《企业战略管理》课件04（PPT）第四章 企业总体战略.ppt

1、 第一节 总体战略的主要类型第二节 发展战略的主要途径发展战略 强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。稳定战略 指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略收缩战略 指企业缩小原有经营范围和规模的战略。发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。产 品 现有产品 新产品现有市场新市场市场市场渗透与集中产品改进与革新市场开发相关多元化不相关多元化横向一体化（炼钢厂A 与炼钢厂B）纵向一体化（炼钢厂A 与采矿或轧钢）相关多元化（炼钢厂A 与炼铝厂）不相关多元

2、化（轧钢与电子厂）采矿炼钢厂A炼钢厂B炼铝厂轧钢厂电子厂这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。既可以是进入国内其他地区，也可以是进入国际市场。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。这种战略可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位。纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向

3、前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。前向一体化战略的主要适用条件包括：1）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；2）企业所在产业的增长潜力较大；3）企业具备前向一体化所需

4、的资金、人力资源等；4）销售环节的利润率较高。后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等产业采用得较多。1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；3）企业所在产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；4）供应环节的利润率较高；5）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。1）不熟悉新业务领域所带来的风险；2

5、）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。案例分析与思考1.简要分析SZ钢铁公司实施纵向一体化战略的动因（或优势）。2.简要分析SZ钢铁公司实施纵向一体化战略的适用条件。横向一体化战略是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。1）企业所在产业竞争较为激烈；2）企业所在产业的规模经济较为显著；3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；4）企业所在产业的增长潜力较大；5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。多元

6、化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时（例如，受到地理条件限制、市场规模有限或竞争太过激烈），企业经常会考虑多元化战略。（1）在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明。当前产业令人不满，原因可能是产品衰退而导致回报率低，或同一领域中的技术创新机会很少，或产业缺少灵活性。（2）企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。（1）相关多元化。是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。相关

7、多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能以及用户等方面的类似。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。（2）非相关多元化。指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。如果企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、

8、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。1）分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。2）能更容易地从资本市场中获得融资。3）在企业无法增长的情况下找到新的增长点。4）利用未被充分利用的资源。5）运用盈余资金。6）获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。7）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。1）来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管

9、理层注意力的分散也是一个方面。2）市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。例如，一家产品出口公司通过多元化经营扩大业务规模然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。3）产业进入风险。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另外，产业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己的经营策略。4）产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目

10、却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。例如，某公司当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，该公司却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。5）内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的业务有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同业务对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困

11、难，使企业多元化经营的战略目标最终由于内部冲突的无法实现。案例分析与思考1.简要分析CL公司实施多元化战略的动机（优点）。2.简要分析CL公司实施多元化战略的面临的风险。原因方式困难主动原因 大企业战略重组；小企业短期行为 被动原因 行业走下坡路；企业失去竞争优势 紧缩与集中 转向 放弃 紧缩与集中战略往往集中于短期效益，采取补救措施挽救利润下滑，以期立即产生效果机制变革 财政和财务战略削减成本战略包括：调整管理层领导班子；重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励机制与约束机制等。在国有企业中，机制变革的关键环节是解决产权归属。如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；与关键的债权人

12、协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券（如把贷款转换成普通股或可转换优先股）等。如削减人工成本、材料成本、管理费用、分部和职能部门的规模、以及削减资产（内部放弃或改租、售后回租）等。转向战略更多地涉及企业的整个经营努力的改变 重新定位或调整现有的产品和服务。调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。放弃战略涉及企业（或子公司）产权的变更，与前面两种战略相比，是比较彻底的撤退方式。特许经营 分包 卖断 管理层与杠杆收购 拆产为股 资产互换 这种方式是指企业卖给被特许经营企业以有限权利，而收取一次性付清的费用。被特许经营企业可以使用特许经营企业的商标品牌，

13、但要严格遵守许可方的经营规定。企业国际化经营战略中也包括这种方式。这种方式是指公司采用招标的方式让其他公司生产本公司的某种产品或者经营本公司的某种业务。与特许经营方式的不同之处在于，卖方出售了自己的一部分业务，要求买方在一个具体的时间内，按一定的价格向卖方提供一定数量的产品或服务。这样，买方在合同的期限内处于一种垄断地位。公司可以将不宜内部开拓的一部分业务转移给他人经营，但仍维持原先的拥有权。指母公司将其中的业务单位卖给另外一家企业，从而断绝一切关系。实现产权的彻底转移。对我国国有小型企业，采用这种方式进行产权改革可能是一种比较容易见效的办法。即一家公司把大部分业务卖给它的管理层或者是另外一家

