改变世界的机器模板课件.pptx

1、改变世界的机器改变世界的机器演讲人202X-06-0801前言前言前言1984，汽车的未来。面对日本的新的管理技术带来的冲击，欧美汽车行业仍在使用福特的大批量技术。随着日本公司对市场份额的逐步占领，西方国家更多的把精力耗在建立贸易壁垒和其他竞争阻碍上。解决真正问题的关键是接受新的管理技术带来的发展和创造更有价值的工作。IMVP-世界汽车计划 研究透彻、专业知识、全球视野、超然独立、深入行业、持续反馈本书对学习者的挑战 不应用局限的眼光认为别人之所以成功是因为别人有你学不到的特质02Chapter1 工业中的工业在转型工业中的工业在转型改变人类对如何生产一样事物的认知汽车行业从起始以来一直是最大

2、型的制造业u手工艺生产大批量精益Chapter1 工业中的工业在转型任何一个新概念都不是凭空成熟的，确切来说，新概念是在一系列过时概念不再适用的情况下衍生的三种生产模式的对比Chapter1 工业中的工业在转型精益生产带来的改变工作内容的改变 并不会让人们工作变得更轻松。精益其实倡导的是一种自上而下的责任的推动，责任意味着对工作内容控制的自由，也会增大犯重大错误的担忧。职业生涯的改变03Chapter2 大批量生产的兴衰大批量生产的兴衰Chapter2 大批量生产的兴衰特点衰落Chapter2 大批量生产的兴衰特点最大限度的劳动分工1组织2机床3产品4多数工人只需要知道简单的重复性工作u装配工

3、只需要接受几分钟的培训最大限度的劳动分工组织u使用“看得见的手”自己完成纵向的组织整合，自己负责从原材料到零件到汽车特点机床u传统工具无法做到的标准化零件，冲压钢板，福特的解决方法就是多买机床，通过每个机器只完成一项任务来降低换型时间特点产品u单一种类的产品大量生产，价格低廉特点C h a p t e r 2 大 批 量 生 产 的 兴 衰衰落单击此处添加标题9,300 Million单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。面对变化的市场需求，更加个性化的市场，大批量生产变得无所

4、适从，因为要开发一套新的设计和生产工具等于推翻了现有的大部分系统工人们不再满足于简单重复的工作，因为这并不能帮助他们未来的人生。衰落面对变化的市场需求，更加个性化的市场，大批量生产变得无所适从，因为要开发一套新的设计和生产工具等于推翻了现有的大部分系统工人们不再满足于简单重复的工作，因为这并不能帮助他们未来的人生。04Chapter3 精益生产的兴起精益生产的兴起Chapter3 精益生产的兴起丰田的初始问题精益生产Chapter3 精益生产的兴起丰田的初始问题劳动力，本土劳动力不愿意被视为可变成本或像零件一样可换，有没有廉价的外籍员工03世界的蛋糕已经被欧美企业分的差不多了04政府保护但过度

5、干预01国内市场总量有限但需要多种类的产品02Chapter3 精益生产的兴起精益生产公司是一个社团A总装厂B供应链C产品开发和设计D不断变化的客户需求E与客户的互动F公司是一个社团员工和公司是生命共同体终身雇佣01公司收入和员工收入挂钩02总装厂快速换模多技能员工员工有多种生产技能生产员工的额外职责 设备维修质量保证清扫区域质量零缺陷安灯 5Why每个工序都对质量负责 一级供应商和丰田互持股份 JIT的思路普及到供应商一级供应链产品开发和设计不做专业上的细微分工要求团队成员拥有更多面的技能，避免技术上的鸿沟工艺和工业工程在最开始就被包含在设计团队中不断变化的客户需求目标是提供更多样的产品汽车

6、的可靠性与客户的互动将客户纳入到生产体系中，最初的订单虽然是有经销商提供，但更多来源于客户的需求经销商和一级供应商一样，与丰田互持股份将用户的忠诚度作为追求05Chapter4 运营工厂运营工厂Chapter4 运营工厂每个观察对象关注的两个问题02继续对比05观察对象：总装厂01例子：精益生产工厂04例子：大批量生产工厂03变成精益06Chapter4 运营工厂工厂级的精益组织两种误解“脆弱的”精益生产BCAReason1：汽车工业中很大部分的工作涉及组装Reason2：全世界的总装厂的工作几乎完全相同Reason3：总装厂是日本向世界传播精益的起始Chapter4 运营工厂观察对象：总装厂

