野心与愿景-书摘课件.ppt

1、by Gerard J.Tellis and Peter N.Golder October 23,2001 中文翻譯本由商周出版社出版-新商業周刊叢書140 How latecomers grow to dominate markets為何鎖定大眾市場案例一寶鹼 vs.嬌生案例一（續）嬌生不經營大眾市場的原因案例二您按下按鈕，其餘的交給我們 案例三預見大眾市場價格找到打開市場必需的價格點案例四激發大眾市場的經濟英特爾的成功源自於一小群人的願景研發適合大眾市場的通用晶片而不是利基市場的特製晶片研發適合大眾市場的通用晶片而不是利基市場的特製晶片案例一先見之明吉列預想的是一個龐大、幾乎無限的拋棄式刀

2、片市場，而當時的供應商眼裡則是有限、已經成熟的高價安全刮鬍刀利基市場。案例二只得C的美麗願景?史密斯相信優先郵件具有龐大的商機案例三建立於過去之上：網路的願景 雖然網際網路各項的發明，並非出自Tim Berners-Lee之手，但他明確界定了這個將許多發明天衣無縫併在一起的具體作法。疑問案例一單純的堅持 事實上，是一股盲信的狂熱克服了吉列安全刮鬍刀研發過程的種種困難。我真傻，我對於刮鬍刀的了解很有限，我真傻，我對於刮鬍刀的了解很有限，對於鋼鐵更是一無所知，而且我無法預見對於鋼鐵更是一無所知，而且我無法預見刮鬍刀成功完成之前所必須通過的測試與刮鬍刀成功完成之前所必須通過的測試與困難。困難。吉列吉

3、列 案例二低科技創新的毅力 正確的設計來自於持續不斷的努力實現了願景，而不是靠率先進入市場、經驗、運氣或突然出現的新發現。寶鹼在研發幫寶適與測試市場所費的人力物力，寶鹼在研發幫寶適與測試市場所費的人力物力，超越了福特研發他的第一輛汽車，或愛迪生發明第超越了福特研發他的第一輛汽車，或愛迪生發明第一個白熱電燈泡。一個白熱電燈泡。富比士雜誌富比士雜誌 案例三毅力的漫長之旅 在錄影機市場，切入市場的順序、聲譽、過去的技術成就都不重要。鎖定大眾市場的願景，以及堅持設計出符合該市場所需產品的毅力才要緊。案例四願景如何驅動毅力 全錄並不是影印機市場的先鋒，而且它闖入一個早已山頭林立的擁擠行業。這家公司的成功

4、幾乎可以歸功於威爾森。尤其，他看準乾式影印機市場潛力的願景是驅使該公司傾力投入的原動力。願景使他在面臨種種障礙時堅持創新，歷經十四年時間研究，投入七千五百萬美元。案例五堅持不懈贏得好運蓋茲相信個人電腦將是未來趨勢。這種信念促使他將程式設計置於哈佛課業之上，如同其他許多市場一樣，作業系統市場的王座不落在作業系統先鋒基戴爾身上，也不在DOS架構發明者派德生身上，卻落在預見大眾市場並堅持加以開發的蓋茲頭上。該堅持多久?案例一自滿、自大導致停滯不前 逐漸形成的自大心裡導致創新的腳步鬆懈下來，對手因而得以新發明後來居上，用聰明的設計申請專利，反過頭來控告吉列侵犯專利。案例二解體領導品牌每一種新產品都影響

5、先前品牌的銷售量。但是，領先對手的創新步伐，讓吉列在刮鬍刀市場保持龍頭地位。成功只會停在那些不斷創新保持領先的企業身上。持續的成功，端賴於努力尋找足以淘汰現有產品的革命性新產品。案例三持續創新的回饋圈業界經常被引用的一句話：我們必須在別人動手前用完餐。早一步進入產業並不是歷久不衰成功的決定因素，專心投入創新，決心不間斷追求創新才重要。案例四創新必須講究速度馬賽克成功了，但是不在於它是史上最早的瀏覽器，而在於它比較好。進入市場的先後順序似乎不太重要，相反地，它可能形成阻礙，讓領先者無法瞭解或嘗試瀏覽器設計的下一項重大變格。驅動創新的要素自主環境得到支持的傑出人才以大眾市場為目標構成了持續追求創新

6、的強大組織力量。案例一差一點輸掉的豪賭這家公司在初創前三、四年間有五、六度幾乎撐不下去。但是史密斯不願罷手。如果有兩種服務，在趕時間的話，託運者會選擇比較可靠的方式，而不是比較便宜的方式。這就是搶時效的本質。-史密斯的洞察力 案例二在對手的財務壓力下求生存網景成功的主因在於，克拉克對於這家公司勇於放手一博，在面臨可能造成巨額賠償的要命官司威脅時仍然堅持不懈。相反地，馬賽克敗在NCSA只注重收取權利金，忽略了改良軟體功能的投資。案例三為全面服務犧牲獲利縱使亞馬遜未來的成功並不就此得到保證，但是貝佐斯著眼於網路大眾市場的願景、強而有力的財務保證、甘以資產為賭注實現願景等做法，讓這家網路零售商處於長

7、期成功的有利位置。案例一嘉信-犧牲現有優勢 以求在線上交易稱王對於許多券商而言，網路是一大嚴重威脅。對於嘉信理財而言，由於它能將資產轉到此一新市場，因此網路代表的是一大商機。案例二全錄-浪費資產於地盤之爭 全錄既以願景、企業精神、保證財源的意願發展出一部份二十世紀最偉大的發明，超越群倫。但它同時受到短視近利、官僚體系、擔心解體特別資產的恐懼所苦，幾乎未善用其創新發明。案例三微軟-放長線釣大魚 願景促使微軟將知名度、人才等一般資產轉到新產品網路探險家之上。同時，它為了網路探險家，犧牲了如MSN、Blackbird等特別資產。相對於網景領航者的衰退，網路探險家的快速崛起，策略性運用資產扮演了關鍵的

8、角色。案例四IBM-自治vs.官僚 IBM董事長法蘭克凱利就曾經問：我的蘋果電腦呢?造成這種損失的原因在於IBM的官僚體系，以及它急於保護大型電腦，不願為了有前景的個人電腦事業犧牲大型電腦事業的資產。許多IBM經理人視個人電腦為大型電腦的威脅，不將它看成可以開發的機會。運用資產的主要障礙1.新市場對於舊市場的威脅2.一味注重成本3.短視近利，光注重過去的成就或眼前的產品。4.官僚體系結論結論1.參戰企業如何開發潛在市場?2.生力軍能夠撐下去嗎?3.參戰企業是否有完成任務的資源?4.即使失去現有地位，參戰企業還能改變嗎?5.參戰企業能將力量轉到新市場嗎?願景毅力承諾持續不懈的創新資產運用本土實例