14、财团，母公司可以在短期或者中期保留股权。对于买者来说，这就相当于延迟付款。我国四通公司就是以这种方式将原来的集体所有制企业改革为产权清晰的私营企业。这里不存在即时和全部的所有股的转变。母公司的一部分变成了战略性的法人实体，以多元持股的形式形成子公司的所有权。母公司的股东仍然在很大程度上控制着这部分企业。与母公司脱离的子公司可以看成是准独立机构。我国大中型国有企业的股份制改造与这种类型相似，力图实现母公司与各级子公司多层次的多元持股形式。在这种情况下，所有权的转让是通过企业之间交换资产来实现的。这要在两个公司之间达成一种匹配，卖方公司和买方公司要能够接受互相的资产。1991年，以电脑软件开发为主

15、营业务的巨人公司注册成立。公司发展很快，1993年成为中国第二大民营高科技企业。1994年，公司领导层发现，计算机市场发展日新月异，如果继续仅从事电脑软件开发，扛不过猖獗的盗版于是把一部分注意力转向了中国正在起步且市场潜力很大的保健品市场，希望利用公司的品牌优势，最大限度地利用市场上的机会。公司保健品项目开始起步。1995年，巨人将开发的12种保健品、10种药品、13款软件一起推向市场，投放1个亿资金展开广告攻势，巨人公司的保健品受到市场的广泛关注。但是评估结果表明，广告攻势虽然提高了公司知名度和关注度，而广告效果几乎为零，因为公司根本不知道消费者需要什么光靠无的放矢的广告攻势不可能收到刺激消

16、费者购买欲望的效果。此外，公司内部管理混乱，各项规章制度形同虚设，沟通激励机制不健全，欺上瞒下成风，1996年公司保健品销售额为5.6亿元，但烂账却有3亿多。资金在各个环节被无情地吞噬。1996年，巨人公司在1994年初动土兴建的“巨人大厦”资金告急，由于预算与实际出入太大，公司领导层决定将用于保健品业务的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。1997年初，巨人大厦未按期完工，各方债主纷纷上门，巨人公司现金流彻底断裂，负债2.5个亿，陷入破产危机。痛定思痛。当公司陷入破产危机，决心从保健品市场寻找出路，巨人公司领导层总结过去市场调研不足的教训，对保健

17、300位潜在消费者进行了深入的交流，将其保健品市场营销中可能遇到的各种问题摸了个通通透透。首先，选择距离两个大城市较近、而投入广告成本低得多的一个县级市作为公司东山再起的根据地。其次通过对当地潜在消费者的调研，发现老年消费者对公司产品有需求，但希望儿女们提供，于是将广告的创意定位在“向爹妈送礼”，这一广告历时十年经久不衰，累积带来了100多亿元的销售额。针对过去公司内部管理混乱导致的问题，巨人公司领导层从两个方面进行整改。首先是严格各项管理制度，打造过硬的管理团队。历经破产危机的巨人公司锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流开始的。为了实现“让企业永远保持充沛的现金流”做保健品业务时，总部

18、把货卖给各地的经销商，且坚持全部先款后货，而促销、市场维护等工作主要由巨人公司各地分公司负责。分公司经理坚决不能碰货款。同时，公司还通过制度安排，体现出一个分公司经理没有按总部制度办事，其他分公司经理都要受到牵连的利害关系，这样再也没有人敢拿公司的制度当儿戏。公司还建立了内部稽察队，一年四季悄悄进行市场稽察，一旦发现分公司弄虚作假或隐瞒问题，就会对分公司进行处罚。省级分公司也有稽察队稽察市级市场，市级稽察队又查县级市场。正是这种安排，让巨人公司的营销团队在各终端非常强势，摆脱了一般保健品企业对于经销商的严重依赖。10年来巨人公司保健品销售额100多亿元，但坏账金额仍是0。其次是建立完善的沟通激

19、励机制。公司陷入破产危机后，调集全国分公司精英到偏僻地区闭关，分析失败原因，研究下一步变革方向。进而通过召开员工大会的方式将变革的思想传达给公司全体员工。同时，公司召开表彰大会对在保健品销售战役第一阶段做出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖，同时倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化。公司内部良好的沟通和激励造就了团队的超强凝聚力，不论是在公司强盛时还是在面临破产危机时，总是有一支管理团队不离不弃。就这样，1998年公司创始人借款50万元开始保健品专业化经营，当年年底就拿下全国三分之一的市场,月销售额近千万。2000年，保健品业务为公司创造了13亿元的销售奇迹，并在全国拥有200多个销售点的

