中高层管理者的七大技能与素养课件.pptx

1、中高层管理者的七大技能与中高层管理者的七大技能与素养素养 请保持手机处于关闭状态请保持手机处于关闭状态培训公约培训公约 我今天仅是说事，不针对任何人我今天仅是说事，不针对任何人李嘉和教授简介李嘉和教授简介：面试集团副总裁面试集团副总裁/总裁总裁760余人余人面试各类总监人才面试各类总监人才900 余人余人亲身体验各类产品终端亲身体验各类产品终端5586个个青岛大学/南京财经大学/北京大学/海尔大学等国内多所大学特聘教授，MBA课题导师；布衣宰相布衣宰相.com网站网站执行总裁，政府顾问；国家劳动部人力资源管理师/国家劳动部职业指导师/国家劳动部职业培训师资格认证资深专家评委；国内多家知名集团企

2、业董事长顾问，国内数家知名集团企业接班人导师；国内外40余家咨询培训机构签约高级培训师，与国内众多企业进行私募投资、私募投资、猎头猎头、培训培训和顾问和顾问合作。中国前中国前20年成功企业的特点：年成功企业的特点：老板的个人能力老板的个人能力+社会资源社会资源据说：这类人不少人移民了据说：这类人不少人移民了未来未来20年成功的企业：年成功的企业：战略战略+组织能力组织能力+制度制度+文化文化第一讲第一讲 企业认知企业认知第第二二讲讲 目标管理目标管理第第三三讲讲 授权管理授权管理第第四四讲讲 中高层的管理与考核中高层的管理与考核第第五五讲讲 第第六六讲讲 第第七七讲讲 价值链会议价值链会议第第

3、八八讲讲 职业经理人必备的七大素养职业经理人必备的七大素养 1、本课主要介绍的是方法与思维、本课主要介绍的是方法与思维2、思维能力是职业经理人的第一竞争力、思维能力是职业经理人的第一竞争力第一讲第一讲 企业认知企业认知 1、产品阶段、产品阶段 2、准品牌阶段、准品牌阶段 3、品牌阶段、品牌阶段案例：董事长放心休假的前提？案例：董事长放心休假的前提？第一讲第一讲 企业认知企业认知 第第二二讲讲 目标管理目标管理 如何设定目标：五个方向性思考如何设定目标：五个方向性思考今年公司的市场战略和业务目标是什么？我需做什么反映公司核心价值的事情？为了执行公司的战略，我可以设定怎样的个人目标？我可以设定怎样

4、的目标来支持我所在的部门实现部门目标？我这样的想和做对公司的利润有帮助吗？不良目标资产剥离：不良目标资产剥离：业务单元不再符合总体目标业务单元丧失竞争优势，且挽救成本和风险高剥离不良资产符合目标战略没有价值的客户、产品和机制都是不良资产（见价值营销实务课件）见价值营销实务课件）业务增长业务增长高高低低低低市场份额市场份额高高无效工厂无效工厂 无效客户无效客户 无效产品无效产品 无效机制无效机制 无效高管无效高管 无效项目无效项目 设定目标时需要考虑以下信息设定目标时需要考虑以下信息信息来源信息来源公司公司的价值观的价值观公司策略公司策略所在公司的所在公司的年度工作重点年度工作重点 部门和团部门

5、和团队的年度目队的年度目标标来自同事、上级来自同事、上级和客户的资源和客户的资源岗位职责岗位职责职业经理人的三个职业经理人的三个目标目标业务目标业务目标：业务目标应当同集团的战略、价值，部门和团队的目标相契合人员管理目标人员管理目标（仅针对经理以上）：设定25个人员管理目标，从而有效地管理员工、创建良好的团队氛围发展目标发展目标：设定发展目标以提高自身能力，从而实现业务目标和人员管理目标。发展目标应以个人发展计划为基础第三单元第三单元 授权管理授权管理1.自我行动力太强自我行动力太强2.过于完美过于完美3.重点太多重点太多5.从来不授权从来不授权6.接受反授权接受反授权7.插手已授权插手已授权

