供应链管理讲义课件.pptx

1、供应链管理供应链管理1.物流物流2.供应链的基本目标供应链的基本目标3.供应链的战略匹配供应链的战略匹配4.供应链的驱动力供应链的驱动力5.供应链的需求、供应管理供应链的需求、供应管理库存管理库存管理安全库存管理安全库存管理服务水平管理服务水平管理供应链协调供应链协调6.供应链的信息系统供应链的信息系统7.全球性供应链的风险与优势全球性供应链的风险与优势8.案例讨论。案例讨论。早期物流活动的特点早期物流活动的特点自从有了人类，就存在物流活动自从有了人类，就存在物流活动物流活动中各功能要素相互分立物流活动中各功能要素相互分立不存在机械动力不存在机械动力现代物流发展的历史背景现代物流发展的历史背景

2、军事后勤军事后勤市场营销观念深入人心市场营销观念深入人心交通运输业发展交通运输业发展信息技术信息技术后工业化时代来临后工业化时代来临经济全球化经济全球化放松管制放松管制物流活动范围和影响力的扩展物流活动范围和影响力的扩展业业物流（管理）的定义物流（管理）的定义Logistics is that part of the supply chain process that plans,implements,and controls the efficient,effective forward and reverse flow and storage of goods,services,and r

3、elated information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers requirements.与物流活动相关的交叉部门与物流活动相关的交叉部门财务财务成本成本利率因素利率因素税率税率折旧折旧 市场营销市场营销顾客要求顾客要求顾客承诺顾客承诺促销促销 信息技术信息技术信息储存信息储存信息处理信息处理用户界面用户界面 运营生产运营生产能力计划能力计划流程管理流程管理质量体系质量体系库存管理库存管理 物物 流流服务费率服务费率交货时间交货时间产品可用性产品可用性仓

4、库数目仓库数目仓库位置仓库位置存货水平存货水平交货周期交货周期仓库数目仓库数目仓库位置仓库位置分析工具分析工具报告报告物流在企业价值链中的地位：物流在企业价值链中的地位：寻求竞争优势寻求竞争优势辅助活动辅助活动基本活动基本活动人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采采 购购企业内企业内物流物流经营经营活动活动企业外企业外物流物流营销营销销售销售服务服务盈利盈利企业基础设施企业基础设施供应商供应商价值链价值链企业企业价值链价值链渠道渠道价值链价值链上游价值活动上游价值活动企业价值活动企业价值活动下游价值活动下游价值活动从价值链向价值系统扩展从价值链向价值系统扩展供应链定义供应链定义供应链：是在

5、相互关联的部门或业务伙伴供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品服务设计、原材料采购、制造、盖从产品服务设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。包装到支付给最终用户的全过程。供应链管理：为以最小成本并满足客户需供应链管理：为以最小成本并满足客户需要的服务水准下，对从供应商、制造商、要的服务水准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。渠道的整体管理。供应链结构示意图供应链结构示意图n231211n213n121n2n12n13n层的客户

6、顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商第第一一层层用用户户第第二二层层用用户户顾顾客客最最终终用用户户第第二二层层供供应应商商第第一一层层供供应应商商最最初初的的供供应应商商n1nn231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商第第一一层层用用户户第第二二层层用用户户顾顾客客最最终终用用户户第第二二层层供供应应商商第第一一层层供供应应商商最最初初的的供供应应商商n1n供应链管理的主要业务流程供应链管理的主要业务流程辅助活动辅助活动基本活动基本活动人力资人力资源管理源管理技术开发技术开发采采 购购企业内企业内物流物流经营经营活动活动企业外企业

7、外物流物流营销营销销售销售服务服务盈利盈利规划设计模型规划设计模型自动人事管理自动人事管理电脑辅助设计电脑辅助设计电子市场调查电子市场调查在线零部件采购在线零部件采购自动自动仓储仓储管理管理灵活灵活生产生产制造制造自动自动订单订单处理处理网上网上营销营销销售终销售终端机端机远程远程服务服务电脑辅电脑辅助服务助服务信息技术在物流活动中的重要作用信息技术在物流活动中的重要作用企业基企业基础设施础设施物流系统类型物流系统类型流入流入流出流出流入为主流入为主的系统的系统 汽车装配厂汽车装配厂零部件、组件等零部件、组件等汽车汽车 运输企业运输企业 燃料、食品（航空）燃料、食品（航空）零件、设备零件、设备

