阳光易手车讲义8-KPI-管理课件.pptx

1、1SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划 上海大众易手车业务管理篇-KPI管理上海大众汽车阳光易手车KPI管理2SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划协作活动共战协作活动竞赛：1.划分三组别，进行竞赛2.在不可交谈发声，书写的前提下，传递终极密码3.时间最快，传递正确者为胜出19234705786633SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划关键指标KPI管理指标下达指标规划绩效管理4SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划关键指标KPI管理指标下达指标规划绩效管理指标设置跨部协作目标规划 5SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划关键指标KPI管理指标下达指

2、标规划绩效管理绩效检讨奖薪政策6SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划关键指标KPI管理指标下达指标规划绩效管理会议机制管理工具7SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划关键指标KPI管理指标下达指标规划绩效管理指标设置跨部协作目标规划8SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划易手车 年度目标月度目标培训计划各部门KPI 设定资金计划 年度运营计划是全方位的连结企业战略目标 与年度财务预算的规划。业务目标规划可以理解为具体年度业务目标 阶段性的战略规划分解。综合上节课程，目标规划应具备以下三个必要条件：1.是自上而下进行总目标的分解和责任 落实规划。2.目标规划包含了部门目

3、标和个人目标。3.合理挑战的目标设定。9SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划营运指标易手车运营：易手车经理厂家指标公司指标l 易手车年度指标l 认证车年度指标l 收购l 销售l 整备l 获利10SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划营运指标易手车运营：易手车经理获利收购整备销售 收购车年度目标 置换车年度目标 非置换年度目标 销售利润 转售车利润 认证车利润 非认证车利润 年度营运获利目标 销售年度目标 零售年度目标 认证车年度目标 整备准点比率 整备成本分析11SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划规划目标：年度目标300台/认证车100台关键指标的设定应从年度目标

4、量开始，逐月分解，然后为各部门设定KPI。营运指标：易手车 年度目标月度目标培训计划各部门KPI 设定资金计划年度易手车销售任务根据月度目标设定各部门KPI将年度目标量拆解到每个月12SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划规划目标：年度目标300台/认证车100台案例说明：年度目标300/12=25月 认证车100/12=9台/月 月度挑战目标设定30台/月 月挑战认证车目标10台/月 收购目标30台/月 销售目标30台/月 再 依 大 小 月 份 做 调 整 设 定112月目标年度目标分解月度目标设定13SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划规划目标：年度目标300台/认证车

5、100台案例说明：月度挑战目标设定30台/月 月挑战认证车目标10台/月 收购目标 30台/月 销售目标 30台/月 再 依 大 小 月 份 做 调 整 设 定112月目标 置换车目标设定9台/月 非置换车目标设定21台/月10 认证车目标设定6台/月 非认证车目标设定24台/月20 假设依置换：非置换3:7 假设依认证：非认证1:4月度目标设定收购月度目标设定14SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划规划目标：年度目标300台/认证车100台案例说明：月度挑战目标设定30台/月 月挑战认证车目标10台/月 收购目标 30台/月 销售目标 30台/月 再依大小月份做调整设112月目标

6、零售目标设定24台/月 非零售目标设定6台/月 以月度目标30台计 假设依零售：非零售4:1 月度目标设定销售月度目标设定15SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划规划目标：年度目标300台/认证车100台案例说明：零售目标设定24台/月 非零售目标设定6台/月 认证车目标设定10台/月 非认证车目标设定20台/月 零售 认证车 10台/月X8,000=80,000非认证本品牌 10台/月X6,000=60,000非认证他品牌 4台/月X5,000=20,000 非零售 转售 2台/月X1,000=2,000其他渠道 4台/月X3,000=12,000 （174,000）每台平均利润