6、8.已很享受累的习惯了已很享受累的习惯了高层为什么总是忙和累高层为什么总是忙和累?管理的四个层次管理的四个层次1.自己思考自己做事情自己思考自己做事情2.自己思考叫员工做事情自己思考叫员工做事情3.自己思考教员工做事情自己思考教员工做事情4.让员工思考再让员工做事情让员工思考再让员工做事情下属老问上级怎么做下属老问上级怎么做?上级该怎么办上级该怎么办?思考思考:让下属思考，再让下属做事情让下属思考，再让下属做事情建议：建议：思考不成熟，不要推开任何人的门思考不成熟，不要推开任何人的门案例：基辛格秘书的一个文案案例：基辛格秘书的一个文案1、平庸的领导：自己忙的没时间，他的下、平庸的领导：自己忙的

7、没时间，他的下属却在属却在“游山玩水游山玩水”；2、优秀的领导：他的下属睡不着觉，自己、优秀的领导：他的下属睡不着觉，自己“天天美梦天天美梦”平庸的领导和优秀的领导平庸的领导和优秀的领导管理就是通过下属来完成自己的工作目标管理就是通过下属来完成自己的工作目标管理的定义管理的定义:高管为什么不能一竿子到底高管为什么不能一竿子到底?所有的员工都在等着你失败所有的员工都在等着你失败:因为只有你失败了才显出他们在因为只有你失败了才显出他们在你这里是正确的你这里是正确的!所以你要会授权所以你要会授权！人们一直在寻找安全感和价值人们一直在寻找安全感和价值1、如果你想要拥有权力，凡事超越下属，如果你想要的是

8、、如果你想要拥有权力，凡事超越下属，如果你想要的是业绩，让下属超越你；业绩，让下属超越你；2、哪些因素会导致员工的安全感不够，从而离职？、哪些因素会导致员工的安全感不够，从而离职？“员工心安员工心安”是董事会和经营管理层永恒思考的课题是董事会和经营管理层永恒思考的课题重复性的工作重复性的工作细节性的工作细节性的工作下属岗位职责所在的工作下属岗位职责所在的工作目的在发展下属的工作目的在发展下属的工作可以授权的工作可以授权的工作:超越决策级别的工作超越决策级别的工作业绩评估业绩评估纪律与政策的制定纪律与政策的制定不可授权的工作不可授权的工作:企业高管因为没有给下属授权或者不企业高管因为没有给下属授

9、权或者不擅长授权，而由于工作量巨大累倒住擅长授权，而由于工作量巨大累倒住院治疗，则保险公司不予以报销医疗院治疗，则保险公司不予以报销医疗费用，当事人自行承担费用，当事人自行承担！据说将出：保险公司幽默新规据说将出：保险公司幽默新规 第四讲第四讲 中高层的管理与考核中高层的管理与考核一个企业真正的成功是建立在员工的成功一个企业真正的成功是建立在员工的成功基础之上基础之上方法论：方法论：A类类:业绩优秀价值观正确业绩优秀价值观正确10%B类类:业绩较好价值观正确业绩较好价值观正确80%C类类:业绩差价值观不正确业绩差价值观不正确10%李嘉和建议：李嘉和建议：重用重用A培养培养B去除去除C 不要把精

10、力花在不要把精力花在C变成变成B 要把精力花在要把精力花在B变成变成A用人之道：企业的三类人用人之道：企业的三类人高层考核看增长不看工作量高层考核看增长不看工作量1、如果有增长无激励，高层就会把精力放在内、如果有增长无激励，高层就会把精力放在内部的利益分配和潜在的权力上，既然不能从指标部的利益分配和潜在的权力上，既然不能从指标上拿到该拿的，就会在下面安排自己人，做足背上拿到该拿的，就会在下面安排自己人，做足背后的文章后的文章2、核心高管团队董事会应该用资本的策略留住、核心高管团队董事会应该用资本的策略留住和使用人才：期权和股份或者其他的奖励，并建和使用人才：期权和股份或者其他的奖励，并建立严格

