产品对象布置。设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设设备备设备设备入口入口出口出口（1）把库房搬到厂房里；）把库房搬到厂房里；（2）对车间进行重新布置）对车间进行重新布置建立建立JIT制造单元。制造单元。截断车车铣立铣磨检验成品立铣物流 工人在单元中运动机器机器2机器机器3机器机器4来自冲来自冲床床存储箱存储箱机器机器1机器机器2机器机器3机器机器4来自冲来自冲床床设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设设备备设备设备

11、入口入口出口出口设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设设备备设备设备入口入口出口出口工人工人1工人工人2生产减少生产减少1/3后的作业分配图后的作业分配图（五）准时采购（五）准时采购1、建立密切的供应商关系；、建立密切的供应商关系；2、选择尽量少的、合格的供应厂家。、选择尽量少的、合格的供应厂家。案例：通用汽车零部件入厂模式改革案例：通用汽车零部件入厂模式改革 从整车厂方面来看，每个大型整车厂的外围，都有数目庞从整车厂方面来看，每个大型整车厂的外围，都有数目庞大的零部件供应商所构成的层次繁多、结构复杂的采购供应物大的零部件供应商所构成的层次繁多、结构复杂的采购供应物

12、流体系。流体系。总的来说，目前中国汽车物流成本（从零部件供应商交货总的来说，目前中国汽车物流成本（从零部件供应商交货开始计算）还比较高，占成品车总成本的开始计算）还比较高，占成品车总成本的10%,而国际先进水而国际先进水平在平在4%-5%之间。之间。零部件供应商零部件供应商承运商承运商仓库仓库零部件零部件配送部门配送部门生产线生产线送货送货送货送货翻箱翻箱送货送货配配 送送物流费用供应商承担物流费用供应商承担物流费用通用汽车承担物流费用通用汽车承担通用汽车整车厂通用汽车整车厂供应商供应商A供应商供应商B供应商供应商C供应商供应商E供应商供应商D 零部件入厂物流零部件入厂物流 空箱出厂物流空箱出

13、厂物流 通用公司原有的国产件具体入厂物流模式如下图所示。不同通用公司原有的国产件具体入厂物流模式如下图所示。不同的供应商都有各自的仓库。因此，整车厂在管理零部件入厂物的供应商都有各自的仓库。因此，整车厂在管理零部件入厂物流和空箱出厂物流时要面对许多仓库，这种模式在生产初期具流和空箱出厂物流时要面对许多仓库，这种模式在生产初期具有一定的合理性。有一定的合理性。通用汽车希望能通过科学地强化入厂物流的控制和管理，达通用汽车希望能通过科学地强化入厂物流的控制和管理，达到到降低零部件物流运行风险和入厂物流综合成本降低零部件物流运行风险和入厂物流综合成本（运输成本、（运输成本、库存成本、料箱料架成本、人力

14、和设备成本等）的目的。库存成本、料箱料架成本、人力和设备成本等）的目的。经过多方比较，安通公司决定采用安吉汽车物流有限公司作经过多方比较，安通公司决定采用安吉汽车物流有限公司作为第三方物流服务提供方负责该项目的实施，提供项目规划、为第三方物流服务提供方负责该项目的实施，提供项目规划、设计、实施、控管和持续改进等服务。安吉提出了设计、实施、控管和持续改进等服务。安吉提出了循环取料的循环取料的入厂模式。入厂模式。通用汽车整车厂通用汽车整车厂11:00AM9:00AM2:00PM9:00AM10:30AM11:30AM1:00PM8:30AM11:15AM9:30AM11:00AM8:30AM 供应