8、（客货）运输服务（客货）运输服务 财务公司财务公司管理和办公设备管理和办公设备财务服务财务服务 独立的零售店独立的零售店商品和设施商品和设施无无流出为主流出为主的系统的系统 采掘业采掘业生产设施生产设施大量的煤、矿石等大量的煤、矿石等 林产品企业林产品企业生产设施生产设施大量的木材大量的木材双向平衡双向平衡的系统的系统 日用品制造商日用品制造商 零部件、材料零部件、材料面向最终用户大量商品面向最终用户大量商品 食品加工食品加工生鲜食品、罐、瓶生鲜食品、罐、瓶面向最终用户的食品面向最终用户的食品 批发商批发商商品商品商品商品供应链上的有向物流供应链上的有向物流供应链下的企业物流管理供应链下的企业

9、物流管理1）、企业供应链与物流系统）、企业供应链与物流系统供应链关系管理供应链关系管理ERP及电子商务平台及电子商务平台制造制造采购采购分销分销供供应应商商最最终终用用户户制造网络制造网络供应网络供应网络分销网络分销网络物流物流;信息流信息流供应物流供应物流生产物流生产物流分销物流分销物流图例：图例：责任销售服务销售服务分销渠道分销渠道产品维修产品维修制造制造采购采购/外协外协仓储仓储信息系统信息系统预算预算库存库存数据处理数据处理目标高库存高库存 低库存低库存小批量生产小批量生产 大批量生产大批量生产分散配送中心分散配送中心 工厂存储工厂存储 集中库存集中库存更多产品目录更多产品目录 很少的

10、品种很少的品种快速订单处理快速订单处理 低成本的订单处理低成本的订单处理较松的退货政策较松的退货政策 严格的退货政策严格的退货政策快速运输快速运输 低成本的运输策略低成本的运输策略紧急送货紧急送货 很少或没有例外很少或没有例外CEO生产副总裁财务副总裁销售副总裁2）、传统物流管理方法的目标冲突）、传统物流管理方法的目标冲突物流管理战略的出现物流管理战略的出现财务财务成本成本利率因素利率因素税率税率折旧折旧 市场营销市场营销顾客要求顾客要求顾客承诺顾客承诺促销促销 信息技术信息技术信息储存信息储存信息处理信息处理用户界面用户界面 运营生产运营生产能力计划能力计划流程管理流程管理质量体系质量体系库

11、存管理库存管理 物物 流流服务费率服务费率交货时间交货时间产品可用性产品可用性仓库数目仓库数目仓库位置仓库位置存货水平存货水平交货周期交货周期仓库数目仓库数目仓库位置仓库位置分析工具分析工具报告报告3）物流管理职能在企业组织内的变化）物流管理职能在企业组织内的变化供应链的发展供应链的发展Slide 191990s:nShareholder value所有者价值所有者价值nCost reduction降低成本降低成本nRe-focusing重新专注业务重新专注业务nOutsourcing外包外包nRe-engineering重组重组nDelayering减少层次减少层次2000+nNew sou

12、rces of compet-itive advantage新的竞争优势新的竞争优势nMore reconciliationbetween:Short-long term effectiveness短期效益与长期利益的平衡短期效益与长期利益的平衡nCost efficiency and innovation成本效益性；创新成本效益性；创新nGlobal integration and local responsive全球整合并且地区响应全球整合并且地区响应Top management thinkingSlide 20Slide 211.供应链的基本目标供应链的基本目标Profitability

13、v 供应链的基本目标是：实现最大价值增值，供应链的基本目标是：实现最大价值增值，或者说最大的供应链或者说最大的供应链获利能力获利能力。v Source of Revenue:only one只有一个收入来源只有一个收入来源v Source of Cost:flows of information,product,funds generate costs within the chain to maximize total profitability.成本成本来源：链内所有流来源：链内所有流v 供应链管理的基本内容便明瞭了。供应链管理的基本内容便明瞭了。Slide 222.战略匹配战略匹配1）需