11、的退出机制立严格的退出机制资本属性：人力资本的趋利性资本属性：人力资本的趋利性中层考核看业绩中层考核看业绩年薪与业绩挂钩年薪与业绩挂钩建立升迁淘汰机制建立升迁淘汰机制也可部分参照高管的激励模式也可部分参照高管的激励模式建立培养人才的机制比选拔人才更重要建立培养人才的机制比选拔人才更重要！高管谨记：高管谨记：2013年我们公司存在的三个最大问题是什么？年我们公司存在的三个最大问题是什么？2014年我们公司必须做的三件事是什么？年我们公司必须做的三件事是什么？思考：思考：你的所思所作和公司战略一致吗？你的所思所作和公司战略一致吗？平庸的高管把部门变成了动物园平庸的高管把部门变成了动物园1、限制了下

12、属的自身能力，阻止下属走进大自然去捕猎、限制了下属的自身能力，阻止下属走进大自然去捕猎2、把优秀的下属困进铁笼里，如同囚虎一般最终熬成猫与鼠为伍、把优秀的下属困进铁笼里，如同囚虎一般最终熬成猫与鼠为伍3、平庸高管的眼里无可用之才，皆为废物、平庸高管的眼里无可用之才，皆为废物4、平庸高管偷师学艺于优秀下属，然后据其功为己功劳、平庸高管偷师学艺于优秀下属，然后据其功为己功劳 强者与弱者的互相淘汰强者与弱者的互相淘汰 1 1、当弱者形成群体的时候，他们存在的唯一方式，就是想方设法、当弱者形成群体的时候，他们存在的唯一方式，就是想方设法为强者设置障碍，然后把强者淘汰为强者设置障碍，然后把强者淘汰2 2

13、、强者思维：不给员工提供终身的保障，只给员工提供终身就业、强者思维：不给员工提供终身的保障，只给员工提供终身就业的能力。的能力。规律：让适者生存规律：让适者生存我们是一家有文化的公司吗？我们是一家有文化的公司吗？老总在的时候，黑与白是这样的，老总不在的时候黑和白老总在的时候，黑与白是这样的，老总不在的时候黑和白还是这样吗？还是这样吗？如果做到了二者一致，你的企业就是一家有文化的公司，如果做到了二者一致，你的企业就是一家有文化的公司，否则就是一家没有文化的公司。否则就是一家没有文化的公司。没有文化不可耻，可耻的是我们不去致力于建立一种文化，没有文化不可耻，可耻的是我们不去致力于建立一种文化，建立

14、一种黑白分明的文化。建立一种黑白分明的文化。知己知彼知己知彼提问：提问：企业的高层、中层，用企业的高层、中层，用3030秒钟简单地把你的客秒钟简单地把你的客户描述一下？户描述一下？尊重每个对手，在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视他，尊重每个对手，在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视他，所以一生的攻击很少失误。所以一生的攻击很少失误。领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心，你比敌人更专业。用心，你比敌人更专业。领导者决不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现领导者决不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现

15、不错的员工身上。不错的员工身上。持续发展基因持续发展基因高管记住：高管记住：你迫使你的员工进化，这就是你的使命你迫使你的员工进化，这就是你的使命！接班人制度接班人制度 的推广和落实？的推广和落实？领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。这个世界上，一定存在着比利益更重要的东西，企业这个世界上，一定存在着比利益更重要的东西，企业的核心价值观和他们的信念，感受到内在的人性力量。的核心价值观和他们的信念，感受到内在的人性力量。聚焦市场聚焦市场聚焦产品聚焦产品聚焦制度聚焦制度聚焦人才聚焦人才战略底线战略底线我们应该去哪个市场发展业务？我们应该去哪

