人力资源战略与规划乐载兵课件.ppt

1、企业人力资源战略规划乐载兵乐载兵第一部分：第一部分：人力资源战略基础人力资源战略基础第一节：第一节：企业战略层级第二节：第二节：人力资源战略规划的关键区域第三节：第三节：人力资源战略规划的核心属性第四节：第四节：人力资源战略规划的步骤案例介绍案例介绍第二部分：人力资源战略规划的主要内容第二部分：人力资源战略规划的主要内容 第一节：第一节：人力资源竞争力要点 第二节：第二节：业务模式与人力资源结构 第三节：第三节：人力资源需求分析 第四节：第四节：人力资源系统能力分析 案例介绍案例介绍第三部分：第三部分：人力资源战略规划的技术人力资源战略规划的技术 第一节：第一节：平衡记分卡技术 第二节：第二节

2、：案例介绍案例介绍第四部分：第四部分：角色定位角色定位 第一节：第一节：业务部门与职能部门角色定位 第二节：第二节：人力资源角色定位 案例介绍案例介绍目目 录录第一节：第一节：企业战略层级企业战略层级第二节：第二节：人力资源战略规划的关键区域人力资源战略规划的关键区域第三节：第三节：人力资源战略规划的核心属性人力资源战略规划的核心属性第四节：第四节：人力资源战略规划的步骤人力资源战略规划的步骤案例介绍案例介绍第一部分：第一部分：人力资源战略基础人力资源战略基础“凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废”中国先哲中国先哲战略的文化底蕴战略的文化底蕴乱乱治治一乱一治一乱一治文武之道文武之道易易“此

3、消彼长此消彼长”中国传统文中国传统文化的化的“两仪两仪”中庸中庸企业管理的文化内涵代表人代表人著述著述核心问题核心问题核心价值观核心价值观企业行为表象企业行为表象乱乱鬼谷子鬼谷子孙子孙子纵横经纵横经孙子兵法孙子兵法“纵横纵横”“制人成事，制人成事，乱中取胜乱中取胜”知为先知为先“天道天道”“内炼内炼”“捭阖捭阖”“阴谋阳事阴谋阳事”企业战略企业战略营效战略营效战略资本运营资本运营治治孔子孔子孟子孟子论语论语孟子孟子中庸中庸“义利义利”“内圣外王，内圣外王，“仁本礼用仁本礼用”义为先义为先“仁者仁也仁者仁也”“推己及人推己及人”“正义谋利，正义谋利，明道记功明道记功”组织变革组织变革制度梳理制度

4、梳理文化整合文化整合报偿体系报偿体系人力资源系统人力资源系统中庸中庸企业赖以存在的两个企业赖以存在的两个“金三角金三角”顾客顾客Consumer竞争对手竞争对手Competition企业企业Company关系伙伴关系伙伴行业结构行业结构资源结构资源结构系统能力系统能力内外环境内外环境人及企业人及企业组织为核组织为核心心人及企业人及企业组织为核组织为核心心行业行业企业发展战略企业发展战略公司公司公司融资公司融资购并购并战略联合战略联合业务组合战略业务组合战略（竞争战略）（竞争战略）经营战略经营战略业务单元业务单元N业务单元业务单元1业务单元战略业务单元战略市场和竞争策略市场和竞争策略一体化的行动

5、一体化的行动战略联合战略联合产品市场策略产品市场策略企业战略层次的理解企业战略层次的理解企业战略规划的通俗过程企业战略规划的通俗过程定宗旨定宗旨组织为什么存在？它有什么特殊作用？组织愿景是什么？核心价值理念是什么？立目标立目标组织的总任务是什么？从财务、客户、过程以及组织学习和创新的角度，目标系统是什么？与组织总任务相一致的各部门任务是什么？分优劣分优劣哪些曾经是使组织成功的关键因素？面向未来，其中哪些因素仍然能促使组织成功？哪些已经成为组织发展的障碍？与竞争者相比，组织具备哪些资源、组织优势？有哪些劣势？组构架组构架面向激烈竞争，组织应如何构建客户导向的关键流程与组织结构？设哪些部门？要实现