20、庞大销售网络，规模超过公司的鼎盛时期。不到3年时间，巨人公司又重新站立起来。（1）简要分析巨人公司二次撤退战略（从电脑软件开发到保健品业务转型；金石大厦倒塌、陷入破产危机后的战略举措）的原因。（2）简要分析公司二次撤退战略所采用的方式。对企业或业务状况的判断 退出障碍 汤普森(Thompson,J L)于1989年提出了一个详尽的清单，这一清单对于增强对企业或业务状况判断的能力会有一定帮助。（1）分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。（2）分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会。（3）识别腾下来的资源应如何运用。对企业或业务状况的判断（4）寻找一个愿出合理价格的买主。（

21、5）放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。（6）关于成本问题。关闭一家企业或者一家厂场，是否比在微利下仍然维持运转合算？特别是，退出的障碍是否较大，而成本高昂？（7）准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。对企业或业务状况的判断（8）用其它产品和服务来满足现有顾客需求的机会。（9）企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。（10）寻找合适的买主。应否公开寻找买主？如何审查买主？应留意买主是否会因购入企业的业务而对企业余下业务构成竞争威胁。对企业或业务状况的判断退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至亏损的企业仍然留在产业中从事生

22、产经营活动的各种因素：固定资产的专用性程度 退出成本 内部战略联系 感情障碍 政府与社会约束 发展战略一般可以采用三种途径,即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购,并购包括收购与合并。收购指一个企业（收购者）购买和吸纳了另一个企业（被收购者）的股权。合并指两个或两个以上的企业之间的重新组合。内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建,新建与并购相对应,是指建立一个新的企业。注意在这里我们这里给出了“外部发展”和“内部发展”一对发展战略，又相应地给出了“并购”和“新建”一对发展战略

23、。这是因为，国内外教材中的不同提法。事实上，用广义的概念可能更好一些。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。从交易费用经济学角度看,并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化 即以企业组织形态取代市场组织形态;而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易,即以市场组织形态取代企业组织形态。企业战略联盟则是这两种组织形态的一种中间形态。按并购双方所处的产业分类横向并购纵向并购多元化并购按被并购方的态度分类友善并购敌意并购按并购方的身份分类产业资本并购金融资本并购按收购资金来源分类杠杆收购非杠杆收购 避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会，

24、规避各种风险。获得协同效果。克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。决策不当的并购。并购后不能很好地进行企业整合。支付过高的并购费用。4.2 并购失败的原因2004年，中国HN航空公司正式开通至东欧匈牙利首都的首条洲际航线，这也是中国首条连接东欧的航线。匈牙利政府邀请HN航空公司参与重组连年亏损濒临破产倒闭L航空公司，并承诺如果重组成功，直接给予HN航空公司49%L航空公司股权。HN航空公司股东大会决定放弃这次并购，股东大会决定的主要依据：（1）虽然HN航空公司已开通至匈牙利的国际航线，但其在欧洲尚不具备完善的航线网络，即便重组L公司也无法发挥在匈牙利首都的中转优势；（2）HN航空公司

25、的资产负债率远高于行业平均水平，而收购一家已经连年亏损的航空公司将进一步增大公司的财务风险。经过9年内涵式发展，HN航空公司竞争实力显着增强，而世界航空业市场的竞争也日趋激烈。首先是高铁在世界各国的迅速发展对航空业带来了巨大的冲击；其次是国内外竞争对手（特别是低成本航空公司）的激烈竞争。2013年，HN航空公司购买西欧法国Y航空公司48%的股权，成为该公司的第一大股东。HN航空公司收购Y航空公司主要出于以下两点考虑：第一，两家航空公司具有良好的航线互补性，HN航空公司已经开通了多条亚洲和欧洲直达航线，Y航空公司主要运营北非和法国国内航线，可以构建连接亚、欧、非的航线网络。第二，收购Y航空公司可

26、以使HN航空公司获得期待已久的国际黄金航线航权，提高HN航空公司在欧洲尤其是在西欧航线的竞争力。本案例中，分析HN航空公司放弃收购东欧L航空公司的原因如下：（1）避免决策不当的并购。避免高估计并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力，从而高估并购后所带来的潜在经济效益。L公司是“一家已经连年亏损的航空公司”；“虽然HN航空公司已开通至匈牙利的国际航线，但其在欧洲尚不具备完善的航线网络，即便重组L公司也无法发挥在匈牙利首都的中转优势”。（2）避免并购后不能很好地进行企业整合。“收购一家已经连年亏损的航空公司将进一步增大公司的财务风险”。本案例中，分析HN航空公司收购西欧法国Y航空公司