15、商供应商 取料路线取料路线 分区线分区线 循环取料的基本特点在于循环取料的基本特点在于多频次、小批量、定时性。多频次、小批量、定时性。它采它采用闭环运作模式，即用闭环运作模式，即取料卡车按照预习设计好的行车路线，在取料卡车按照预习设计好的行车路线，在预定的取箱窗口按照当次的运输路单先提取空箱、架，再按照预定的取箱窗口按照当次的运输路单先提取空箱、架，再按照预定的送料窗口时间抵达零部件供应商处将空箱返还，同时提预定的送料窗口时间抵达零部件供应商处将空箱返还，同时提取满箱（物料），最后按照预定的送料窗口时间抵达卸货道口取满箱（物料），最后按照预定的送料窗口时间抵达卸货道口完成物料交付。完成物料交付

16、。与原来的零部件供应模式相比，它与原来的零部件供应模式相比，它以严格的窗口时间和行驶以严格的窗口时间和行驶路线的设定配合闭环式运输运作，扩大了可循环塑料箱和铁制路线的设定配合闭环式运输运作，扩大了可循环塑料箱和铁制料架的使用范围。料架的使用范围。同时，通过目视化管理和卫星同时，通过目视化管理和卫星GPS的运用，的运用，提高了对零部件日常运作的实时监控能力，大大降低了生产线提高了对零部件日常运作的实时监控能力，大大降低了生产线的停产风险。的停产风险。（六）全面质量管理（六）全面质量管理丰田等日本企业的做法：丰田等日本企业的做法：1、从源头上控制质量从源头上控制质量；2、重视现场质量管理；、重视现

17、场质量管理；3、“自动化自动化”。JIT倡导的质量理念是倡导的质量理念是“零缺陷零缺陷”。返回二、二、JIT的计划和控制系统的计划和控制系统（一）（一）推进式系统和牵引式系统推进式系统和牵引式系统生产指令同时下达给各个工序生产指令同时下达给各个工序MRP运算运算BOM计划部门计划部门输输入入输输出出WS1WS2WS3WSn-1WSn信息流物流推进式（推进式（push）系统）系统原材料产品MRP运算运算BOMJIT独特的特点：独特的特点：牵引式系统牵引式系统向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基生产品种和

18、数量计划，作为其安排作业的一个参考基准；而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最准；而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序。后一道工序。（二）平稳的主进度计划（二）平稳的主进度计划均衡生产均衡生产JIT的主进度安排（或最终装配进度安排）是按固的主进度安排（或最终装配进度安排）是按固定的时间阶段计划的（至少一周或定的时间阶段计划的（至少一周或13个月），以个月），以便允许工作中心和供应商去作各自的工作进度安排。便允许工作中心和供应商去作各自的工作进度安排。在此时间段里，主进度安排平均分配给每一天在此时间段里，主进度安排平均分配给每一天使支持最终装配的所有工作中心的负荷都始终如一。

19、使支持最终装配的所有工作中心的负荷都始终如一。“平稳的生产平稳的生产”延伸到两个领域：每天每种产品的延伸到两个领域：每天每种产品的总产量和每一系列的平均产量。总产量和每一系列的平均产量。返回生产规划课：年度计划、明后二年生产计划，大致生产规划课：年度计划、明后二年生产计划，大致车型与数量，一年二次车型与数量，一年二次计划课：计划课：第第N-1月制定第月制定第N月、月、N+1月、月、N+2月生产计划，第月生产计划，第N月月为确定计划，后二个月为内定计划，每月滚动制定为确定计划，后二个月为内定计划，每月滚动制定第第N月计划在第月计划在第N-1月中旬制定，中旬未再根据订单微月中旬制定，中旬未再根据订

20、单微调；在第调；在第N-1下旬作零部件数量计算，决定各种产品的下旬作零部件数量计算，决定各种产品的日产量；生产工序组织及节拍；计算机算日产量；生产工序组织及节拍；计算机算20小时小时案例：丰田公司计划系统案例：丰田公司计划系统计划课：计划课：提前提前4天计划日生产指令的投产顺序计划，即计划混合天计划日生产指令的投产顺序计划，即计划混合流水线上各种车型的投入顺序。每天制定一次，提前流水线上各种车型的投入顺序。每天制定一次，提前2天下达给总装线、主要部件组装线、主要协作厂天下达给总装线、主要部件组装线、主要协作厂 其余生产单位靠看板传达指令其余生产单位靠看板传达指令日计划执行过程中，有可能在计划下