14、求，市场不确定因素需求，市场不确定因素程度如何？程度如何？IDU：Implied Demand Uncertainty spectrum.2）反应导向与效率导向反应导向与效率导向Slide 243）职能战略匹配）职能战略匹配Slide 254）扩大供应链战略匹配范围）扩大供应链战略匹配范围Slide 263 供应链驱动力供应链驱动力竞争战略竞争战略供应链战略供应链战略库存库存运输运输设施设施信息信息动因动因Slide 274 供应、需求管理供应、需求管理4.1 为避免次优化运作，应协调营销与运营为避免次优化运作，应协调营销与运营l 需求管理需求管理:短期折扣，促销短期折扣，促销供应管理供应管理

15、假定相对可控，并且在物流部门的职责之内。假定相对可控，并且在物流部门的职责之内。将将supply和和demand分开管理、分开管理、决定，使供应链协调显决定，使供应链协调显著困难，并降低了获利能力。著困难，并降低了获利能力。四个因素影响着四个因素影响着促销促销l 需求增长需求增长1.市场发展（占有率）市场发展（占有率）2.“窃得窃得”客户及销售客户及销售3.提前购买提前购买Forward buyingl 产品利润率产品利润率l 库存成本库存成本l 转换（设施能力）成本转换（设施能力）成本Slide 28平均物料流转时间：平均物料流转时间：flow time=库存库存/需求量需求量An incr

16、ease in demand by a factor k,optimal order quantity increases by k,and material flow time decreases by k.需求的增长需求的增长K K倍，会使倍，会使flow time降低降低 K K倍数倍数。短期折扣、促销的动机短期折扣、促销的动机1.诱导零售商增加、刺激销售。诱导零售商增加、刺激销售。2.将库存转移到将库存转移到retailer or customer3.反击，保护反击，保护.零售商方面零售商方面:1.将增加的订货转交给了消费者将增加的订货转交给了消费者2.Pass through non

17、e,但增大订购量而获取短期折扣。但增大订购量而获取短期折扣。4.2 管理库存管理库存Slide 29提前购买提前购买Forward buy=Qd-QeQd=discount 时的订购量时的订购量d=discount 折价折价h=hurdle rate最低回报率最低回报率C=批发价批发价R=需求量需求量Qe=economic order经济经济4.2 管理库存管理库存Slide 30案例分析。案例分析。4.2 管理库存管理库存零售商利扬公司年销售量零售商利扬公司年销售量12,00012,000单位。进单位。进货价货价3 3元，年持有成本元，年持有成本0.20.2元元/单位，现定货单位，现定货批量

18、批量Q QE E为为6,3246,324单位。制造商现推出一次性单位。制造商现推出一次性折扣折扣0.150.15元。利扬将会订购多少？元。利扬将会订购多少？Forward buy=Qd-Qe=38,236-6,324=31,912现零售商利扬公司面临需求曲线现零售商利扬公司面临需求曲线300,000-60,000p；进货进货价价C=3C=3元。制造商现推出一次性折扣元。制造商现推出一次性折扣0.150.15元，不考虑任何库元，不考虑任何库存等成本，利扬将会如何策应？存等成本，利扬将会如何策应？Slide 32案例分析结论：案例分析结论：Retailers pass a small fracti

19、on of discount to customers;Retailers increase purchase lot size or forward buy.This leads to chain inventory increase without a significant increase in customer demand:7.5%vs 500%increase4.2 管理库存管理库存Slide 33你如何理解制造商或大商场你如何理解制造商或大商场的直接销售方式？的直接销售方式？你如何理解沃尔玛的口号？你如何理解沃尔玛的口号？Slide 344.3 管理安全库存管理安全库存F(SL