16、个市场发展业务？我们靠什么产品来赢得细分市场？我们靠什么产品来赢得细分市场？我们靠什么制度来保障我们的战略推进？我们靠什么制度来保障我们的战略推进？由谁来指挥我们的目标市场战役？由谁来指挥我们的目标市场战役？一个优秀高管的四个聚焦：一个优秀高管的四个聚焦：致胜根本：因为专业，所以致胜致胜根本：因为专业，所以致胜价值战略，竞争战略价值战略，竞争战略 知己知彼，百战百胜知己知彼，百战百胜我们之所以能战胜对手，不是我们比敌我们之所以能战胜对手，不是我们比敌人强大，而是我们比敌人更专业人强大，而是我们比敌人更专业价值战略：知彼知己的彼是指客户，认知客户才能战胜对手价值战略：知彼知己的彼是指客户，认知客

17、户才能战胜对手,这就是价值战这就是价值战略的核心。要清除知道客户凭什么从你的产品获得价值，而不是从竞争对手略的核心。要清除知道客户凭什么从你的产品获得价值，而不是从竞争对手那获得价值。两个价值相比，谁更能代表消费者最想要的价值。那获得价值。两个价值相比，谁更能代表消费者最想要的价值。竞争战略：从地域上、从产品上、从客户上，思考如何比竞争对手更强大。竞争战略：从地域上、从产品上、从客户上，思考如何比竞争对手更强大。很多企业大而不强，无形少于有形很多企业大而不强，无形少于有形优秀高管的接班人计划优秀高管的接班人计划 实施接班人计划不是某一时间段的事情，而是实施接班人计划不是某一时间段的事情，而是人

18、才管理的持续性过程。人才管理的持续性过程。有效的接班人计划，不在于确认哪些人合适，有效的接班人计划，不在于确认哪些人合适，而是不断的识别和准备新的关键人才，让他们而是不断的识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。在未来的职位上获得成功。接班人计划要始终基于公司价值和客户价值。接班人计划要始终基于公司价值和客户价值。优秀高管会给企业定方向，企业的经营管理到底是什么？优秀高管会给企业定方向，企业的经营管理到底是什么？高管要花高管要花1/3的时间跟客户打交道，打交道的目的不是为的时间跟客户打交道，打交道的目的不是为了挣钱，而是为了告诉你的团队，客户想要什么。了挣钱，而是为了告诉你的团队

19、，客户想要什么。企业有两个客户：外部客户和内部客户企业有两个客户：外部客户和内部客户企业之所以持续，是因为企业有一些可持续的东西：企企业之所以持续，是因为企业有一些可持续的东西：企业文化、做事方式、根本的原则。业文化、做事方式、根本的原则。没有什么比高管的行为和时间，更能告诉你的团队，这没有什么比高管的行为和时间，更能告诉你的团队，这个公司的重点在哪里，这个公司的做事方式是什么样的。个公司的重点在哪里，这个公司的做事方式是什么样的。优秀高管优秀高管的两大客户战略的两大客户战略 真理掌握在客户手里，而不是董事会手里真理掌握在客户手里，而不是董事会手里 衡量管理水平的高低，不是高管在场的时候，而是

20、高管离开不在现场，你的企业和部门运行的怎么样。这就需要企业有一套管理系统作为保障，使企业建立在流程、制度基础之上，而不是建立在领导“24小时”的监管之下。我相信制度，不相信人：我相信制度，不相信人：关键绩效关键绩效1、企业用什么指标衡量各个岗位的职责，就意味着企业、企业用什么指标衡量各个岗位的职责，就意味着企业的竞争力体现在什么地方。的竞争力体现在什么地方。2、无论企业怎么做，最终一定要得到消费者的认可，只、无论企业怎么做，最终一定要得到消费者的认可，只有将获得消费者认可的关键点找出来，定义的关键点有将获得消费者认可的关键点找出来，定义的关键点的职责才有意义。的职责才有意义。（见工作链）（见工