21、达后的一、二日计划执行过程中，有可能在计划下达后的一、二天内订单有变化，允许总装线微调投产计划（天内订单有变化，允许总装线微调投产计划（车型车型组合的变动在生产前夕或当天早晨还可以调整组合的变动在生产前夕或当天早晨还可以调整），），通过看板方式调整，生产完全按最新需求进行。通过看板方式调整，生产完全按最新需求进行。返回6S管理：整理（管理：整理（SEIRI）整顿（整顿（SEITON）清扫（清扫（SEISO）清洁（清洁（SETKETSU）素养（素养（SHITSUKE）安全（安全（SAFETY）8S管理管理整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习节约、学习

22、 素养素养整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁习惯习惯安全安全5S6S目视管理：通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理：通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。可视化的工作场所可视化的工作场所#100生产线每小时产量数字CUMMUL.时段目标实际+/-+/-原因7:00-8:00100100008:15-9:007570-5-5生产线小停机9:00-10:001001055010:00-11:0010080-20-20#3冲压机钻头损坏（10分钟）11:30-12:0050500-2012:00-1:001001033-171:00-2:001001055-122:15-3:007560

23、-15-27没有螺栓（10分钟）3:00-4:001001055-22返回第三节第三节 看板管理看板管理一、看板的分类一、看板的分类二、看板系统的运行二、看板系统的运行三、看板的使用规则三、看板的使用规则补充补充返回一、看板的分类（一）生产看板（一）生产看板在工厂内指示某工序加工规定数量工件所用的看板。在工厂内指示某工序加工规定数量工件所用的看板。1、一般生产看板、一般生产看板指出零件号、数量、供方工作地号、供方工作地出指出零件号、数量、供方工作地号、供方工作地出口存放处号、看板号等。口存放处号、看板号等。2、三角看板、三角看板专供批量生产时用。专供批量生产时用。(b)生产看板生产看板看板形式

24、示意图看板形式示意图送送车间车间机床机床零件号零件号零件名称零件名称生产数量生产数量（二）传送看板（取货看板）（二）传送看板（取货看板）后工序操作者到前工序（或协作厂）领取零部件的看板。后工序操作者到前工序（或协作厂）领取零部件的看板。1、工序间取货看板：、工序间取货看板：厂内工序间取货凭证。厂内工序间取货凭证。2、外协取货看板：、外协取货看板：向固定协作厂取货的凭证。向固定协作厂取货的凭证。返回 前前 工工 序序后后 工工 序序车间车间工位工位零件号零件号零件名称零件名称 数数 量量发行张数发行张数件件车间车间工位工位3/5双卡系统双卡系统同时采用生产看板与传送看板同时采用生产看板与传送看板

25、单卡系统单卡系统只使用传送看板而不用生产看板只使用传送看板而不用生产看板在单卡系统中，总装配工序有日作业计划，根据装配在单卡系统中，总装配工序有日作业计划，根据装配计划，经过计划，经过MRP的计算确定各工作地的日作业计划。的计算确定各工作地的日作业计划。每个工作地根据生产需要，用传送看板向前面工序领每个工作地根据生产需要，用传送看板向前面工序领取所需要的物料。取所需要的物料。二、看板系统的运行二、看板系统的运行“单卡系统单卡系统”运行运行看板拉动下的精益供应物流模型看板拉动下的精益供应物流模型工程间引取看单工程间引取看单（电子看单）（电子看单）工位工位1工位工位2工位工位3工位工位4工位工位5

