《企业战略管理》课件05（PPT）第五章 企业业务单位战略.ppt

1、 第一节 基本竞争战略第二节 中小企业竞争战略第三节 蓝海战略波特的基本竞争战略差异化战略成本领先战略集中战略“战略钟”5.1 基本竞争战略5.1 三种基本竞争战略成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。1.形成进入障碍2.增强讨价还价能力3.降低替代品的威胁4.保持领先的竞争地位（1）市场情况。从市场情况考察，成本领先战略主要适用于以下一些情况：产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式

2、使用产品；价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。这时，企业应当力求成为产业中的低成本生产者，使产品价格低于竞争者，以提高市场份额。（2）资源和能力。实现成本领先战略的资源和能力包括：在规模经济显着的产业中建立生产设备来实现规模经济。降低各种要素成本。与各种投入相关的包括资金、劳动力、原材料和零部件等在内的生产要素是企业成本的直接来源。要力求获得各种要素的最优惠的供给价格。提高生产率。生产率即单位要素的产出，它与单位产出的成本互为倒数，那么，提高生产率与成本效率密切相关。采用最新的技术、工艺或流程来降低成本和(或)改进生产力、充分利用学习曲线效应等都是提高生产率必要的手段。5.1

3、5.1 成本领先战略实施条件改进产品工艺设计。企业价值工程研究的一个重要内容是寻找物美价廉的替代品。采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本。提高生产能力利用程度。生产能力利用程度决定分摊在单位产品上的固定成本的多少。5.1 5.1 成本领先战略实施条件选择适宜的交易组织形式。在不同的情况下，是采取内部化生产，还是靠市场获取，成本会的很大的不同。重点集聚。企业集中力量针对某一经营领域，如某一顾客群体，某一特定市场，某一类型产品，某一特定的技术等，可能会比广泛地使用力量获得更多的成本效率。5.1 5.1 成本领先战略实施条件（1）技术的变化可能使过去用于降低成

4、本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。企业在采用成本领先战略时，应注意这些风险，及早采取防范措施。20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本措施等，取得了所向无敌的成本领先地位。然而，随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆案例5-1于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性

5、和密封性。通用汽车公司注意到这种变化，并迅速开发出型号齐全的各种汽车。而在这种情况下，福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。案例5-1TL厨具有限公司公司创办于1996 年，20多年来，TL公司运用成本领先战略，迅速扩大市场占有率，在国内外享有较高的知名度。TL公司集中全部资源，重点发展厨具行业，利用与发达国家企业OEM合作方式搬来的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势。在此基础上，TL公司多次主动大幅度降低产品价格，在市场上既淘汰了高成本的企业，又淘汰了劣质企业，也令新进入者望而却步。国内家电行业每亿元资产占有的劳动力比国外同

6、类企业高36倍，但是由于TL公司实行24小时轮班制，使得设备的利用率很高，因而其劳动生产率与后者的基本持平。同时，由于国内劳动力成本低，公司销售收入中的劳动报酬比例大大低于国外制造业的平均水平。对于一些成本高且TL公司自身有生产能力的上游资源，如集成电路等，TL公司通过多种形式进行后向一体化。通过自行配套生产，一方面可以大幅度降低成本、确保质量、降低经营风险，另一方面公司还可以获得核心元器件的生产和研发技术。而对于一些成本高、自身还不具备生产能力的上游资源，由于公司在其他各环节上成本低于竞争对手，也能够应付和消化这些高成本投入物的价格。近几年来，国内厨具小家电的销售数量以每年增加 30%的速度

7、惊人的上升，吸引了众多国内外家电大型企业的加入。这些企业放弃了原有在大家电市场走的高端产品路线，大都以中低端的价格进入市场。这些企业认为，在厨具小家电市场，企业的产品都是标准化的产品，消费者大都对价格比较敏感，价格竞争仍然是市场竞争的主要手段。本案例中，TL公司在厨具小家电市场采用成本领先战略的优势如下：（1）形成进入障碍。“TL公司多次主动大幅度降低产品价格，也令新进入者望而却步”。（2）增强讨价还价能力。“而对于一些成本高、自身还不具备生产能力的上游资源，由于公司在其他各环节上成本低于竞争对手，也能够应付和消化这些高成本投入物的价格”。（3）保持领先的竞争地位。“在市场上既淘汰了高成本的企