21、作链）3、用什么样的指标来衡量岗位的职责，就意味着你今后、用什么样的指标来衡量岗位的职责，就意味着你今后的竞争力体现在什么地方。的竞争力体现在什么地方。制定流程，进行检查制定流程，进行检查 1、如果下属做的工作结果没有达到你的要求，、如果下属做的工作结果没有达到你的要求，责任主要在你，因为你没有制定一套流程来检责任主要在你，因为你没有制定一套流程来检查他们做事的过程查他们做事的过程 2、领导者嘲笑下属的无能，其实是在嘲笑自、领导者嘲笑下属的无能，其实是在嘲笑自己不是教练式领导己不是教练式领导 3、有些企业因为监督不力，导致员工犯罪进、有些企业因为监督不力，导致员工犯罪进了监狱，企业领导要给其家

22、属谢罪了监狱，企业领导要给其家属谢罪上司就是文化：董事长想要什么样的文化，你就亲自向员工做出表率。上司就是文化：董事长想要什么样的文化，你就亲自向员工做出表率。但凡伟大的公司，文化必定是单一的，而平庸的公司，都有各式各样但凡伟大的公司，文化必定是单一的，而平庸的公司，都有各式各样的的“上司文化上司文化”、“部门文化部门文化”、“裙带文化裙带文化”单一的文化，可以造就伟大的公司单一的文化，可以造就伟大的公司 制度变形：在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看制度变形：在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的想法，而不是按照制度的要求。他投靠的那个人的想法，而不

23、是按照制度的要求。执行公司战略，始终都要受几个能人的影响，受小团体利益的影响，执行公司战略，始终都要受几个能人的影响，受小团体利益的影响，所以就出现了看起来是必胜无疑的决策，却因为执行不力而夭折所以就出现了看起来是必胜无疑的决策，却因为执行不力而夭折企业文化的困局企业文化的困局案例：夫妻对企业战略的各自表述案例：夫妻对企业战略的各自表述 我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了 但没有做到就是没有结果！企业中大量存在的现象企业中大量存在的现象结果致胜:客户满意的四要素 量化量化劳动是不值钱的劳动是不值钱的,劳动的结果才可能值钱劳动的结果才可能值钱劳动的结果不值钱的劳动的结果不值

24、钱的,客户认可的结果才值钱客户认可的结果才值钱客户认可也是不值钱的客户认可也是不值钱的,只有客户付钱的才真的值钱只有客户付钱的才真的值钱 价值价值 交换交换在企业里我不相信人在企业里我不相信人,只有制度才能保障有好的结果只有制度才能保障有好的结果 制度制度不追求结果的“结果”企业不追求结果：企业不追求结果：企业丧失执行力 短期亏损、长期致命！被客户淘汰 员工不追求结果员工不追求结果 个人得不到成长 不能给公司创造价值 不能持续交换自己的薪酬 被公司淘汰 强调什么，就检查和奖惩什么；强调什么，就检查和奖惩什么；人们不会做你希望的，只做你检查和监督的；人们不会做你希望的，只做你检查和监督的；奖励在

25、哪里，公司战略就在哪里！奖励在哪里，公司战略就在哪里！资源聚焦资源聚焦路修在那里，车就在哪里开路修在那里，车就在哪里开！执行人才是对自己、对工作有高度负责感的人，这类人有什么不同？信守承诺（自己）结果导向（客户）永不放弃（对手）对中高层的要求对中高层的要求案例：白起将军带兵案例：白起将军带兵第第七七讲讲 价值链会议价值链会议会议效率不高的原因及具体表现会议效率不高的原因及具体表现 项项 次次原因原因具体表现具体表现（1）时间安排得不合适会议安排在吃饭的时间，饥肠辘辘，无心开会。（2）地点安排得不妥当会议地点设在经理办公室，电话和来人使得会议被频繁打断（3）开会对象选择不对该来的没来，来了一大堆