7、174,000/30=5,800/台 年度利润 174,000X12=2,088,000/年 设定为200万/年 18万/月 单台6,000元/台 销售月度目标设定销售利润月度目标设定16SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划规划目标：年度目标300台/认证车100台挑战目标：年度目标360台/认证车120台案例说明：业务目标细项目标细项目标收购30台/月置换9台/月认证车10台/月非置换21台/月非认证车20台/月销售30台/月零售24台/月认证车10台/月非零售6台/月非认证车20台/月获利200万/年零售认证车8,000元/台零售平均7,000元/台零售本品牌6,000元/台平均

8、单台6,000元/台18万/月零售他品牌5,000元/台非认证车5,000元/台17SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划关键指标KPI管理指标下达指标规划绩效管理指标设置跨部协作目标规划18SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划售后部易手车部销售部收购置换协 作 概 念19SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划售后部易手车部销售部收购置换易手车经理评估师整备师易手车销售顾问服务总监服务顾问销售总监新车销售顾问协 作 岗 位20SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划评估师销 售 部 协 作 流 程新车销售产品介绍车辆评估来店客户来店接待易手车协助共战新车协助共战

9、话术引导探询意愿NONOYESYESYESYESYESNONO新车销售顾问新车销售顾问评估师易手车销售经理零售经理21SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划售 后 部 协 作 流 程完成修护修护等待车辆评估来厂客户服务接待销售接待协助共战目标客户引导探询意愿NONOYESNOYESYESNOYESNO售后服务顾问评估师新车销售顾问零售经理易手车经理新车销售产品介绍YES22SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划评 估 置 换 协 作 业 务 流 程 解 析置换意向探寻获取信息评估铺垫客户信息沟通评估接待车辆检测销售决策评估定价沟通判断异议处理签订协议报价商谈促单成交引荐评估师业

10、务流程留档客户数置换潜客数置换潜客评估数置换成交数关键数据执行支持 新车销售顾问评估师+服务顾问+客服专员新车销售顾问 +评估师新车销售顾问 +评估师新车销售顾问 +评估师共战主管23SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划关键指标KPI管理指标下达指标规划绩效管理指标设置跨部协作目标规划24SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划 在开展易手车业务前，应该充分了解易手车业务指标的具体内容。这样能够准确、有效的帮助开展业务实施工作。下面将按照业务操作的流程，模拟各项指标的设置。目 的25SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划一一二三四五六七八九来电接待来店接待评估鉴定旧车收

11、购认证申请交车流程售后推荐入库整备上架销售信息管理业 务 环 节26SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划27SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划一 来电/店接待客户留档数 置换潜客率置换潜客数 邀约评估率二 评估鉴定潜客评估数 评估成交率评估成交量三 旧车收购收购指标置换指标非置换收购指标置换率四 入库整备整备时间整备成本五 认证申请认证指标认证完成率六 展示销售零售率销售利润业 务 指 标28SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划指标部门易手车部新车销售部售后服务部指标人员评估师新车销售顾问服务顾问指标定义客户留档数：新车销售顾问或售后服务顾问留档客户数量。置换潜

12、客数：留档客户数中有置换意向且留下旧车资料的 潜客数量。置换潜客率：置换潜客数/客户留档数邀约评估率：潜客评估数/置换潜客数一来电/店接待 客户留档数 置换潜客数 置换潜客率 邀约评估率29SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划销售顾问新车留档客户数量留档客户中有置 换意向且留下旧 车资料潜客数量置换潜客数留档客户数体现了经销商吸引及细分潜客类型的能力置换潜客率（关键过程指标）置换潜客数留档客户数体现了经销商挖掘潜客真实置换需求以及吸引其到店评估的能力潜客评估数置换潜客数邀约评估率（关键过程指标）定义指标公式目的潜客 评估数30SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划一来电/店接

13、待 客户留档数 置换潜客数 置换潜客率 邀约评估率邀约评估率该怎么管理呢？验证：评估师需要认真核查销售部或售后部提供的评估信 息，避免评估重复信息和虚假信息。此项KPI能有效 考虑各部门对易手车业务的配合度质量。统计：业务助理在每月第一周，统计上月评估师实际评估 数与其他部门提供的总评估信息数的比率。考评：该项指标可上报经销商总经理，作为其考虑交叉部 门对易手车业务配合力度的重要参考依据。客户留档量的管理：新车销量指标、新车来电店客户数、售后基盘、进厂客户数31SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划指标部门易手车部指标人员评估师指标定义潜客评估数：实际到店进行旧车评估的潜客数量评估成交