26、工位工位6分供方分供方立体库立体库生产线生产线T-1区区（PC区）区）工程间工程间引取看引取看单（电单（电子看单）子看单）工程间引工程间引取看单取看单（循环看（循环看单单1）运输循环设定运输循环设定运输路径运输路径看板张数看板张数看板制作看板制作工位地点工位地点工位编号工位编号标准工装标准工装工位器具标准化工位器具标准化物流工时测算物流工时测算1、区域设定、区域设定2、T-1区标准在制量区标准在制量工程内引工程内引取看单取看单（循环看（循环看单单2）工位工位7工位工位8工位工位9海 尔 看 单 运 行 流 程海 尔 看 单 运 行 流 程备注：备注：电子看单电子看单：一次性使用：一次性使用循环

27、看单循环看单：塑封可循环使用：塑封可循环使用 信息流程信息流程 实实 物流物流 (12)进货进货口口:即进即进货门号或货门号或电梯电梯(10)事业部事业部名称及线体名称及线体(3)分供方数分供方数据信息的条据信息的条形码形码(14)含有含有定单信定单信息的条息的条形码形码(2)物料物料分时段分时段送料时送料时间间(8)定单数量定单数量(9)生产定单生产定单号号(1)分供方名称分供方名称及编码及编码(11)卸卸货地点货地点,暂定暂定T-1区区(7)简略码：简略码：直接写物料直接写物料名称名称工程间引取看单工程间引取看单-电子看单基本格式分供方到电子看单基本格式分供方到T-1区区分供方基本信息事业

28、部基本信息卸货基本信息定单信息0101(13)物料存放物料存放在在T-1区区的位置的位置T-1-01-1404T-1-01-1404(4)物料在物料在T-1区的存放区域区的存放区域(5)物料使物料使用的工位用的工位编码编码(6)物料物料专用专用号号工程间引取看单（循环看单工程间引取看单（循环看单1）立体库到）立体库到T-1区区(1)分供方分供方名称名称(2)分供方编分供方编码码(3)分供方数分供方数据信息的条据信息的条形码形码(4)物料在物料在T-1区的存区的存放区域放区域(5)物料使物料使用的工位用的工位编码编码(6)物料物料专用专用号号(7)简略码：简略码：直接写物料直接写物料名称名称(8

29、)看单容量看单容量(9)使用的循环看使用的循环看单中的第一张单中的第一张(12)进货进货口口:即进即进货门号或货门号或电梯电梯(10)事业部事业部名称及线体名称及线体(11)卸卸货地点货地点,暂定暂定T-1区区卸货基本信息(13)物料存放物料存放在在T-1区区的位置的位置事业部基本信息分供方基本信息定单信息2/42/4安装减振弹簧(1)分供方编码分供方编码(2)工工位位周周转转看看板板的的顺顺序序嗔嗔号号(3)部部件使用件使用工装的工装的容量容量(4)部件的变更部件的变更标识标识(5)分供方名称分供方名称(6)工工位名称位名称(7)部件名称部件名称(9)工位编码工位编码物料存放区域(10)线体

30、编码线体编码(11)物料存物料存放区域编码放区域编码工程引取看单（循环看单工程引取看单（循环看单2）T-1到工位到工位返回部部件件装装配配总总装装待待加加工工零零件件箱箱已已加加工工零零件件箱箱待待加加工工零零件件箱箱待待加加工工零零件件箱箱已已加加工工零零件件箱箱零零件件装装配配原材料原材料客户客户合合格格产产品品A第第1 个个 单元单元BA第第 2 个个单元单元BA第第 3 个个单元单元工作单元工作单元1工作单元工作单元2工作单元工作单元3生产看板生产看板取货看板取货看板生产看板生产看板取货看板取货看板毛坯供应毛坯供应客客 户户物流物流信息流信息流“双卡系统双卡系统”运行运行返回返回JIT