20、,)为变量为变量X的累计常态分布函数：的累计常态分布函数：X取值小于取值小于SL的的概率为概率为PROP1-P有历史数据：平均需求有历史数据：平均需求X-bar=1000，标准差，标准差=121，则，则需求小于需求小于 的概率的概率P1000 50%1121 84.13%1242 97.72%12431363 99.865%Slide 354.3 管理安全库存管理安全库存安全库存安全库存=Z(p)x 公式式中公式式中Z(p)查表可得。如查表可得。如Z(0.5)=0 Z(0.8413)=1 Z(0.9772)=2 Z(0.99865)=3请考虑：请考虑：上货期长短的影响？上货期长短的影响？整合的

21、影响？整合的影响？ROPSlide 36某公司在某一个区域有两个市场，每个市场有一个仓库中心。某公司在某一个区域有两个市场，每个市场有一个仓库中心。4.3 管理安全库存管理安全库存案例分析：案例分析：Slide 374.3 管理安全库存管理安全库存案例分析：案例分析：供应链驱动了系统整合？供应链驱动了系统整合？Slide 381.1.对相关系数为零的需求进行集中、综合计划，安全库对相关系数为零的需求进行集中、综合计划，安全库存会降低而不会影响产品可得性。存会降低而不会影响产品可得性。平方根规则平方根规则：互不相关的库存位置数量降低了：互不相关的库存位置数量降低了 K K倍，倍，则所需安全库存数

22、量降低则所需安全库存数量降低 K K 倍倍。2.良好的信息系统形成虚拟集中计划。良好的信息系统形成虚拟集中计划。3.偏差偏差:平均高偏差比值的客户需求，集中计划有较大效平均高偏差比值的客户需求，集中计划有较大效益；反之，效益较小。益；反之，效益较小。4.意识并利用到替代品意识并利用到替代品能降低安全库存，运用替代品能降低安全库存，运用替代品方案能提高获利能力。方案能提高获利能力。5.使用共通部件。使用共通部件。6.延迟。延迟是将产品的差异化尽量推向供应链中产品延迟。延迟是将产品的差异化尽量推向供应链中产品交付的那一点。交付的那一点。4.3 管理安全库存管理安全库存Slide 39季节性一次性定

23、单：季节性一次性定单：CSL:cycle service level供货概率；可得性；供货概率；可得性；需求小于需求小于SL的概率的概率c:cost of product进货价进货价s:salvage value处理收益处理收益p:selling price销售价销售价Co Cost of overstock 余货成本余货成本=c-s Cu Cost of understock 缺货成本缺货成本=p-c既然服务水平与需求小于既然服务水平与需求小于ROP该点该点概率存在关系，则可通过概率存在关系，则可通过服务水平，求得收入期望。服务水平，求得收入期望。4.4 管理服务水平管理服务水平Slide

24、40零售商零售商利扬利扬某季节性商品，销售记录为常态分布：某季节性商品，销售记录为常态分布：mean=350而而 =100。商品进货单价。商品进货单价c=100元，零售价元，零售价p=250元。没卖出去的商品元。没卖出去的商品处理收入处理收入8585元，处理成本元，处理成本5 5元。元。利扬最优购买量是多少？利扬最优购买量是多少？已知：已知：Salvage Value s=85-5=80元元Cu缺货成本缺货成本=250-100=150Co=100-80=20则：则：4.最优最优CSL=举举 例例Slide 41持续补充项目的定货持续补充项目的定货：Q:lot size批量批量S:fixed o

25、rder cost定单费用定单费用R:demand per unit time需求需求 R:R期间标准差期间标准差ss 安全库存安全库存=ROP-RL等于再定货点减等于再定货点减L期间需求量期间需求量C:unit cost单为成本金额单为成本金额h:hurdle rate期望回报率期望回报率H=C*h库存持有成本库存持有成本推迟购买推迟购买Demand during stockout零零is backlogged失去（客户）机会失去（客户）机会Demand in stockoutis lost4.4 管理服务水平管理服务水平举举 例例:零售商零售商凯莉的凯莉的某常备商品销售常态分布某常备商品销