26、不该来的。（4）主持人影响力不够会议主持人缺乏权力和知识技能权威（5）参会者的技能不够参会者是一群刘阿斗，思维能力和技能严重不足（6）准备工作不够开会前没有通知参会者相关事宜，致使会议拖沓而无成效。（7）目的和结果不明确会议主题不清，致使会议毫无意义、宣告失败。采采购购成成本本销销售售收收入入利利润润价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型制制造造成成本本制制造造费费用用销销售售费费用用管管理理费费用用战战略略费费用用价值链的每个节点都对应着一个部门价值链的每个节点都对应着一个部门房地产企业的价值链房地产企业的价值链 讨论：讨论：现阶段，我们企业的部门发言顺序应该现阶段，我们企业的部门发言顺序

27、应该是怎样的？是怎样的？价值链会议顺序建议：价值链会议顺序建议：1、不同企业的价值链流程节点在不同阶段是不同的，要仔细、不同企业的价值链流程节点在不同阶段是不同的，要仔细研判后再确定会议节点研判后再确定会议节点2、有些部门功能是并列的，但是会议发言要确定个先后、有些部门功能是并列的，但是会议发言要确定个先后4 4、结果、结果Result2 2、过程、过程Process 3 3、瓶颈、瓶颈Obstacles1 1、目标、目标 Target 李嘉和会议循环：李嘉和会议循环：TPOR会议模式会议模式 第第八八讲讲 职业经理人必备的七大素养职业经理人必备的七大素养 1、利润导向：思维和能力、利润导向：

28、思维和能力2、敬畏客户、敬畏客户3、专业化思维、专业化思维：初生牛犊不怕虎是错误的：初生牛犊不怕虎是错误的 4、沟通、沟通5、妥协、妥协 6、变革、变革 7、孝道、孝道案例：案例：面试三个面试三个MBA研究生，一粒花生米的故研究生，一粒花生米的故事事 第第八八讲讲 职业经理人必备七大素养职业经理人必备七大素养 时刻知道公司当前的瓶颈是什么？时刻知道公司当前的瓶颈是什么？用什么措施消灭瓶颈？用什么措施消灭瓶颈？消灭这些瓶颈我自己需要优化哪些知识？消灭这些瓶颈我自己需要优化哪些知识？结论：结论：核心员工的知识能力短板就是企业的运营瓶颈核心员工的知识能力短板就是企业的运营瓶颈案例：我是如何杯酒释兵权

29、的？案例：我是如何杯酒释兵权的？思考思考：1、价值营销操作实务、价值营销操作实务、价值营销之办事处模式系列课程价值营销之办事处模式系列课程 2、企业工作链基于企业价值落地的驱动模式、企业工作链基于企业价值落地的驱动模式 3、企业军令状、企业军令状 颠覆传统绩效模式的目标管理课程颠覆传统绩效模式的目标管理课程4、拉动高端人才职业发展的八架马车、拉动高端人才职业发展的八架马车 5、从大学生到总裁、从大学生到总裁、职业人生四部曲：大学生职业人生四部曲：大学生/基层基层/中层中层/高层高层6、总裁必备的技能和知识总裁必备的技能和知识 副总裁必备的技能和知识副总裁必备的技能和知识7、企业帝王辅佐策略、企业帝王辅佐策略、如何改造集团董事长如何做个好宰辅如何改造集团董事长如何做个好宰辅 8、富二代的成长与超越：接班前必备的知识技能、富二代的成长与超越：接班前必备的知识技能 9、企业利润增长模式企业生存的核心、企业利润增长模式企业生存的核心 10、董事长如何经营帝国董事长必备的技能和知识、董事长如何经营帝国董事长必备的技能和知识11、猎头总裁视角：企业需要什么样的高端人才、猎头总裁视角：企业需要什么样的高端人才12、企业经营与私募博弈企业经营与私募博弈我专注的课题：我专注的课题：