6、组织目标，各部门的关键功能是什么？关键绩效标准是什么？取指标取指标怎样在各个层面上实现组织目标？怎样使用数量和时间来衡量目标的达成水平？监控系统是什么？成方案成方案组织的发展方案、竞争策略、组织设计、绩效系统、财务策略、人力资源战略等；每个方案的有效性如何？如何激励方案的执行者？【案例】【案例】H企业发展战略企业发展战略1、H集团战略比较集团战略比较H集团是中国家电企业的优秀代表。集团是中国家电企业的优秀代表。H集团与集团与97年年“财富财富”500强电子电器公司主要指标强电子电器公司主要指标对比如下：对比如下：研究结论研究结论：H在企业规模和劳动生产率两个方面距世界500强尚有较大差距，利润

7、水平和资本结构方面与同行业相比有一定优势和潜力。H的成长性很好，若通过提高劳动生产率和盈利能力，并保持这样的成长性，则有望在下世纪初成为我国首批冲击世界500强的企业集团。人均营业额（万美元/人）居下游销售利润率 居中游营业额年增长率 居上游-4 3.4%9%14.7%76%7.2 13 33规模指标（销售额亿美元）居下游908.4145.8713.042、H集团目前的规模还远落后于世界集团目前的规模还远落后于世界500强强 1996年H集团的销售收入是世界第500大公司的8%销售收入(1996实际值，十亿美元)0 010102020303040405050实际年增长率0.6%10%10%14

8、%15%17%32%899296161141168161831121223992367163390.10.20.7世界第一大(1)公司电子和电气设备行业平均值世界500强平均值世界500强中间值世界第500大公司(2)H集团(3)180140(89-96)4%15%18%26%23%31%34%(82-96)电子和电气设备行业中间值3、在劳动生产率和利润率上、在劳动生产率和利润率上H不及世界不及世界500强强劳动生产率(销售收入/员工)(千元美金)增长指数(销售收入增减/员工)(千元美元)利润率(净利润/销售收入，%)资产回报率(净利润/资产，%)261.22%2.77%3.56%3.41%2

9、22322H公司-269292.22%19965.4%世界500强平均值电子，电气设备行业平均值4、赶超世界、赶超世界500强意味着强意味着H集团必须保持高速增长集团必须保持高速增长预测世界第500强未来增长率预测依据情况I情况II情况III4%世界经济平均增长率10%(89-96)世界500强平均增长率17%(89-96)世界第500大公司平均增长率1998 2000200520102015202020402045年份H集团未来增长率按(92-96)海尔平均年增长率34%计算按(92-96)世界500强电子行业平均年增长率15%计算以2018年为赶超目标计算以2008为赶超目标14,34%2

10、4,34%141,34%21,15%N.A.22,14%75,21%290,29%15,25%29,33%60,42%2005200720132017204320181234销售收入(十亿美金)年增长率(%)2008806,15%19972008 年年前提前提A：世界500强的销售收入年均递增10 前提前提B:集团保持销售收入实际值年均递增31 销售额（亿美元）1390256H集团年均增长率31500大年均增长率10进入世界500强1997世界500强最后一名年销售额90亿美元5、H集团可能在集团可能在2008年进入世界年进入世界500强强6、达到、达到500强的另外两种时间可能性强的另外两种

11、时间可能性可能可能1 1：H2005H2005年进入年进入500500强强 可能可能2 2：H2013H2013年进入年进入500500强强销售额（亿美元）199720051390192NO.500H集团40%10%24.1%10%销售额（亿美元）19972013年年1390412NO.500H集团NO.500NO.500请参见卷一 第一章I57页相对乐观相对保守企业竞争战略的理解企业竞争战略的理解顾客顾客Consumer竞争竞争Competition企业企业Company提升客户价值深化客户关系依靠企业自身的力量确立企业存在的价值响应市场的能力争夺市场的能力1 1、现代企业已进入、现代企业已