26、售常态分布mean=200（两星期用量）（两星期用量）而而 =28.3；进价；进价3 3千元，年销售千元，年销售5,2005,200台；台；库存成本年库存成本年20%20%（即每台（即每台0.60.6千），再定货点为千），再定货点为300300台，批量台，批量400400台，商品进货前置期两星期。假如缺货时的需求客户会台，商品进货前置期两星期。假如缺货时的需求客户会推迟到下周期购买，现时的缺货成本为多少？推迟到下周期购买，现时的缺货成本为多少？假如缺货成本定为假如缺货成本定为2 2千元时，而且未满足需求的客户会永久千元时，而且未满足需求的客户会永久失去，现时的最优失去，现时的最优CSL为多少？

27、为多少？Slide 43零售商零售商林达林达独家经营一新的季节性专利商品。专利制造商成独家经营一新的季节性专利商品。专利制造商成本为本为1010元，卖给元，卖给林达林达c=100c=100元。元。林达林达销售价为销售价为p=200p=200元，残值元，残值为为0 0。该价位销售常态分布。该价位销售常态分布mean=1000而而 =300。求最优。求最优CSL为多少？为多少？已定：已定：Salvage Value s=0元元Cu缺货成本缺货成本=200-100=100Co余货损失余货损失=100-0=100Slide 44结论：结论：l 两个方面提高供应链的获利能力：两个方面提高供应链的获利能力

28、：1.提高提高Salvage Value。2.降低缺货成本或损失。降低缺货成本或损失。l 回购政策的战略回购政策的战略在一个回购协议里，制造商制定了一个销售在一个回购协议里，制造商制定了一个销售价格价格C，同时提供一个会购价格，同时提供一个会购价格b，指明在季，指明在季节末以销售价格的一个比例节末以销售价格的一个比例buyback剩余。剩余。4.4 管理服务水平管理服务水平Slide 45Forrester effect 效应及对策效应及对策4.5 供应链协调供应链协调Slide 46Forrester effect 效应及对策效应及对策4.5 供应链协调供应链协调Slide 47造成牛鞭效应

29、原因造成牛鞭效应原因 局部考虑；销售量的考虑；等局部考虑；销售量的考虑；等 预测；订货单；而非客户需求为根本预测；订货单；而非客户需求为根本 信息不共享信息不共享 大批量定单大批量定单 上货期长上货期长 Rationing分配制分配制 and shortage gaming Lot size Discount批量折扣批量折扣 价格跳动等价格跳动等4.5 供应链协调供应链协调Slide 481.统一目标与动机、激励。统一目标与动机、激励。2.改进信息的精度改进信息的精度3.改进运作效率改进运作效率4.设计价格策略稳定订单设计价格策略稳定订单5.建立伙伴关系与信任建立伙伴关系与信任实践中，注意：实

30、践中，注意：1.量化量化bullwhip effect2.取得最高管理的承诺取得最高管理的承诺3.资源投入资源投入4.注重与其他链成员的沟通注重与其他链成员的沟通5.尽量在整个链的范围内取得协调尽量在整个链的范围内取得协调6.使用信息技术增强链的联系联结使用信息技术增强链的联系联结7.协调利益公平分享协调利益公平分享4.5 供应链协调供应链协调Slide 495.全球性供应链的风险与优势全球性供应链的风险与优势 冒险战略冒险战略公司战略的成功与否以某一假设条件的发生为基础，如公司战略的成功与否以某一假设条件的发生为基础，如果该假设在现实中难以实现，公司这一战略必然失败。果该假设在现实中难以实现

31、，公司这一战略必然失败。如果没有出现这些不利变化，则汇率、生产力、投资等如果没有出现这些不利变化，则汇率、生产力、投资等方面的有利条件一直保持着。方面的有利条件一直保持着。抵消战略抵消战略即供应链的设计能够保证：链上任意一部分的损失都能即供应链的设计能够保证：链上任意一部分的损失都能够被链上其他部分的盈余所弥补。够被链上其他部分的盈余所弥补。柔性战略柔性战略n 产品转移。利用各个地区具有的不同优势。产品转移。利用各个地区具有的不同优势。n 信息共享。多个市场与地区的信息掌握得比较充分。信息共享。多个市场与地区的信息掌握得比较充分。n 国际协调。一种市场杠杆。如反击竞争者国际协调。一种市场杠杆。