14、量：经评估的潜客产生易手车收购数量评估成交率：评估成交量/潜客评估数二评 估 鉴 定 潜客评估数 评估成交量 评估成交率32SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划评估成交率该怎么管理呢？基础：通过对流程 一“评估信息达标率”的合理管控，确 保评估信息的有效性及成功评估的执行，测算评估 师成功收购的能力。统计：由业务助理在每月第一周核算上月收购台数与成功 评估数量的比率。管控：易手车经理可以通过该项数据对评估师的收购能力 的工作表现进行日常管理，并合理控制收销状态。二评 估 鉴 定 潜客评估数 评估成交量 评估成交率33SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划销售顾问新车留档客户数

15、量留档客户中有置 换意向且留下旧 车资料潜客数量置换潜客数留档客户数体现了经销商吸引及细分潜客类型的能力置换潜客率（关键过程指标）置换潜客数留档客户数体现了经销商挖掘潜客真实置换需求以及吸引其到店评估的能力潜客评估数置换潜客数邀约评估率（关键过程指标）定义指标公式目的潜客 评估数评估成交率（关键过程指标）体现了经销商易手车收购的成功率评估成交量潜客评估数评估成交量（结果指标）潜客评估后的成交量体现了经销商开展置换业务对于新车销售的贡献率实际到店进行旧 车评估的潜客数新车销售产生的易手车收购数量评估成交量34SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划指标部门易手车部新车销售部售后服务部指标人

16、员评估师新车销售顾问服务顾问指标定义收购指标：当月所有易手车部门采购车辆指标。置换指标：当月因新车销售而产生的易手车置换指标。非置换收购指标：包括当月从个人用户、企业用户、其他 4S店、经纪公司、拍卖渠道收购的车辆指标。置换率：（置换台数/新车销售量）x100%三旧 车 收 购 收购指标 置换指标 非置换收购指标 置换率35SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划指标目的收购指标：易手车部门业务皆围绕“收购指标”开展。置换指标：品牌易手车运作的重要渠道来源；提升新车销 量及原车主车型升级。非置换收购指标：填补车源的重要收购渠道。置换率：新车销售顾问置换能力指标。三旧 车 收 购 收购指标

17、 置换指标 非置换收购指标 置换率36SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划收购指标该怎么管理呢？新车销售顾问/（售后服务顾问）客户留档数 X 邀约评估率 X 评估成交率=置换指标新车销售台数 X 置换率 置换指标新车置换率目标应至少设定为5%评估师置换指标 非置换指标 收购指标（月度指标）三旧 车 收 购 收购指标 置换指标 非置换收购指标 置换率37SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划指标部门易手车部指标人员整备师指标定义整备时间：自车辆收回后到上架销售前,所花费的整备时间。整备成本：当月所有售出车辆的对应整备成本，包括维修、翻新等；包括内部结算和外部结算。四入 库 整

18、备 整备时间 整备成本38SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划指标目的整备时间：缩短上架前的时间，增加销售时间，增加周转率。整备成本：合理测算收购利润的成本部分管理；提升零售利润的增值服务。四入 库 整 备 整备时间 整备成本39SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划四入 库 整 备 整备时间 整备成本整备成本该怎么管理呢？成本控制机制：易手车销售顾问制定相应的外观整备单,经 易手车经理根据预估车价利润的情况，确 定最终整备项目。整备实操原则：根本目的是降低整备成本，提升销售利润。委外的多方询价，降低支付成本。方法：业务助理整备数据分析。40SC指标设置跨部协作目标规划 1.