31、间间接接供供货货方方式式JIT直直接接供供货货方方式式三、看板的使用规则三、看板的使用规则（一）不合格件不交后工序（一）不合格件不交后工序（二）后工序取件（需方到供方取件）（二）后工序取件（需方到供方取件）1、禁止不带传送看板和空容器来取件；、禁止不带传送看板和空容器来取件；2、不能领取超过看板规定的数量；、不能领取超过看板规定的数量；3、领取工件时，须将看板系在装工件的容器上。、领取工件时，须将看板系在装工件的容器上。（三）只生产后道工序领取的工件数量（三）只生产后道工序领取的工件数量1、超过看板规定的数量不生产；、超过看板规定的数量不生产；2、按看板出现的顺序生产。、按看板出现的顺序生产。

32、（四）利用减少看板数量来提高管理水平（四）利用减少看板数量来提高管理水平利用看板提高管理水平是一个逐步减少看板数量的循环过程：看板减少看板减少在制品库存降低在制品库存降低出现出现问题问题采取措施采取措施下一轮循环。下一轮循环。返回JIT生产方式新思维生产方式新思维JIT生产系统生产系统设计与计划系统设计与计划系统JIT生产现场管理生产现场管理在生产系统中，库存水平由看板数量来决定。在生产系统中，库存水平由看板数量来决定。可以用下式来计算所需的看板数量可以用下式来计算所需的看板数量N：N=Nm+Np Nm=DTw(1+Aw)/b Np=DTp(1+Ap)/b Nm为传送看板数量；为传送看板数量；

33、Np为生产看板数量；为生产看板数量；D为对某零件的日需求量；为对某零件的日需求量；b为标准容器中放置某种零件的数量；为标准容器中放置某种零件的数量；Tw为零件的等待时间（日）；为零件的等待时间（日）；Tp为所需的加工时间（日）；为所需的加工时间（日）；Aw为等待时间的容差；为等待时间的容差；Ap为加工时间的容差。为加工时间的容差。返回（一）相同点（一）相同点两种现代化的生产计划和作业控制系统，它们服务于共同的管理目标：提高生产效率、减少库存费用共同的管理目标：提高生产效率、减少库存费用和改善用户服务。和改善用户服务。（二）主要区别（二）主要区别1、适合于不同的生产环境：、适合于不同的生产环境：

34、（1）JIT适合于生产高度重复性产品的系统；适合于生产高度重复性产品的系统；MRP适用于批量生产、按用户订单生产、产品适用于批量生产、按用户订单生产、产品多变等不同的生产环境。多变等不同的生产环境。补充：补充：MRP与与JIT的异同的异同（2）MRP以计算机为工具，需要一定的硬件，软件以计算机为工具，需要一定的硬件，软件投资费用高；投资费用高；JIT可由人工系统完成，不一定需要有可由人工系统完成，不一定需要有计算机系统。计算机系统。JIT(重复）重复）JIT与与MRP混合混合（部分重复）（部分重复）MRP（不重复）（不重复）批量生产批量生产混合系统：混合系统：使用使用MRP把物料推进工厂并进行

35、能力计划；把物料推进工厂并进行能力计划；JIT用于用于车间控制部分。车间控制部分。3、管理思想的差异、管理思想的差异JIT起源于日本，起源于日本，MRP起源和发展于美国。体现了起源和发展于美国。体现了两国不同的管理思想及对待库存、批量、质量、提两国不同的管理思想及对待库存、批量、质量、提前期不同的处理方式。前期不同的处理方式。MRP管理的范围比管理的范围比JIT广，它能用于计划工具、维广，它能用于计划工具、维修等其它活动的物料需求、辅助财务计划。修等其它活动的物料需求、辅助财务计划。2、管理范围不同、管理范围不同返回MPS综合生产计划综合生产计划MRPBOM库存库存采购计划采购计划作业计划作业