8、业，又淘汰了劣质企业”。本案例中，TL公司在厨具小家电市场实施成本领先战略的条件如下：（1）市场情况：产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；“消费者大都对价格比较敏感”。产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；“在厨具小家电市场，企业的产品都是标准化的产品”。价格竞争是市场竞争的主要手段；“价格竞争仍然是市场竞争的主要手段”。（1）市场情况：产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；“消费者大都对价格比较敏感”。降低各种要素成本；“由于国内劳动力成本低，公司销售收入中的劳动报酬比例大大低于国外制造业的平均水平”；“TL公司通过多种形式进行后向一体化

9、。通过自行配套生产，可以大幅度降低成本”。提高生产率；“TL公司实行24小时轮班制，因而其劳动生产率与后者的基本持平”。提高生产能力利用程度；“TL公司实行24小时轮班制，使得设备的利用率很高”。选择适宜的交易组织形式；“对于一些成本高且TL公司自身有生产能力的上游资源，如集成电路等，TL公司通过多种形式进行后向一体化”。重点集聚；“TL公司集中全部资源，重点发展厨具行业”。差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。5.1 5.1 差异化

10、战略1.形成进入障碍2.降低顾客敏感程度3.增强讨价还价能力4.抵御替代品威胁（1）市场情况。产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；顾客的需求是多样化的；企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。（2）资源和能力。具有强大的研发能力和产品设计能力,具有很强的研究开发管理人员；具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。企业形成产品差别化的成本过高。市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。竞争对

11、手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。差异化战略的主要风险一项调查报告显示，方便面虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质。除了口味以49.0%的比率排在购买因素的第1位之外，有38.5%的消费者关注方便面的品质；关注品牌和价格的消费者比率分别为30.5%和27.0%；关注方便面的配料和面的弾性的消费者比率也分别达到26.5%和26.0%；同吋还分别有18.5%和17.0%的消费者更关注方便面的营养和卫生。K牌方便面在国内方便面市场占据1/3左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面。但是，K牌方便面的特色程度正在逐歩减退，一些中小方便

12、面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划,在某个细分市场取得竞争优势,借此在方便面市场做大做强。(1)品牌定位差异化。例如,W牌方便面通过非油炸的品牌定位,与K牌方便面形成了明显的市场区隔,使W牌方便面很快成为方便面市场知名品牌。(2)产品卖点差异化。例如,J牌弾面以面的弾性作为产品的新卖点,与K牌方便面在产品上形成了差异,从而成就了J牌方便面品牌。(3)产品口味差异化。例如,T牌老坛酸莱牛肉面,通过推出新的产品口味,与K牌方便面等产品在口味方面形成了差异,赢得了消费者的认同,产品销量迅速増加,同时提升了T牌方便面的整体品牌形象。本案例中，一项调查报告显

13、示，“方便面虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质”，关注价格的消费者的比例明显低于关注口味、品质和品牌的消费者,所以依据差异化战略与成本领先战略实施市场条件分所,在方便面市场竞争适宜采用差异化战略。本案例中，W牌方便面、J牌弾面、T牌老坛酸莱牛肉面分别通过“品牌定位差异化”、“产品卖点差异化”、“产品口味差异化”，“在某个细分市场取得竞争优势”，这三个品牌采用的是集中化战略中的集中差异战略。本案例中，K牌方便面“在国内方便面市场占据1/3左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面”，可以判断K牌方便面采用的是差异化竞争战略。本案例中，K

14、牌方便面采用差异化战略所面临的主要风险体现在“竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向”，“一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划”，“K牌方便面的特色程度正在逐歩减退”。集中化战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。集中化战略 由于采用集中战略是企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，所以，成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中战略中体现出来。此外，由于集中战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公