7、观察对象：总装厂Reason1：汽车工业中很大部分的工作涉及组装Reason2：全世界的总装厂的工作几乎完全相同Reason3：总装厂是日本向世界传播精益的起始Chapter4 运营工厂每个观察对象关注的两个问题0102我们在哪里该怎么做才能达到精益生产描述的新的有竞争力的水平每个观察对象关注的两个问题我们在哪里该怎么做才能达到精益生产描述的新的有竞争力的水平Chapter4 运营工厂例子：大批量生产工厂工位边上有成堆的库存总装线的尾端有大量各类缺陷的成品汽车对方在那里总装线的首端有大量的原材料库存工人门无精打采总装线上的工作本身分配不均0102030405例子：大批量生产工厂总装线的尾端有大

8、量各类缺陷的成品汽车对方在那里 总装线的首端有大量的原材料库存 工人门无精打采 工位边上有成堆的库存 总装线上的工作本身分配不均有的人疲于奔命，有的人有时间看报纸Chapter4 运营工厂例子：精益生产工厂走道窄而没有人走动，每个人都在做为汽车生产增值的活动01每个人都可以因为发生质量问题把生产线停下来，但总装线却几乎不会停下03总装线前端，其他车间之间几乎没有缓冲库存，根本没有零部件的仓库05对于一定生产量下的空间大小02总装线末端几乎没有返工的区域04工人精神面貌06例子：精益生产工厂走道窄而没有人走动，每个人都在做为汽车生产增值的活动01每个人都可以因为发生质量问题把生产线停下来，但总装

9、线却几乎不会停下03总装线前端，其他车间之间几乎没有缓冲库存，根本没有零部件的仓库05对于一定生产量下的空间大小02总装线末端几乎没有返工的区域04工人精神面貌06例子：精益生产工厂对于一定生产量下的空间大小越小越好，方便员工直接交流不需要存放返工和库存的空间，因为它们从一开始就不该出现每个人都可以因为发生质量问题把生产线停下来，但总装线却几乎不会停下u质量圈例子：精益生产工厂总装线末端几乎没有返工的区域u车直接从总装线开到船上或货车上例子：精益生产工厂例子：精益生产工厂工人精神面貌节奏紧张有工作主动性Chapter4 运营工厂继续对比新联合工厂日本的精益的欧美的大批量的丰田在北美的精益传播u

10、依然有效u但由于先天的布局，库存量从两周只降低到两天新联合工厂继续对比日本的精益的继续对比欧美的大批量的Chapter4 运营工厂变成精益自动化是不是秘密所在？01差别是否是由于产品的工艺性（组装的方便性）而不是由于工厂的经营造成的？02产品的品种多样性和复杂性02结论是自动化和工艺性对高效率的工厂来说都很重要，但是若想充分发挥这两者中任一方面的潜能都需要出众的工厂管理人员03是又不是u采用高技术工序自动化之前应该先建立精益的组织自动化是不是秘密所在？差别是否是由于产品的工艺性（组装的方便性）而不是由于工厂的经营造成的？变成精益u制造的简便并非是偶然的。相反，它是精益设计方法最重要的成果之一。

11、产品的品种多样性和复杂性变成精益结论是自动化和工艺性对高效率的工厂来说都很重要，但是若想充分发挥这两者中任一方面的潜能都需要出众的工厂管理人员变成精益2Chapter4 运营工厂工厂级的精益组织它能够把最大量的工作任务和责任转移到在真正为汽车进行增值工作的生产线上的工人们身上有一个在处于适当位置的缺陷检测系统，一旦发现问题，它就能快速追査并找到其根源01生产线上的工人的团队合作和简单而综合性的可视化管理系统，它使得工厂里每一个人都能对问题做出快速反应，并了解工厂的全面情况0302工厂级的精益组织它能够把最大量的工作任务和责任转移到在真正为汽车进行增值工作的生产线上的工人们身上有一个在处于适当位

12、置的缺陷检测系统，一旦发现问题，它就能快速追査并找到其根源生产线上的工人的团队合作和简单而综合性的可视化管理系统，它使得工厂里每一个人都能对问题做出快速反应，并了解工厂的全面情况Chapter4 运营工厂两种误解0102精益营造了更紧张和挑战的工作环境这是对工人有害的新技艺主义是更好的“精益”实现方式精益营造了更紧张和挑战的工作环境这是对工人有害的新技艺主义是更好的“精益”实现方式两种误解Chapter4 运营工厂大批量生产为了使之能够运行，到处设有缓冲：核心理念是即使有问题出现，系统仍能正常运行。为了使没有一刻松弛的精益生产方式没有保险网而能够运行，核心理念是充分调动所有人都 主观能动性不让