36、计划临时采购单临时采购单长期合同长期合同JIT交流交流供应商管理供应商管理生产过程生产过程看板控制看板控制计划过程计划过程执行过程执行过程JIT和和MRP的结合的结合年计划1月计划3月计划III.JIT备货送货备货送货II.JIT生产生产I.JIT厂家原材料订货厂家原材料订货/生产准备生产准备/半成品生产半成品生产 总装工位总装工位油漆油漆CP5A焊装焊装CP5SAP-HOST BoraJettaA6(C5)6月计划准时化供货紧急流程准时化供货紧急流程缺件管理工作流程缺件管理工作流程厂家登录厂家登录SAP R3系系统，获得计划信息和统，获得计划信息和准时化生产信息准时化生产信息JIT和和MRP

37、的结合的结合第四节第四节 精益生产精益生产一、一、LPLP的基本含义的基本含义二、二、LPLP的基本原理的基本原理三、三、LPLP的主要内容的主要内容四、精益六西格玛四、精益六西格玛返回一、一、LPLP的基本含义的基本含义1985年年1990年年1996年年1999年年麻省理工学院确定了一个名为麻省理工学院确定了一个名为“国际汽车计划国际汽车计划”的研究项目的研究项目改变世界的机器改变世界的机器第一次把丰第一次把丰田生产方式称为田生产方式称为“精益生产方式精益生产方式”企业精益化思想企业精益化思想精益企业精益企业精益生产（精益生产（Lean Production,LP）是对）是对JIT的提炼和

38、发展。的提炼和发展。“精益精益”精益求精、以简代繁。精益求精、以简代繁。LP以整体优化的观点，科学、合理地组织与配置企业以整体优化的观点，科学、合理地组织与配置企业所拥有的生产要素，消除生产过程中一切不产生附加所拥有的生产要素，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，以价值的劳动和资源，以“人人”为中心，以为中心，以“简化简化”为为手段，以手段，以“尽善尽美尽善尽美”为最终目标，使企业适应市场为最终目标，使企业适应市场的应变能力增强，取得更高的经济效益。的应变能力增强，取得更高的经济效益。返回精益生产定义精益生产定义 返回1、不断改进；、不断改进；2、消除浪费；、消除浪费；3、协力工作、

39、协力工作LP将工作分到小组，由小组内的工人协作承担，要将工作分到小组，由小组内的工人协作承担，要求工人精通多种工作。求工人精通多种工作。4、沟通、沟通人员之间、部门之间、本企业与顾客、供应厂之间人员之间、部门之间、本企业与顾客、供应厂之间都需要沟通，及时传递信息。都需要沟通，及时传递信息。二、二、LP的基本原理的基本原理返回三、三、LP的主要内容与工具的主要内容与工具现场管理、新产品开发、与用户的关系、与供应厂家现场管理、新产品开发、与用户的关系、与供应厂家的关系等。的关系等。6S与目视控制、与目视控制、JIT、看板管理（、看板管理（Kanban）零库存管理、全面生产维护（零库存管理、全面生产

40、维护（TPM）运用价值流图来识别浪费、生产线平衡设计、单件流运用价值流图来识别浪费、生产线平衡设计、单件流拉系统与补充拉系统、持续改善拉系统与补充拉系统、持续改善(Kaizen)降低调整时间降低调整时间(Setup Reduction）精益生产理论的几种解释：精益生产理论的几种解释：1、LP=EI+TPM+JIT+TQM EI强调员工的加入；强调员工的加入；TPM全面生产力保持；全面生产力保持；JIT适时生产；适时生产；TQM全面质量管理。全面质量管理。2、精益屋概念精益屋概念LPGTJITTQMSE屋顶代表目标屋顶代表目标LP精益生产精益生产三根支柱三根支柱 GT成组技术成组技术 JIT适时