12、进入“3C”3C”时代时代2、企业竞争战略不外乎三种根本方式、企业竞争战略不外乎三种根本方式方法方法定义定义成本优势成本优势通过一系列的功能性政策取得成本的领先地位通过一系列的功能性政策取得成本的领先地位差异优势差异优势创造在全行业范围内被工公认为独一无二的东西创造在全行业范围内被工公认为独一无二的东西专注优势专注优势集中于特定的购买者组群，特定地地理位置的市场或特定生产线集中于特定的购买者组群，特定地地理位置的市场或特定生产线应该强调的是差异战略不允许公司忽略成本，差异化战略不是竞争的主要基础3、这三种方法可以作为竞争战略发展的指导、这三种方法可以作为竞争战略发展的指导成本优势成本优势差异优

13、势差异优势专注优势专注优势四处出击（范围四处出击（范围较广的目标）较广的目标）特定市场（范围特定市场（范围较窄的目标）较窄的目标）在哪里竞争？在哪里竞争？低成本低成本差异化差异化如何竞争？如何竞争？决定如何获得竞争优势决定如何获得竞争优势决定细决定细分市场分市场任何优势和劣势的最终意义任何优势和劣势的最终意义在于其对成本或差异化的影响在于其对成本或差异化的影响相对于竞争者的目标而言公相对于竞争者的目标而言公司的战略是更广或者更窄司的战略是更广或者更窄一般战略可以合并或单独使一般战略可以合并或单独使用用资料来源：Porter,M.E.(1985);竞争优势战略选择战略选择4、成本优势战略的解释、

14、成本优势战略的解释西南航空公司西南航空公司燕京啤酒燕京啤酒长虹长虹格兰氏格兰氏低成本低成本差异化差异化范围较广范围较广的目标的目标范围较窄范围较窄的目标的目标特点特点广义范围广义范围涉及很多细分市场涉及很多细分市场在相关行业的活动在相关行业的活动单一个或多个来源的成单一个或多个来源的成本优势本优势规模经济规模经济专有技术专有技术优先取得原材料优先取得原材料有利的地理位置有利的地理位置津贴税收优势津贴税收优势产品没有区别产品没有区别标准化的产品标准化的产品产品没有装饰产品没有装饰注重追求规模或来源于注重追求规模或来源于各方的绝对成本优势各方的绝对成本优势备注备注客户对产品质量的感客户对产品质量的

15、感觉不能够有很大的折扣觉不能够有很大的折扣产品对购买者而言应产品对购买者而言应该有可比性或者能够接该有可比性或者能够接受受只能有一个成本方面只能有一个成本方面的领导者。如果有几个的领导者。如果有几个业者同时遵循这一战略，业者同时遵循这一战略，价格战就会爆发。价格战就会爆发。5、差异化战略的解释、差异化战略的解释新加坡航空新加坡航空喜力啤酒喜力啤酒索尼索尼诺基亚诺基亚低成本低成本差异化差异化范围较广范围较广的目标的目标范围较窄范围较窄的目标的目标特点特点在一个或多个有价值在一个或多个有价值的方面独一无二的方面独一无二产品产品配送系统配送系统营销营销高档位的价格足以弥高档位的价格足以弥补因某一方面

16、独特而引补因某一方面独特而引起的额外成本。起的额外成本。备注备注必须与竞争对手区别必须与竞争对手区别开来开来不能忽略成本定位，不能忽略成本定位，因为高成本可能会侵吞因为高成本可能会侵吞高档位的价格带来的利高档位的价格带来的利润空间润空间在一个行业中可能存在一个行业中可能存在多个有区别的竞争对在多个有区别的竞争对手手改战略通常对同一行改战略通常对同一行业的几家公司而言，都业的几家公司而言，都是成功的。是成功的。资料来源：Porter,M.E.(1985);竞争优势6、专注战略的解释、专注战略的解释保时捷保时捷劳力士劳力士长安长安低成本低成本差异化差异化范围较广范围较广的目标的目标范围较窄范围较窄