15、司抗衡的中小企业来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。即使是对于大企业来说，采用集中战略也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。（3）在目标市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略。（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。1.狭小的目标市场导致的风险2.购买者群体之间需求差异变小3.竞争对手的进入与竞争5.1 基本竞争战略综合分析“战略钟”成本领先战略（途径1、途径2）差异化战略（途径4、途径5）混合战略（

16、途径3）失败的战略（途径6，7，8）5.1 5.1 战略钟零散产业新兴产业5.2 中小企业竞争战略 零散型产业是一种重要的结构环境，在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。在一般的情况下，零散型产业由很多中、小型企业构成。零散型产业存在于经济活动的许多领域中，如服务业、零售业、分销业、农产品等。5.1 5.1 零散产业 进入障碍低或存在退出障碍 市场需求多样导致高度产品差异化 不存在规模经济或难以达到经济规模 造成产业零散的原因克服零散获得成本优势 连锁经营或特许经营 技术创新以创造规模经济 增加附加价值提高产品差异化程

17、度 专门化目标集聚 避免寻求支配地位保持严格的战略约束力 避免过分集权化 了解竞争者的战略目标与管理费用 避免对新产品做出过度反应 避免寻求支配地位保持严格的战略约束力 避免过分集权化 了解竞争者的战略目标与管理费用 避免对新产品做出过度反应 HDL公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主的餐饮企业。HDL公司的创始人张勇深知，在需求多样、竞争激烈的餐饮业中，企业要生存和发展，就一定要做出特色，做出信誉，做出品牌。案例5-4 HDL5-4 HDL公司的竞争战略面对市场上口味不一、各具特色的餐饮企业，HDL公司始终将其产品聚集于川味火锅，并将源于麻辣烫店的浓郁的蜀风风味在其菜品中展现得淋漓

18、尽致。案例5-4 HDL5-4 HDL公司的竞争战略就传统的川味火锅而言，菜品本身提高差异化程度的潜力已经不大。在这种情况下，HDL公司奉行“服务至上，顾客至上”的理念，努力提高产品和服务的附加价值。案例5-4 HDL5-4 HDL公司的竞争战略例如，为需等候的顾客提供水果、饮料、美甲等人性化的服务；为过生日的顾客准备长寿面和小礼物；听到顾客想吃某品牌特色的小奶糕，立即打车采购以满足需求；顾客忘带钱，可以下次补交，还为其垫付回家的打车费，等等案例5-4 HDL5-4 HDL公司的竞争战略HDL公司为顾客提供贴心、周到、优质服务的事例在消费者中广为流传。此外，HDL公司坚持“绿色、无公害、一次性

19、”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。伴随着HDL公司知名度的不断提高，其连锁店的数量也逐年增加。到2015年底，HDL公司连锁店的数量在国内有142家，海外有7家案例5-4 HDL5-4 HDL公司的竞争战略HDL公司坚持自营，不接受任何加盟、联合经营模式。规模的日益增大又给企业带来了成本优势，无论设备供应还是原材料的供应，HDL公司都能采购到质优价低的产品。HDL公司又将这一成本优势转让给消费者。不少顾客反映，具有优质服务的HDL公司，其菜品的价格在同类餐饮企业中是最低的。案例5-4 HDL5-4 HDL公司的竞争战略案例分析思考题：简要分析HDL公司在零散产业餐饮业中是如何选择和实

20、施波特三种基本竞争战略的。案例5-4 HDL5-4 HDL公司的竞争战略 新兴产业是新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现、或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。5.2 5.2 新兴产业 例如，电讯、计算机、家用电器等产业是创新技术的产物；搬家公司、送餐公司、礼仪公司等则是新需求的产物；典当行是我国解放前的老产业，随着改革开放的发展它又成为我国的一个新兴产业。5.2 5.2 新兴产业技术的不确定性战略的不确定性成本的迅速变化萌芽企业和另立门户 首次购买者 新兴产业共同的结构特征（1）专有技术；（2）获得分销渠道；（3）得到适当成本