41、生产；适时生产；TQM全面质量管理；全面质量管理；一个层板一个层板SE协同工程。协同工程。返回四、精益六西格玛（四、精益六西格玛（(Lean Six Sigma，LSS）精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。除浪费。LSS的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种模式的优点，弥补单个模式的不足，达到更佳收两种模式的优点，弥补单个模式的不足，达到更佳的管理效果。的管理效果。返回JPF的的LP 美国经营寿险和养老业务的美国经营寿险和养老业务的JPF公司成功地将制造性企业的精公司成功地将制造性企业的精益

42、思想运用于服务行业，为其他企业提供了典范。益思想运用于服务行业，为其他企业提供了典范。JPF的保险单申请过程与生产过程中的装配线非常相似。就的保险单申请过程与生产过程中的装配线非常相似。就像汽车装配线的各个步骤一样，像汽车装配线的各个步骤一样，JPF公司的保险单也要经过一系公司的保险单也要经过一系列的申请过程，从最初接受保单申请、风险评估到最后的保单列的申请过程，从最初接受保单申请、风险评估到最后的保单的发放或是拒绝。要让整个流水线高质量、高产量地运行以满的发放或是拒绝。要让整个流水线高质量、高产量地运行以满足客户的需求，这是一大挑战。足客户的需求，这是一大挑战。JPF推行的精益生产包括：使关

43、推行的精益生产包括：使关联流程紧靠一起、制定标准化的操作程序、消除工作返回至上联流程紧靠一起、制定标准化的操作程序、消除工作返回至上一环节的现象、设定统一的工作节奏、平均分配工作量以及将一环节的现象、设定统一的工作节奏、平均分配工作量以及将绩效结果公之于众。绩效结果公之于众。使关联流程紧靠一起使关联流程紧靠一起 重新安排各流程小组的位置，使相关联的流程小组挨在一起，重新安排各流程小组的位置，使相关联的流程小组挨在一起，这就使得申请过程中彼此衔接的步骤更加接近。这样不仅有利这就使得申请过程中彼此衔接的步骤更加接近。这样不仅有利于流程的连续性，也有利于不同部门的工作人员间的相互交流。于流程的连续性

44、，也有利于不同部门的工作人员间的相互交流。制定标准化的操作程序制定标准化的操作程序 每个员工在工作流程重都有自己的方式将申请归档。这就会每个员工在工作流程重都有自己的方式将申请归档。这就会造成瓶颈和时间的浪费。因为一旦有人请病假伙食外出度假，造成瓶颈和时间的浪费。因为一旦有人请病假伙食外出度假，他的同时就会为某些所需的申请到处寻找。因此必须实施统一他的同时就会为某些所需的申请到处寻找。因此必须实施统一的申请和存储方式（如，按照字母顺序或是按照工作地存档）。的申请和存储方式（如，按照字母顺序或是按照工作地存档）。消除工作返回至上一环节的现象消除工作返回至上一环节的现象 过去，过去，JPF按照是否

45、需要主诊医师报告将申请分类，然后根据按照是否需要主诊医师报告将申请分类，然后根据申请人姓氏的首字母进一步分类，比如姓氏首字母为申请人姓氏的首字母进一步分类，比如姓氏首字母为P、D或或S的申请将被分配给员工的申请将被分配给员工X、Y和和Z。每批保险单申请的数量很大，。每批保险单申请的数量很大，从一到工序到下一道工序需要一天的时间，甚至更长。并且这从一到工序到下一道工序需要一天的时间，甚至更长。并且这也导致在流程的也导致在流程的“库存库存”过多，另一方面有些员工却过于清闲。过多，另一方面有些员工却过于清闲。另外，一旦发现出错，则不得不将此申请返回出错的环节，从另外，一旦发现出错，则不得不将此申请返