19、1 目标规划五认 证 申 请 认证指标 认证完成率指标部门易手车部指标人员易手车经理（总监）易手车部指标定义认证指标：具有阳光认证易手车质量担保证书的车辆的指标。认证完成率：经销商完成厂方下达的认证车指标的进度。公式：认证完成率=认证台数/认证指标台数41SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划五认 证 申 请 认证指标 认证完成率指标目的认证指标：品牌易手车运作的基础要求，增加品牌价值、增加销售获利。认证完成率：管控认证车年度指标进度。42SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划五认 证 申 请 认证指标 认证完成率评估潜客推算法43SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划

20、评估成交率 8：1 评估数：360台/月五认 证 申 请 认证指标 认证完成率认证指标该怎么达成呢？举例：非认证：认证 3：1 潜客评估数：评估成交量 8:1认证比 3：1 收购数：40台/月认证指标 120台/年 10台/月44SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划六展 示 销 售 零售率 销售利润指标部门易手车部指标人员易手车经理（总监）易手车销售顾问评估师指标定义零售率：经销商易手车销售业务中零售台数与销售总台数 的比率。公式：零售率=零售台数/销售总台数销售利润：销售价格与收购成本的差额。45SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划六展 示 销 售 零售率 销售利润指标目

21、的零售率：强化经销商易手车的部门发展及卖场的存在价值，提高销售利润；并合理调控库存结构，保证成交量稳定性及认证指标车的执行。销售利润：销售所创造的获利。46SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划销售利润该怎么管理呢？举例：建议零售率比例设置为4：1，以零售为主 建议以平均收购车价10万元核算利润：n零售认证车 8,000元非认证本品牌 6,000元非认证他品牌 5,000元n非零售 转售 2,000元 其他渠道 3,000元六展 示 销 售 零售率 销售利润47SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划指 标 汇 总48SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划关键指标KPI管

22、理指标下达指标规划绩效管理绩效检讨奖薪政策49SC.2.1 奖薪政策绩效检讨奖薪政策那么绩效工资方案到底要如何设定才能达到奖励效呢？50SC.2.1 奖薪政策绩效检讨奖薪政策绩效工资：参考方案新车销售顾问考核项目奖罚说明评估指标 （5台）评估台数完成指标未完成指标3-4台/-20元/台5台及以上20元/台/置换指标（1台）置换台数评估底价以内评估底价以上未完成指标1-2台300元/台100元/台-200元3-4台400元/台200元/台5台及以上500元/台300元/台认证车100元/台/51SC.2.1 奖薪政策绩效检讨奖薪政策考核指标：潜客评估指标标准为5台和1台置换指标，潜客评估数每人每

23、月必须达到3台。评估奖罚：完成5台及超额完成评估指标则奖励每台20元，潜客评估数为3-4台不进行处 罚和奖励，如未达3台，未完成台数每台20元的处罚。例：评估6台奖励120元，评估2台处罚20元。置换奖罚：置换奖励将按置换台数和实际收购价格进行奖励。未成功置换1台则处罚200元，若为认证车时加码100元。注：如有置换成功但未完成评估指标者则不进行处罚。绩效工资：参考方案新车销售顾问52SC.2.1 奖薪政策绩效检讨奖薪政策绩效工资：参考方案售后服务顾问考核项目奖罚说明评估指标 （5台）评估台数完成指标未完成指标2-4台/-20元/台5台及以上20元/台/置换指标（1台）置换台数完成指标未完成指

24、标1-2台200元/台只奖不罚3台以上300元/台53SC.2.1 奖薪政策绩效检讨奖薪政策考核项目：潜客评估指标每人5台，评估量必需达2台。评估奖罚：潜客评估量在5台及以上奖励每台20元，完成2-4台不进行处罚和奖励 ，如未达2台，则对未达量处罚每台20元，若有成功推荐收购车辆，按收 购台数进行奖励。例：评估6台奖励120元，评估1台处罚20元注：如有收购成功但未完成评估指标者则不进行处罚。绩效工资：参考方案售后服务顾问54SC.2.1 奖薪政策绩效检讨奖薪政策考核项目指标奖罚说明完成指标未完成指标评估指标（销售顾问人数5台）50%评估成交率15%10元/台(左列总额)X 完成率评估成交率1