21、和质量的原材料和其他投 入（如熟练劳动力）；（4）经验造成的成本优势；（5）风险。新兴产业早期进入障碍原材料、零部件、资金与其他供给的不足顾客的困惑与等待观望被替代产品的反应新兴产业的发展障碍塑造产业结构正确对待产业发展的外在性 处理与把握新兴产业的机会与风险 选择适当的进入时机与领域 新兴产业的战略选择 蓝海战略取自欧洲工商管理学院的W钱金教授和勒妮莫博涅教授所著的蓝海战略一书。该书自2005年2月出版以来，在世界范围内获得了很大的反响，先后获得了“华尔街日报畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译成27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。5.3

22、 蓝海战略 蓝海战略为企业指出了一条通向未来增长的新路。他们认为，“红海”战略主要是立足当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争。而“蓝海”战略是指不局限于现有产业边界,而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。5.3 蓝海战略 航空业中最有利可图的客户群就是商务旅行者。NetJets首先研究了目前的同类市场，发现当公务旅行者要出行时，主要有两个选择：要么选择乘坐商业航空公司飞机，要么选择自己购买专机。NetJets开辟价值数十亿美元的蓝色海洋选择乘坐商业航空公司飞机只有一个原因成本，但是要排队去换登机牌和安检，要忙

23、乱地去转机，在途中还不得不滞留过夜，每天在机场挤来挤去。相反，选择自己购买专机，要承担动辄上百万美元的高额飞机固定投资成本与变动成本，但可以避免商业航空公司难以避免的各种时间成本。NetJets开辟价值数十亿美元的蓝色海洋针对这种情况，NetJets把飞机的所有权分成16等份，由16个顾客共同拥有，每个顾客每年可以享用50小时的旅行时间。顾客可以用最低375000美元的价格（还要加上驾驶员、保养和其它固定的支出）来购买总价值为600万美元的飞机的一定份额。NetJetsNetJets开辟价值数十亿美元的蓝色海洋也就是说，顾客付出了商业航空公司机票的成本，但是得到的是私人飞机的便利，大大降低旅行

24、时间，减少拥挤的机场带来的麻烦，使点对点飞行成为可能。NetJetsNetJets开辟价值数十亿美元的蓝色海洋审视行业内部战略板块：行业内有不同等级的战略板块，突破狭窄视野，搞清是什么因素决定顾客在高档消费品和低档消费品之间做出选择跨越战略群组:曲线美健身,每天花上一杯咖啡的价格，通过适当锻炼换来宝贵健康跨越战略群组:曲线美健身,每天花上一杯咖啡的价格，通过适当锻炼换来宝贵健康诺和诺德公司（Novo Nordisk）是丹麦一家胰岛素制造商。过去，与其它医药行业一样，胰岛素生产企业主要关注有影响力的群体，即医生。由于医生对糖尿病患者选择何种胰岛素的影响力很大，他们自然地就成为这个产业的目标客户群

25、。相应地，在医生提高药物质量的要求下，这个产业中的企业将注意力集中于提高胰岛素的纯度方面。到20世纪80年代末，胰岛素提纯技术已经有了显著的改进，只要胰岛素的纯度是企业竞争的主要参数，那么再想沿着这个方向改进已经很难了。诺和诺德公司自身也已经首先研制出了第一种“人体单一成分”胰岛素，从化学成分上与人类胰岛素完全相同。这样，主要竞争者之间的竞争趋同愈演愈烈。然而，诺和诺德公司认识到，如果将注意力从以往的医生身上转移到使用者本身，即患者，就可以打破目前残酷的竞争格局。以往的胰岛素是装在瓶子里给患者的，处理注射器、针头、胰岛素和依据需要调整剂量等等，这些事情都非常复杂，令患者感到非常不方便，针头和注