32、如反击竞争者其后其后。n 政治杠杆。政治杠杆。Slide 50物流的地区差异物流的地区差异n 文化差异，如时间价值观与推迟交货服务水平的平衡文化差异，如时间价值观与推迟交货服务水平的平衡n 基础设施基础设施n 业绩期望与评价业绩期望与评价n 信息系统的可得性信息系统的可得性n 人力资源人力资源6.供应链信息系统供应链信息系统6.1 物流信息系统的功能体现在各个物流系统层次：物流信息系统的功能体现在各个物流系统层次：物流信息系统物流信息系统开发与收益图开发与收益图Slide 536.2 集成供应链信息技术的发展阶段集成供应链信息技术的发展阶段 基础阶段基础阶段关注质量关注质量 跨功能组跨功能组服

33、务客户服务客户 企业集成企业集成(integrated enterprise)提高效率提高效率 扩展供应链扩展供应链创造市场价值创造市场价值 供应链社群供应链社群成为市场领导成为市场领导6.3 供应链的决策支持系统供应链的决策支持系统l 决策支持系统范围包括用户进行自身决策的电子数据表格，决策支持系统范围包括用户进行自身决策的电子数据表格，到综合各方面专家知识并提供多种可选方案的专家系统。在到综合各方面专家知识并提供多种可选方案的专家系统。在供应链中用来解决从网络设计的战略问题到生产计划、运输供应链中用来解决从网络设计的战略问题到生产计划、运输线路等策略性问题。线路等策略性问题。l 供应链决策

34、支持系统供应链决策支持系统需求计划。除典型的统计工具外，制定了协作工具及标准。需求计划。除典型的统计工具外，制定了协作工具及标准。物流网络设计。物流网络设计。存货配置。存货配置。销售和营销区域划分销售和营销区域划分配送资源计划配送资源计划DRP。物料需求计划物料需求计划库存管理库存管理设施选址，布置设施选址，布置车辆计划。动态：任何时候都不知道所有要维修的地点分布车辆计划。动态：任何时候都不知道所有要维修的地点分布Slide 55国内某大型食品制造企业国内某大型食品制造企业20012001年成功实施了国外某著名的主年成功实施了国外某著名的主流流ERPERP系统。该公司表示，系统。该公司表示，E

35、RPERP系统已经成为该公司的管理基系统已经成为该公司的管理基础。最主要的体现是通过集中的定单管理，各地分公司的销础。最主要的体现是通过集中的定单管理，各地分公司的销售和库存情况做到了实时透明，加强了财务控制，并且所有售和库存情况做到了实时透明，加强了财务控制，并且所有的经营报表不再需要人工填报，而是能够自动生成。的经营报表不再需要人工填报，而是能够自动生成。ITIT部门发现，部门发现，ERPERP系统运行过程中，客户定单下达后的执行系统运行过程中，客户定单下达后的执行管理占用了系统近管理占用了系统近30%30%的资源；同时的资源；同时ERPERP中仓库管理的功能极中仓库管理的功能极其有限，难

36、以支持提升仓库操作效率的运作需要，同时也难其有限，难以支持提升仓库操作效率的运作需要，同时也难以支持大批量、情况复杂的运输配载操作。并且，以支持大批量、情况复杂的运输配载操作。并且，ERPERP的核的核心并不关心已仓储操作和运输操作为主的供应链执行过程，心并不关心已仓储操作和运输操作为主的供应链执行过程，而仅仅是定单执行的结果。因而，而仅仅是定单执行的结果。因而，ITIT部门觉得，采用专业的部门觉得，采用专业的WMSWMS和和TMSTMS来处理供应链执行过程，并且与来处理供应链执行过程，并且与ERPERP建立接口，获建立接口，获取定单指令，反馈定单执行结果和相关的财务信息。取定单指令，反馈定单