25、5%5元/台收购指标(月初设定)置换指标(月初设定)5台及以上3-4台12台(左列总额)X 完成率300元/台200元/台100元/台评估底价以内+100元/台非置换指标(月初设定)7台及以上4-6台13台(左列总额)X 完成率400元/台300元/台200元/台评估底价以内+100元/台认证车指标(月初设定)50元/台(左列总额)X 完成率阳光评估表完整填写计算该台以上奖励该台不奖励绩效工资：参考方案评估师55SC.2.1 奖薪政策绩效检讨奖薪政策考核指标：潜客评估指标：评估数量必须达（新车销售顾问人数5台）的50%置 换指标、非置换指标、认证车指标月初易手车经理设定。评估奖罚：潜客评估指标

26、以评估成交率15上下区分奖励，总额X完成率。收购奖罚：置换指标、非置换指标以台数区分奖励，总额X完成率。认证车指标：每台加码50元。阳光评估表：未完整填写阳光评估表该台不予奖励。毛利奖励：按收购车辆在销售后产生的利润计算，收价越低，销售价越高，则毛利 奖励越高，可另设定奖励方案。绩效工资：参考方案评估师56SC.2.1 奖薪政策绩效检讨奖薪政策考核项目 指标 奖罚说明 完成指标 未完成指标 评估指标（20人5台）50%50台评估60台，评估成交率6/60=10%50(60-1)X5=295收购指标 置换指标9台 成交6台，4台底价以内(1,800)X(6/9)=1,200(4-1)X400=1

27、,2002X300=600非置换指标21台 成交10台，5台底价以内(4,500)X(10/21)=2,143 5X500=2,5005X400=2,000认证车指标10台 完成5台，5X50250(250)X(5/10)=125阳光评估表 完整填写 59台完整填写1台置换车未完整填写绩效工资：参考方案评估师57SC.2.1 奖薪政策绩效检讨奖薪政策考核项目指标奖罚说明销售奖励未完成指标销售台数(月初设定)零售指标7台及以上4-6台13台(左列总额)X 完成率 300元/台200元/台100元/台单台利润8,000元以上100元/台非零售指标5台及以上3-4台12台150元/台100元/台50

28、元/台(左列总额)X 完成率单台利润8,000元以上100元/台以上不含转售车辆、转售每台奖励50元绩效工资：参考方案易手车销售顾问58SC.2.1 奖薪政策绩效检讨奖薪政策考核指标：销售零售与非零售指标台数每月由易手车经理设定。销售奖罚：销售奖励按销售台次与利润合并进行计算，如当月未完成销售指标则总 额X 完成率。毛利润奖励：按单台车辆在销售后产生的利润计算，收价越低，销售价越高，则毛 利奖励越多，可另设定奖励方案。（易手车销售顾问毛利奖励是按自己 销售车辆产生的利润进行计算）注：如有转售车辆，则奖励50元一台。绩效工资：参考方案易手车销售顾问59SC.2.1 奖薪政策绩效检讨奖薪政策利润金

29、额评估师奖励易手车 销售顾问奖励备注4,000元00利润金额是每台车的销售的 毛利润 4,001元-6,000元4%3%6,001元-8,000元5%4%8,000元以上6%5%注：达成当月设定目标才有以上毛利奖励。绩效工资：参考方案毛利奖励模拟方案易手车销售顾问、评估师60SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划关键指标KPI管理指标下达指标规划绩效管理绩效检讨奖薪政策61SC.2.2 绩效检讨绩效检讨奖薪政策关键指标：业务流程不仅包含易手车部门，还应包括新车销售部门、客服及售后部门，以保证各部门协同作战针对关键岗位关键指标，应纳入常态绩效检讨范围易手车部门新车销售部门客服及售后部门