26、射器还会引起一些人对患者产生不好的联想。重新界定产业的买方群体：诺和诺德公司诺和诺德公司1985年推出了诺和笔（NovoPen），其设计方便携带，里面装有约一个星期剂量的胰岛素，且消除了使用胰岛素注射器过程中的不便和担心。为了在新的蓝海市场中取得优势地位，诺和诺德公司在1989年又再次推出了NovoLet注射器重新界定产业的买方群体：诺和诺德公司这是一种一次性的预先装满胰岛素的注射笔，它带有剂量控制系统，使用起来更方便、简单。1999年，诺和诺德公司又推出了Innovo胰岛素计量器，这是一套嵌入电子记忆的盒式给药系统。该装置设有内置记忆系统，可以显示使用剂量、上一次剂量及间隔时间，这些信息对于

27、避免错过注射时间的风险很有帮助。重新界定产业的买方群体：诺和诺德公司诺和诺德公司的蓝海战略彻底改变了产业的竞争状况，而且成功地将企业自身从胰岛素制造商转变为糖尿病治疗公司。诺和笔及其后的注射系统席卷了横扫胰岛素市场。在欧洲和日本，预填充型一次性胰岛素注射装置或注射笔现在已经占据了绝大多数份额。诺和诺德公司在欧洲已占有60以上市场份额，在日本则占到80。重新界定产业的买方群体：诺和诺德公司汽车运输产业的主要客户包括公共交通集团、在主要城镇提供固定线路公交服务的市属交通运输公司。在产业竞争法则驱使下，汽车公司都通过价格来竞争。造成的后果是，汽车设计过时，交货时间延迟，质量下降，而且在产业竞争条件下

28、不允许期货交易。放眼互补性产品或服务：匈牙利的北美客车工业公司北客发现，对市政当局来说，最重要的成本因素并不是汽车价格本身，而是汽车购买之后的成本，即汽车在12年使用期限内的维护费用。如出事故后的修理、燃料、由于汽车重量因素导致的配件磨损、为防生锈采取的一些预防性措施、以及其它类似的费用，这些才是市政当局最沉重的负担。放眼互补性产品或服务：匈牙利的北美客车工业公司此外，由于对城市空气质量的要求，延续非环保型公共交通的代价也开始显现出来。虽然这些成本和代价远远超过客车的初始价格，产业仍然忽略这些补充性的保养维护活动及客车的寿命周期成本。放眼互补性产品或服务：匈牙利的北美客车工业公司 北客通过关注

29、那些补充性活动，找出整体的解决方案，从而创造了产业前所未见的一种客车。北客采用了玻璃纤维作为汽车的材料，达到了“一石五鸟”的效果。因为完全不会腐蚀，玻璃纤维的车体大大降低了维护成本。发生事故或出现凹陷后，玻璃纤维的材质不需要更换整个底盘。放眼互补性产品或服务：匈牙利的北美客车工业公司 只需要将破损的部分切去，然后将新的材料焊接上即可，它使得维修更快、更省、更容易。同时，它超轻的重量（比钢铁造的车轻3035）更省油，也大大降低了废气排放，从而使汽车更环保。另外，重量的减轻，不仅可以使用更小的发动机，而且还可以使用更少的轴承，从而降低了制造成本，也使车内空间更大。放眼互补性产品或服务：匈牙利的北美

30、客车工业公司这样，北客创造了一条与产业的平均曲线大相迥异的价值曲线。尽管北客的汽车初始要价高于产业平均水平，但是市政当局在汽车上花费的整体成本大大降低。北客改变了市政当局审视汽车运输服务收益和成本的方法，通过降低整个车辆生命周期的成本，为购买者（包括市政当局和乘客）创造了极大的价值。放眼互补性产品或服务：匈牙利的北美客车工业公司近年来，乡村旅游因其特有的自然资源、民俗风情和历史脉络成为吸引游客的重要目的地。然而刚刚起步的乡村旅游大都充斥着廉价的兜售、毫无地方特色的“农家乐”和旅店揽客，忽视了其特有的文化内涵；对少数成功案例盲目效仿，对周边村落缺乏统一有效的协调和对比借鉴，出现了定位趋同、重复建