27、的主要动机如下：（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。“通过并购可以使HN航空公司获得期待已久的国际黄金航线航权”.（2）获得协同效应。“两家航空公司具有良好的航线互补性。HN航空公司已经开通了多条亚洲和欧洲直达航线，Y航空公司主要运营北非和法国国内航线，可以构建连接亚、欧、非的航线网络”。（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。“高铁在世界各国的迅速发展对航空业带来了巨大的冲击”，“国内外竞争对手（特别是低成本航空公司）的激烈竞争”。(1)开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品；(2)不存在合适的收购对象；(3)保持统一的管理风格和企业文化；(4)为管

28、理者提供职业发展机会；(5)代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；(6)并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；(8)可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（10）内部发展的成本增速较慢。尽管内部开发新活动的最终成本可能高于并购其他企业，但是成本的分摊可能会对企业更有利且比较符合实际，特别是对那些没有资金进行大额投资的小企业或公共服务类型的组织来说，这是它们选择内部发展的一个主要理由。（10）内部发展的成本增速较慢。尽管内部开发新活动的最终成本可能高于并购其他企业，但是成

29、本的分摊可能会对企业更有利且比较符合实际，特别是对那些没有资金进行大额投资的小企业或公共服务类型的组织来说，这是它们选择内部发展的一个主要理由。(1)与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；(2)企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险；(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；(4)当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；(5)进入新市场可能要面对非常高的障碍。产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。4.2

30、 内部发展战略应用条件从经济组织形式来看，战略联盟是界于企业与市场之间的一种“中间组织”。联盟内交易既非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构；亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。(1)促进技术创新。(2)避免经营风险。(3)避免或减少竞争。(4)实现资源互补。(5)开拓新的市场。(6）降低协调成本。4.2 4.2 企业战略联盟形成的动因思科公司在成功地收购了80多家大大小小的公司之后，总结出来的经验是，对于大企业，购并后整合效果一般不理想，适合采用联盟的方式进行合作。其原因就在于购并大企业的协调成本太大。4.2

31、4.2 企业战略联盟形成的动因合资企业(Joint Ventures)相互持股投资(Equity Investments)功能性协议(Functional Agreement)与新建相比，企业之间的协同问题多，且缺乏灵活性。与并购相比，企业之间可能产生信任危机。4.2 4.2 战略联盟的风险(1)订立协议。战略联盟通过契约或协议关系生成时，则联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监督管理，发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判决或第三方仲裁，而是联盟之间自行商议解决。因此，如何订立协议需要明确一些基本内容。严格界定联盟的目标。一些失败的联盟往往是由于协议签订得过于模糊，既没有清楚地

32、指出联盟目标和范围，也没有严格指出企业之间将如何利用合伙人的互补优势等，因而造成了联盟的形同虚设或者解散。周密设计联盟结构。由于战略联盟是两家（或几家）企业各自以独立企业的身份在市场上进行合作，如果不能周密地设计联盟结构，可能会使合作难以奏效。准确评估投入的资产。准确评估联盟各方的资产与资本投入是非常重要的，尤其是对于股权式战略联盟的企业而言，每一个合作方的投入都与股权占比直接关联。在评估过程中，最容易忽略的是无形资产或资本的投入，如日本富士通公司经常向不同的联盟伙伴提供其独特的工业技术，但在进行战略联盟谈判时，常常会遇到无法准确评估其技术价值的困难。规定违约责任和解散条款。在联盟协议中，应规

33、定联盟各方的违约责任和解散条件。如违约行为的生效条件、发生争执的解决方法以及联盟期满后的续约程序等。协议中应该包括一个“重大变化”的条款，也就是当联盟各方遭遇不可抗力事件、国家经济政策变化等情况时，应在联盟协议中规定协议变更或解除的处理方法，以免发生纠纷。(2)建立合作信任的联盟关系。联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导向。一旦合作双方相互信任，那么正式的联盟契约就显得不那么重要了，联盟关系还将因为信任而更加稳固。相比于国内企业之间的战略联盟而言，跨国战略联盟中的互相信任更加难得，联盟企业之间在政策、文化、法律和制度环境各方面的差异都可能造成合作中的

34、不信任，从而使合作联盟陷入困境。信任可以降低联盟伙伴之间的监督成本，大大提升联盟成功的可能性，是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段。研究表明，信任可以成为企业有价值的、稀缺的、难以模仿以及难以替代的战略资源。因此，只有联盟企业之间相互信任，才能在联盟合作期间获取共同的竞争优势，在一定程度上克服正式协议中不能控制的所有细节缺陷。2005年韩国S公司为美国A公司的第一代产品提供闪存芯片，至2013年，S公司成为A公司最大的元器件和闪存供应商。对A公司而言，S公司为其设备提供32%的零部件，大大降低了制造成本，。而S公司在与A公司的合作过程中，从技术的积累、学习到技术的革新，使其从专门制造“山寨”手