37、执行结果和相关的财务信息。某大型消费品企业，在全国拥有近某大型消费品企业，在全国拥有近5050家销售分公司。家销售分公司。20002000年开始引入年开始引入SAPSAP公司公司ERPERP系统，并得到成功实施。同时，成立了总部物流管理部门，系统，并得到成功实施。同时，成立了总部物流管理部门，集中管理了所有的仓储和运输运作。该企业的对外宣传中，集中管理了所有的仓储和运输运作。该企业的对外宣传中，ERPERP是物是物流系统的核心，并以此为基础实现了按定单生产的零库存。流系统的核心，并以此为基础实现了按定单生产的零库存。但是，这家企业从生产到最终零售的供应链周期对比竞争对手并没有但是，这家企业从生

38、产到最终零售的供应链周期对比竞争对手并没有明显的优势，因为总部是根据销售分公司的定单进行生产；销售分公明显的优势，因为总部是根据销售分公司的定单进行生产；销售分公司方面考虑司方面考虑1010天以上的前置时间和销售波动，需要建立相当的库存，天以上的前置时间和销售波动，需要建立相当的库存，并且难以与其他分公司进行调拨。分公司并且难以与其他分公司进行调拨。分公司 3 3个月以上库龄的库存超过个月以上库龄的库存超过15%15%；对于市场而言，这家公司反应速度并没有优势；对于物流总成；对于市场而言，这家公司反应速度并没有优势；对于物流总成本和库存总水平本和库存总水平,这家公司也没有明显优势，只是库存的分

39、布与其他这家公司也没有明显优势，只是库存的分布与其他公司不同而已。公司不同而已。从产成品分销的角度，从产成品分销的角度，ERPERP系统为这个企业提供了规范的定单流程、系统为这个企业提供了规范的定单流程、仓储运输运作流程和相应的数据，以此为基础，实现了稳定的物流运仓储运输运作流程和相应的数据，以此为基础，实现了稳定的物流运作水平。但是在其作水平。但是在其“按单生产按单生产”原则下的计划模式将全部的销售预测和原则下的计划模式将全部的销售预测和库存计划问题推到了分公司，几十个分公司各自分段优化，结果必然库存计划问题推到了分公司，几十个分公司各自分段优化，结果必然是总库存水平维持在一个相当高的水准。

40、在这种供应链模型下，无论是总库存水平维持在一个相当高的水准。在这种供应链模型下，无论ERPERP如何去提高财务控制、定单处理能力、进行运作层的如何去提高财务控制、定单处理能力、进行运作层的BPRBPR也解决不也解决不了企业的库存问题。了企业的库存问题。解决这个企业的问题，必须重新规划供应链模式，实施新的供应链模解决这个企业的问题，必须重新规划供应链模式，实施新的供应链模式，必须引入以预测和计划为核心的供应链调度系统。式，必须引入以预测和计划为核心的供应链调度系统。Slide 587.总结：供应链管理的基本要点总结：供应链管理的基本要点1.以客户为中心：以客户为中心：2.信息系统集成。信息共享信

41、息系统集成。信息共享3.一体化整合、一体化整合、4.核心能力的专注，获得竞争优势；取得柔性战略核心能力的专注，获得竞争优势；取得柔性战略5.一个利润源的思维，提升链的获利能力。因而，通过一个利润源的思维，提升链的获利能力。因而，通过与营销战略，运营战略，金融战略等的匹配，实现公与营销战略，运营战略，金融战略等的匹配，实现公司的竞争与经营战略与目标。司的竞争与经营战略与目标。Slide 598.案例分析案例分析沃尔玛的沃尔玛的QR海尔的物流战略海尔的物流战略上海通用供应链上海通用供应链上海通用按单制造上海通用按单制造宝洁的渠道改造宝洁的渠道改造康柏的渠道努力康柏的渠道努力Slide 609.探讨

42、：供应链管理发展的问题探讨：供应链管理发展的问题9.1 供应链管理的构筑供应链管理的构筑1.对传统组织的认识。对传统组织的认识。2.企业内流程再造。企业内流程再造。n 企业内部组织结构变革。企业内部组织结构变革。n 商品分类管理：项目小组。各企业先流程再造。商品分类管理：项目小组。各企业先流程再造。n 标准标准EDI的应用的应用n Pull拉式供应链拉式供应链n 信息共享信息共享n 交叉配送交叉配送CrossDockingn CAR:cmputer assistant reorderingSlide 613.企业间的组织融合企业间的组织融合n 企业间业务流程的全面结合。企业间业务流程的全面结合