13、问题出现“脆 弱 的”精 益 生 产成功“脆弱的”精益生产大批量生产为了使之能够运行，到处设有缓冲：核心理念是即使有问题出现，系统仍能正常运行。为了使没有一刻松弛的精益生产方式没有保险网而能够运行，核心理念是充分调动所有人都 主观能动性不让问题出现06Chapter5 设计汽车设计汽车Chapter5 设计汽车痛点精益的产品开发对比差在哪？Chapter5 设计汽车痛点CBEADE无论大批量生产或精益生产涉及几乎所有技术职能部门同时具备生产和研发两种角色的团队成员更类似于协调者而不是领导者团队成员更愿意为自己职能上的上线贡献跟多力量和优先级无限期延长的项目进度非常迟缓的应对市场的反应能力 痛点

14、u无法组建真正的独立于生产之外的团队Chapter5 设计汽车2Chapter5 设计汽车精益的产品开发研发项目负责人02团队成员03雅阁01出口市场从紧凑型轿车向中型车转变，忠实的反应忠实买家的成长雅阁 真正的领导者而不是协调者研发项目负责人借调至项目团队，但可以利用原始团队的资源和信息团队成员对比u精益比起大批量Chapter5 设计汽车精益比起大批量更好，更快，更省力几乎减少一半的设计工时只用不到75%的交期来完成精益的工厂能更快速的适应新产品精益开发的产品更贴近市场需求Chapter5 设计汽车差在哪？ABCD领导力团队合作信息交流同步开发领导力大批量-协调员 对团队成员没有掌控力经常

15、收到来自于高层管理者的干扰和“指导”精益-主查-超级工匠 企业内普遍认可在主查领导下做出的产品是“某某君的作品”大批量人员短期借调自各个部门 成员的晋升更多取决于他们职能专业项目团队沿着生产线移动 在每个地方都是由不同的人来参与工作的不具备连贯性精益人员自各个部门调岗至项目团队 主查对员工的评价对员工的职业发展有重要影响团队成员自项目组建就一直都在，不会被原部门召回，保证了项目的连贯性对于关键问题不愿意给出确切承诺u到项目后期关键设计仍未被确定大批量精益信息交流u对于关键问题在项目初期被主查强制全体项目成员确认下来大批量同步开发u按部就班的从一个工程师完成他的全部任务后转置下一个工程师相关工程

16、师合作工作，可以提前做很多的粗加工或准备工作精益u这建立在上下游工程师紧密协作并对对方工作有一定的理解基础上07Chapter6 供应链协作供应链协作Chapter6 供应链协作痛点大批量生产的解决方式大批量生产总装厂和供应商的合作方式精益中的零部件供应区别痛点Chapter6 供应链协作u怎么组织和协调数百个工厂和工程部门内的几十万名员工去生产汽车怎么组织和协调数百个工厂和工程部门内的几十万名员工去生产汽车痛点Chapter6 供应链协作大批量生产的解决方式斯隆-通用福特斯隆-通用大批量生产的解决方式u每个供应商都是集团内的事业分部，大家靠市场规律自行调整福特初期 随着市场需求的变化招聘/解

17、雇员工后期 合同外包给承包商，一年合同，市场不好就解约Chapter6 供应链协作大批量生产总装厂和供应商的合作方式会要求0204结果经过逐步设计后更新招标，一年合约，选择成本最低的中标03供应商的做法01经过逐步设计后更新招标，一年合约，选择成本最低的中标大批量生产总装厂和供应商的合作方式质量千件不良率单价 交货可靠性 会要求2大批量生产总装厂和供应商的合作方式供应商的做法AB先亏本报低价合约虽然是1年，但由于后续对该零件的依赖性增强，供应商会逐年提价大批量生产总装厂和供应商的合作方式结果供应商之间的零件会发生误差累积总装厂无法插手供应商内部设计初期的质量或工艺问题要直到车辆交付给消费者才会