31、设的现象。蓝海战略案例（与案例5-55-5同类）“人物山水”完全不同于传统的旅游项目，它将震撼的文艺演出现场效果与旅游地实景紧密结合起来，置身于秀丽山水之中的舞台，让观众在观赏歌舞演出的同时将身心融于自然。山水实景构筑的舞台、如梦似幻的视觉效果、给观众带来了特殊的震撼。因将歌舞与风景结合在一起，同时赢得了观光客和民歌爱好者的欣赏。蓝海战略案例“人物山水”在运营上也有其独到之处。剧组聘请了几百名演员，他们几乎都是当地的农民，没有经过系统的训练，以前也从未登台演出过。对于以体现当地民风为主的“人物山水”来说，启用这些乡村百姓，让观众更直观地体验到“人物山水”是真正从山水和农民中降生的艺术和文化。蓝

32、海战略案例由于没有大牌明星的加入，使得剧组成本降低，还给当地人民带来实在的经济利益，为当地旅游带来了巨大的品牌效应。蓝海战略案例除此之外，大量游客因为“人物山水”而在Y地区出入和停留，使一条原本幽静的山道成为当地政府开发的新景点，让人们看到了一个旅游产业带动周边产业发展的经济现象。以文艺演出的形式推出的“人物山水”，用其独有的魅力吸引着一批又一批来到当地旅游的国内外游客。它已经不单单是一场文艺演出，而是当地旅游的经典品牌。蓝海战略案例（1）依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析“人物山水”是怎样体现了蓝海战略的特征。（2）依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的路径），简要分析

33、“人物山水”是如何在竞争激烈的文化休闲领域中，开创了新的生存与发展空间。蓝海战略案例（1）规避竞争，拓展非竞争性市场空间。“刚刚起步的乡村旅游出现了定位趋同、重复建设的现象”；“人物山水完全不同于传统的旅游项目，在运营上也有其独到之处”；“以文艺演出的形式推出的人物山水，用其独有的魅力吸引着一批又一批来到当地旅游的国内外游客。它已经不单单是一场文艺演出，而是当地旅游的经典品牌”。蓝海战略案例2）创造并攫取新需求。“让观众在观赏歌舞演出的同时将身心融于自然。山水实景构筑的舞台、如梦似幻的视觉效果、给观众带来了特殊的震撼”；“大量游客因为“人物山水”而在Y地区出入和停留，使一条原本幽静的山道成为当

34、地政府开发的新景点，让人们看到了一个旅游产业带动周边产业发展的经济现象”。蓝海战略案例3)打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系。“启用这些乡村百姓，让观众更直观地体验到“人物山水”是真正从山水和农民中降生的艺术和文化。由于没有大牌明星的加入，使得剧组成本降低，还给当地人民带来实在的经济利益，为当地旅游带来了巨大的品牌效应”。蓝海战略案例（2）1）审视他择产业或跨跃产业内不同的战略群体。“将歌舞与风景结合在一起，同时赢得了观光客和民歌爱好者的欣赏”；“以文艺演出的形式推出的人物山水用其独有的魅力吸引着一批又一批来到当地旅游的国内外游客。它已经不单单是一场文艺演出，而是当地旅游的经典品牌”。蓝海战略案例2）放眼互补性产品或服务。“将歌舞与风景结合在一起”，“它已经不单单是一场文艺演出，而是当地旅游的经典品牌”。蓝海战略案例3）重设产业的功能与情感导向。“它将震撼的文艺演出现场效果与旅游地实景紧密结合起来，置身于秀丽山水之中的舞台，让观众在观赏歌舞演出的同时将身心融于自然。山水实景构筑的舞台、如梦似幻的视觉效果、给观众带来了特殊的震撼”。蓝海战略案例4）跨跃时间参与塑造外部潮流。“以文艺演出的形式推出的“人物山水”，用其独有的魅力吸引着一批又一批来到当地旅游的国内外游客。它已经不单单是一场文艺演出，而是当地旅游的经典品牌”。蓝海战略案例