30、置换率评估成交数评估成交率平均转售利润置换潜客数邀约评估率置换率市场 部门置换潜客数置换潜客率62SC.2.2 绩效检讨绩效检讨奖薪政策指标低于正常水平原因针对车主及基盘客户进行置换市场活动及置换宣传提高“开口率”，充分挖掘潜客信息定期参加业务培训，提升置换业务知识及能力将置换潜客数、展厅置换潜客率纳入KPI考核范围实行奖惩制度将置换潜客数逐步纳入KPI考核指标，实行奖惩制度改进及提升措施职责岗位市场部销售顾问服务顾问销售顾问服务顾问销售顾问 服务顾问售后部门客服等部门置换潜客数 目标客户 不了解 置换业务 新车 销售顾问 业务知识 掌握度低 业务人员对业务开发 主动性差63SC.2.2 绩效

31、检讨绩效检讨奖薪政策指标低于正常水平原因挖掘置换潜客真实需求，提高潜客辨别能力设置邀约评估KPI指标考核提升邀约评估的沟通能力，定期参加培训或实战演练提供有吸引力的到店评估礼品或提供上门评估服务改进及提升措施职责岗位销售顾问 服务顾问销售顾问 服务顾问易手车经理邀约评估率新车销售顾问 业务经验不足新车销售顾问 邀约能力不足 缺乏 评估诱因64SC.2.2 绩效检讨绩效检讨奖薪政策指标低于正常水平原因拓展询价渠道，获取最优收购及销售价格渠道提高评估师商务谈判能力通过培训，提高评估师车辆评估能力及估价的准确性协调新车价格与旧车价格，加大对置换业务的支持政策，给客户提供具有吸引力的置换价格改进及提升

32、措施职责岗位易手车经理评估师评估师销售总监评估成交率定期参与业务培训与实操演习，提升岗位间的协作能力新车销售顾问评估师 旧车 收购价格 过低主管 支持力度不足 部门间 协作性差 评估 谈判能力 不足65SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划关键指标KPI管理指标下达指标规划绩效管理会议机制管理工具66SC3.1 管理工具会议机制管理工具“我们该使用什么工具统计这些数据呢？“67SC3.1 管理工具会议机制管理工具68SC3.1 管理工具会议机制管理工具月潜客/评估/成交绩效分析表_月份各单位置换评估目标绩效统计表单位指标设定实绩实际绩效评估指标置换指标新车指标评估指标置换指标客户留档数

33、置换潜客数新车销售数潜客评估数评估成交数邀约评估率置换量置换率新车部AA1A2A3BB1B2B3新 车 销 售 部69SC3.1 管理工具会议机制管理工具售 后 服 务 部月潜客/评估/成交绩效分析表_月份各单位评估绩效统计表单位指标设定实绩进厂指标评估指标收购指标进厂接待书进厂评估数评估成交数售后部AA1A2A3BB1B2B370SC3.1 管理工具会议机制管理工具评 估 师评估客源分析表_月评估客源统计表渠道统计评估指标新车部售后部私人用户大宗客户经纪公司他牌4S店拍卖公司各大网站集团品牌其他渠道合计易手车部评估师A评估师B评估师C评估师D评估师E71SC3.1 管理工具会议机制管理工具评

34、 估 师收购客源分析表_月收购客源统计表渠道统计收购指标新车部售后部私人用户大宗客户经纪公司他牌4S店拍卖公司各大网站集团品牌其他渠道合计易手车部评估师A评估师B评估师C评估师D评估师E72SC3.1 管理工具会议机制管理工具收购/评估/成交绩效分析表_月份评估师收购评估目标绩效统计表单位指标设定实际绩效评估指标置换指标认证指标评估指标置换指标非置换指标认证指标评估成交数置换成交数非置换成交数认证车台数评估完成率评估成交率置换完成率非置换完成率认证完成率新车部AA1A2A3BB1B2B3评 估 师73SC3.1 管理工具会议机制管理工具销售客源分析表_月销售客源统计表渠道统计销售指标新车部售后