18、被发现总装厂迫于竞争压力临时更换更便宜的供应商Chapter6 供应链协作精益中的零部件供应1产品开发初期，主查就学则了所有的配套供应商3汽车的整个部件，比如座椅，委托给一级供应商5下游制造商比起产品细节技术会更在一供应商的生产成本和质量情况2不跟据招投标，而根据作为供应集团的成员们的长期表现决定的4一级供应商参与设计团队6精益总装厂愿意给供应商一些改进的机会一级供应商参与设计团队不跟据招投标，而根据作为供应集团的成员们的长期表现决定的汽车的整个部件，比如座椅，委托给一级供应商产品开发初期，主查就学则了所有的配套供应商下游制造商比起产品细节技术会更在一供应商的生产成本和质量情况精益总装厂愿意给

19、供应商一些改进的机会精益中的零部件供应Chapter6 供应链协作区别核心在于内在逻辑和奖励机制01相同的供应商考核标准并不能从根本上改变问题，而只是进一步压榨大批量生产的潜力而已02真正的问题在于大家可以互相挑战，但要坐下来开诚布公的面对挑战03区别核心在于内在逻辑和奖励机制相同的供应商考核标准并不能从根本上改变问题，而只是进一步压榨大批量生产的潜力而已真正的问题在于大家可以互相挑战，但要坐下来开诚布公的面对挑战08Chapter7 客户关系客户关系Chapter7 客户关系为什么本书不从客户的角度开始阐述大批量生产的供销关系精益生产方式厂商和消费者为什么本书不从客户的角度开始阐述u为了对比

20、大批量生产，而大批量生产方式的成功在于它满足了制造和设计过程的需求，而把客户放在了次要位置Chapter7 客户关系为了对比大批量生产，而大批量生产方式的成功在于它满足了制造和设计过程的需求，而把客户放在了次要位置为什么本书不从客户的角度开始阐述Chapter7 客户关系大批量生产的供销关系总装厂对经销商经销商对总装厂经销商对客户大批量生产的供销关系01强制全款购买，保证库存捆绑销售，畅销车+不畅销车曾经甚至有排他销售的条款总装厂对经销商02不会讲销售的情况告知总装厂经销商对总装厂03但求成交，客户不见得能了解到车辆的全部真实信息销售人员不是汽车专家，是销售专家不太关心客户的真实需求是什么经销

21、商对客户Chapter7 客户关系精益生产方式厂商和消费者整个精益体系的重要组成部分对总装厂的好处客户销售团队经销网络精益生产方式厂商和消费者整个精益体系的重要组成部分精益生产方式厂商和消费者销售团队每日去挨家挨户推销汽车每月进行销售的品质圈workshop 5个为什么销售成员和顾客长期的伙伴关系 每日开始和结束会开团队会在日本，几乎每一辆车都是客户订购的对总装厂的好处u订单来源准确，生产计划就会比较准确精益生产方式厂商和消费者经销网络按订单生产 一般只有21天的平均库存，在经销网络里团队销售业绩客户u对经销渠道的忠诚度精益生产方式厂商和消费者09Chapter8 管理精益企业管理精益企业Ch

22、apter8 管理精益企业从新设计开始之日到客户把车开走之时的各个生产步骤仅是全部生产经营过程的一部分财务职业阶梯财务u看不太懂Chapter8 管理精益企业财务看不太懂Chapter8 管理精益企业职业阶梯大批量生产精益生产全球化企业的优势工程师垂直发展工人没有发展经理经理人发展大批量生产职业阶梯精益生产0102有可上升的通道给每一个人即使不直接和生产相关的岗位仍需在现场实践全球化企业的优势比起竞争对手的单一出口地，在每个区域建立完整的制造，市场。经销网络优势 第一，提供针对贸易壁垒和汇率波动的保护第二，产品的多样化第三，能在各地都培养有相当经验的员工第四，能避免各地汽车市场周期性波动造成的

23、影响第五，消除了竞争者把他们从受保护的市场中获取的利益用于世界其他市场的竞争 10Chapter9 扩散的困扩散的困惑惑Chapter9 扩散的困惑大批量生产方式在美国取代手工生产方式时没有太大阻力福特把自己描绘出一个英雄Chapter9 扩散的困惑大批量在英国的取胜之道1大量工作简单而可被替换2不惜成本从美国运送车身而不向罢工拖鞋大批量生产和精益生产的交锋01成功是由于日本工资低成功是由于政府保护成功是由于高科技早期的威胁 对精益生产最初的误解02 产业取经 广岛和丰田市之旅03 指出一条通往精益的道路04 日本精益11Chapter10 完成转型完成转型Chapter10 完成转型发展中的三大障碍日本精益生产厂家关注内部对世界经济过时的认识西方的大批量生产制感谢聆听