43、。n 信息共享。信息共享。所有决策由信息分析支持所有决策由信息分析支持CFAR向向CPFR(planning forecasting and replenishment)发展：生产计划、库存、配送、销售规划等。发展：生产计划、库存、配送、销售规划等。n 合作文化的形成以及合作文化的形成以及Internet的全面采用的全面采用n 针对性营销的实施（顾客层更加明确）针对性营销的实施（顾客层更加明确）4.价值网络的实现：整个产业效率的最优化，发展网络。价值网络的实现：整个产业效率的最优化，发展网络。n 核心企业或关键企业有强大的核心能力，否则被排除在核心企业或关键企业有强大的核心能力，否则被排除在价

44、值网之外。价值网之外。n 能对不确定性作出敏捷反应。能对不确定性作出敏捷反应。n 积极推动非核心业务的外包。积极推动非核心业务的外包。Slide 621.追求差别化的竞争优势，产生了产、小对立。追求差别化的竞争优势，产生了产、小对立。n 生产商：开发、广告费用；规模经济成本；不确定性生产商：开发、广告费用；规模经济成本；不确定性大零售商不愿大批量进货。量大零售商不愿大批量进货。量n 零售商：连锁经营的差异化，意味独特的产品与独特零售商：连锁经营的差异化，意味独特的产品与独特的配送服务。质的配送服务。质2.创新与权力的运用创新与权力的运用n 创新是周期性的：创新创新是周期性的：创新-停滞停滞-再

45、创新。周期性产生的一再创新。周期性产生的一个负效应就是权力的不断复归。个负效应就是权力的不断复归。竞争驱动之下的信息权力同质化，加剧其复归。竞争驱动之下的信息权力同质化，加剧其复归。n 一个链企业对另一个企业的行为、影响：经济因素；一个链企业对另一个企业的行为、影响：经济因素；位置因素；信息因素。信息要素作用的比重越大，更位置因素；信息因素。信息要素作用的比重越大，更倾向于协商。当这种能力被赶超后，创新停滞倾向于协商。当这种能力被赶超后，创新停滞9.2 供应链管理发展停滞的深层原因供应链管理发展停滞的深层原因Slide 633.路径依存，闭锁与权力复归。路径依存，闭锁与权力复归。n Path

46、Dependence：报酬递增普遍存在时，良性循环：报酬递增普遍存在时，良性循环的轨迹发展。反之，制度发展向无效或次优化方向发的轨迹发展。反之，制度发展向无效或次优化方向发展，制度效率衰退展，制度效率衰退 lock-inn Dilemma：从：从2到到1的过程，权力运用复归。的过程，权力运用复归。4.产业地位的变动，诱使权力的复归。产业地位的变动，诱使权力的复归。5.因涉及核心业务而产生的关系紧张。因涉及核心业务而产生的关系紧张。n树立质量法制观念、提高全员质量意识。22.9.2722.9.27Tuesday,September 27,2022n人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。23:08:31

47、23:08:3123:089/27/2022 11:08:31 PMn安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。22.9.2723:08:3123:08Sep-2227-Sep-22n加强交通建设管理，确保工程建设质量。23:08:3123:08:3123:08Tuesday,September 27,2022n安全在于心细，事故出在麻痹。22.9.2722.9.2723:08:3123:08:31September 27,2022n踏实肯干，努力奋斗。2022年9月27日下午11时8分22.9.2722.9.27n追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。2022年9月2

48、7日星期二下午11时8分31秒23:08:3122.9.27n严格把控质量关，让生产更加有保障。2022年9月下午11时8分22.9.2723:08September 27,2022n作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022年9月27日星期二23时08分31秒23:08:3127 September 2022n好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。下午11时8分31秒下午11时8分23:08:3122.9.27n一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。22.9.2722.9.2723:0823:08:3123:08:31Sep-22n牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022年9月27日星期二23时08分31秒Tuesday,September 27,2022n相信相信得力量。22.9.272022年9月27日星期二23时08分31秒22.9.27谢谢大家！谢谢大家！