46、回出错的环节，从而形成瓶颈，导致延时更长。现在，不管申请人的姓氏以哪个而形成瓶颈，导致延时更长。现在，不管申请人的姓氏以哪个字母开头，新进的申请书等量地分配给每个工作组。这样一来，字母开头，新进的申请书等量地分配给每个工作组。这样一来，如果需要返工，则在工作组内就可以进行，一个员工负责纠正如果需要返工，则在工作组内就可以进行，一个员工负责纠正错误，其他的人继续处理新的申请，这样就可以形成持续的流错误，其他的人继续处理新的申请，这样就可以形成持续的流水作业。水作业。设定统一的工作节奏设定统一的工作节奏 根据客户需求来确定工作节奏能够使工作流程更加流畅，即根据客户需求来确定工作节奏能够使工作流程更

47、加流畅，即所谓的节拍时间。例如，新的业务要求每小时处理所谓的节拍时间。例如，新的业务要求每小时处理10份申请，份申请，那么所有的员工必须按照这个节奏工作以满足工作流程的需要，那么所有的员工必须按照这个节奏工作以满足工作流程的需要，而且还要学习如何以最好的方式达到这种要求。而且还要学习如何以最好的方式达到这种要求。平均分配工作量平均分配工作量 需要医生证明书的申请应该和不需要的申请分开，归属不同需要医生证明书的申请应该和不需要的申请分开，归属不同的类别，然后分配给不同的小组。将的类别，然后分配给不同的小组。将“简单简单”的申请和稍微复的申请和稍微复杂的申请分开后，工作效率会大幅度提高。杂的申请分

48、开后，工作效率会大幅度提高。将绩效公之于世将绩效公之于世 在公司新的白色书写板上公布生产效率，并保持更新。将其在公司新的白色书写板上公布生产效率，并保持更新。将其放在显眼的位置使得所有的员工都能看到。这样，员工感受到放在显眼的位置使得所有的员工都能看到。这样，员工感受到对自己的工作评估是客观公正的，从而使得团队协作增加，工对自己的工作评估是客观公正的，从而使得团队协作增加，工作效率提高。作效率提高。实施实施LP使使JPF公司在短短的两年内，年人寿保险费增长了公司在短短的两年内，年人寿保险费增长了60%。增长额度令人震惊。增长额度令人震惊。JPF的客户在过去需要一至两个月的客户在过去需要一至两个

49、月才能拿到批准的保险单，而现在等待的时间不足三个星期。才能拿到批准的保险单，而现在等待的时间不足三个星期。返回火灾后的火灾后的JIT 丰田汽车公司的工厂遍布全球，仅在北美丰田汽车公司的工厂遍布全球，仅在北美10座工厂的投资座工厂的投资就超过就超过120亿美元。丰田处于精益企业的最前列，同时也是亿美元。丰田处于精益企业的最前列，同时也是JIT的典范。世界各地的经理们慕名而来，只为一睹丰田的的典范。世界各地的经理们慕名而来，只为一睹丰田的JIT是如是如何运作的。何运作的。但是二月的一个周六早晨，一场大火席卷了位于日本刈谷市但是二月的一个周六早晨，一场大火席卷了位于日本刈谷市的爱信精机工厂。这场大火

50、焚毁了丰田至关重要的刹车阀的主的爱信精机工厂。这场大火焚毁了丰田至关重要的刹车阀的主要来源，这种刹车阀用于丰田的大部分车型。长期以来，爱信要来源，这种刹车阀用于丰田的大部分车型。长期以来，爱信是这种关键的液压比例制动阀的供应商，满足丰田这种阀门的是这种关键的液压比例制动阀的供应商，满足丰田这种阀门的99%的需求，而且的需求，而且80%的产量是提供给丰田的。大火扑灭后，的产量是提供给丰田的。大火扑灭后，灾难性的结果出现了灾难性的结果出现了用于生产用于生产P阀的阀的506台专用机器中的大台专用机器中的大部分已经无法使用。有一小部分机器可能在部分已经无法使用。有一小部分机器可能在2周内修复，但大多周