35、机的公司，变成在智能手机市场位列世界第一的公司。S公司在替A公司“打工”的过程中，自己推出了系列智能手机以及平板电脑，成为A公司在智能手机和平板电脑市场最重要的竞争对手。这样A公司从竞争对手三星处采购显示屏、处理器、存储芯片等核心组件，相当于与三星分享关于未来产品的关键信息，增强了三星与其对抗的竞争力。同时，S公司的芯片、面板等产品肯定要优先保证三星终端产品的使用。A公司和三星在全球多个国家就产品的外观和功能发生过专利权诉讼。由于在联盟协议中，双方没有规定相应的违约责任条款对S公司的侵权行为进行制约，2011年4月19日A公司只得在法院起诉S公司侵犯了其商标和专利权。2012年8月25日，法院

36、裁定S公司侵犯A公司的专利权，同时裁决S公司必须赔偿A公司高达10.5亿美金的罚款。A公司正在想办法摆脱对S公司的依赖，但由于S公司的技术更好，在关键零部件方面的能力牵制了A公司，在短期内A公司仍离不开它。2009年A公司宣布，将向东芝预付5亿美元，确保未来的闪存芯片供应；帮助其他屏幕供应商，包括夏普和东芝，扩建了工厂；A公司自己建厂，将从2014年开始生产处理器。A公司所做的这些都是为了摆脱对三星关键零部件的依赖。本案例中，S公司与A公司所结成的战略联盟的类型为功能性协议（或契约式战略联盟）。主要动因如下：（1）促进技术创新。“S公司在与A公司的合作过程中，从技术的积累、学习到技术的革新，使

37、其从专门制造山寨手机的公司，变成在智能手机市场位列世界第一的公司”。（2）避免经营风险。“A公司从竞争对手三星处采购显示屏、处理器、存储芯片等核心组件，相当于与三星分享关于未来产品的关键信息，增强了三星与其对抗的竞争力”。（3）实现资源互补。“对A公司而言，S公司为其设备提供32%的零部件，大大降低了制造成本”；“S公司在与A公司的合作过程中，从技术的积累、学习到技术的革新”；“苹果从竞争对手三星处采购显示屏、处理器、存储芯片等核心组件，相当于与三星分享关于未来产品的关键信息”。（4）开拓市场。“S公司成为A公司最大的元器件和闪存供应商”；“变成在智能手机市场位列世界第一的公司”。本案例中，依

38、据战略联盟管控的要求，A公司防止与S公司战略联盟合作过程中对自己所带来的不利影响应当采取的措施如下：（1）订立协议。但是，A公司在与S公司战略联盟合作过程中，这一管控手段没有到位。由于在联盟协议中，双方没有规定相应的违约责任条款对S公司的侵权行为进行制约，2011年4月19日A公司只得在法院起诉S公司侵犯了其商标和专利权”。（2）建立合作信任的联盟关系。但是A公司在与S公司战略联盟合作过程中，没有注意防范可能存在的信任危机，这一管控手段没有到位。“双方没有规定相应的违约责任条款对S公司的侵权行为进行制约”；“A公司和三星在全球多个国家就产品的外观和功能发生过专利权诉讼”。本案例中，依据第二章“

39、五种竞争力”模型中影响供应者讨价还价能力的主要因素，分析A公司对S公司零部件供给依赖度较大的原因，以及A公司为摆脱对三星关键零部件的依赖所采取的措施的依据如下：A公司对S公司零部件供给依赖度较大的原因是S公司零部件供给产品差异化程度与资产专用性程度较高，“对A公司而言，S公司为其设备提供32%的零部件”；“S公司的技术更好，在关键零部件方面的能力牵制了A公司，在短期内A公司仍离不开它”，增强了S公司对A公司讨价还价能力。而A公司为摆脱对三星关键零部件的依赖所采取的措施的依据是两点：（1）降低S公司零部件供给产品差异化程度与资产专用性程度，“2009年A公司宣布，将向东芝预付5亿美元，确保未来的闪存芯片供应；帮助其他屏幕供应商，包括夏普和东芝，扩建了工厂”。（2）提高A公司纵向一体化程度，“苹果自己建厂，将从2014年开始生产处理器”。通过这些措施，提高A公司对S公司讨价还价能力，从而摆脱对三星关键零部件的依赖。