35、部来电客户私人用户经纪公司他牌4S店拍卖公司各大网站集团品牌其他渠道合计易手车部评估师A评估师B评估师C评估师D评估师E易 手 车 销 售 顾 问74SC3.1 管理工具会议机制管理工具销售绩效分析表_月份销售顾问销售目标绩效统计表单位指标设定利润绩效实际绩效零售指标认证指标销售指标零售指标认证指标4000以下4001-60006001-80008000以上零售台数非零售台数零售完成率零售率认证完成率认证率销售台数销售完成率易手车部评估师A评估师B评估师C评估师D评估师E易 手 车 销 售 顾 问75SC3.1 管理工具会议机制管理工具76SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划关键指标

36、KPI管理指标下达指标规划绩效管理会议机制管理工具77SC3.2 会议机制会议机制管理工具 虽有了岗位指标、奖励政策、管理工具，但缺少了部门之间的有效的沟通，只是一味的下达指标，是无法达到预期的设定绩效，因此必须要有会议的机制，借不断的沟通才能达到相乘的效果。跨部门主管之间，也必须要有横向沟通机制，协调交流彼此之间的障碍与做必要的调整，及业绩的检讨才能磨合达到协作共战。必要时要能向上与老总沟通并取得需要的协助与支持。易手车内部每日沟通检讨会议。概 述78SC3.2 会议机制会议机制管理工具思考该有哪些会议才会使业务推展更顺利呢？79SC3.2 会议机制会议机制管理工具例行会议销售部列席参加主席

37、会议内容时段频度主要对象会议跨部例会新车销售顾问销售经理1-2次/周朝/夕会绩优人员表扬 业绩进度说明促销方案说明赏罚方案沟通协调评估配合评估报价操作置换谈判配合共战协作布局现况问题解决上次问题回答 成交案例分享评估看点分享市场价格分享潜客促进话术销售总监易手车经理 评估师 业务助理80SC3.2 会议机制会议机制管理工具例行会议售后部列席参加主席会议内容时段频度主要对象会议跨部例会售后服务顾问1-2次/周朝会绩优人员表扬 业绩进度说明促销方案说明赏罚方案沟通协调评估配合共战协作布局现况问题解决上次问题回答成交案例分享评估看点分享市场价格分享潜客促进话术服务总监易手车经理 评估师 业务助理81

38、SC3.2 会议机制会议机制管理工具例行会议易手车部列席参加主席会议内容时段频度主要对象会议内部例会评估师易手车销售顾问整备师业务助理每日朝/夕会绩优人员表扬 业绩进度检讨促销方案说明库存车辆公告重点车辆提醒赏罚方案沟通评估问题解决置换问题解决销售问题解决整备问题解决上次问题回答成交案例分享评估看点分享市场价格研讨易手车经理82SC3.2 会议机制会议机制管理工具跨部会议跨部门列席参加主席会议内容时段频度主要对象会议跨部业绩检讨会议总经理销售总监服务总监市场总监客服总监易手车经理1次/周1次/月周一月初绩优单位人员表扬各部业绩进度报告上月各部业绩报告本月促销方案沟通本月重点库存公告二手年度进度

39、报告协调跨部配合协作新车置换配合沟通售后评估配合沟通售后整备配合沟通市场营销活动讨论客户关怀配合支持现存问题解决沟通上次会议问题回答总经理业务助理83SC3.2 会议机制会议机制管理工具跨部会议总经理列席参加主席会议内容时段频度主要对象会议沟通会议总经理不定期1次/月不定时月初沟通公司 政策支持 资金支持 人员支持 场地支持 财务流程跨部支持 新车支持 售后支持 整备支持 市场活动 客户关怀问题解决 上次问题 现存问题总经理易手车经理84SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划关键指标KPI管理指标下达指标规划绩效管理指标设置跨部协作目标规划 绩效检讨奖薪政策会议机制管理工具85SC指标设置跨部协作目标规划 1.1 目标规划Thanks!