17、的目标的目标特点特点专门制订战略为一个专门制订战略为一个或几个细分市场服务或几个细分市场服务注重成本，研究几个注重成本，研究几个细分市场中成本行为的细分市场中成本行为的不同之处不同之处注重差异化，开发几注重差异化，开发几个细分市场的特殊需求个细分市场的特殊需求备注备注当集中战略的目标市当集中战略的目标市场是目标较广的业者服场是目标较广的业者服务较差的市场，通常最务较差的市场，通常最为成功为成功资料来源：Porter,M.E.(1985);竞争优势7、企业首先需要制定增长策略、企业首先需要制定增长策略 该策略要能够回答两个关键问题该策略要能够回答两个关键问题高低竞争力竞争力保持成本或差异化保持成

18、本或差异化优势优势发现和投资新的增发现和投资新的增长机会长机会改变行业结构改变行业结构高低市场吸引力市场吸引力策略分析策略分析继续扩张继续扩张威慑新的潜在竞争威慑新的潜在竞争对手对手投资建立防止新竞投资建立防止新竞争者进入市场的障碍争者进入市场的障碍撤出撤出发现新的成长机会发现新的成长机会加盟市场领先企业加盟市场领先企业提高质量和服务，提高质量和服务，降低成本降低成本寻找合作伙伴寻找合作伙伴发现市场特殊需求发现市场特殊需求企业位置在哪里？市场和增长策略市场和增长策略总的策略方向近期经营举措如何竞争？如何竞争？在哪里竞争？在哪里竞争？8、一般战略的潜在风险、一般战略的潜在风险专注战略专注战略集中

19、战略被模仿集中战略被模仿目标细分市场的结构越来越不具有目标细分市场的结构越来越不具有吸引力吸引力结构变化结构变化需求消失需求消失目标广泛的竞争者在细分市场上占目标广泛的竞争者在细分市场上占有压倒性地位有压倒性地位这一细分市场和其它细分市场的这一细分市场和其它细分市场的差别减小差别减小广泛生产线的优势增加广泛生产线的优势增加产品低成本的重要性超过了从专产品低成本的重要性超过了从专门为特定细分市场设计的产品中得到门为特定细分市场设计的产品中得到利润的重要性利润的重要性差异化差异化差异化不具有持续性差异化不具有持续性竞争对手的模仿竞争对手的模仿差异化的基础对购买者越来越不差异化的基础对购买者越来越不

20、重要重要集中于差异化的公司通过集中于特集中于差异化的公司通过集中于特定的细分市场可以取得更大的差异化定的细分市场可以取得更大的差异化成本优势成本优势成本优势不具有持续性成本优势不具有持续性竞争对手的模仿竞争对手的模仿技术的改变技术的改变成本优势的其他基础削弱了降低成本优势的其他基础削弱了降低成本的能力成本的能力公司在特定的细分市场运用集中战公司在特定的细分市场运用集中战略甚至可以取得更低的成本略甚至可以取得更低的成本资料来源：资料来源：Porter,M.E.(1985);竞争优势竞争优势9、分析核心能力设计了最佳业务组合方式、分析核心能力设计了最佳业务组合方式低高相对竞争能力相对竞争能力高低市

21、场吸引力市场吸引力竞争战略竞争战略注：圆的大小代表客户业务收入占总收入的相对比重业务E业务D业务C业务A业务F业务B业务业务通过规模经济和经营改进保持核心优势通过规模经济和经营改进保持核心优势投资品牌投资品牌确定价值增值机会，确定价值增值机会，“创造创造”新市场新市场业务业务AB投资改进产品质量，提高品牌投资改进产品质量，提高品牌业务业务C积极投入产品质量、技术和服务，提高积极投入产品质量、技术和服务，提高竞争能力竞争能力为未来扩张寻找兼并、收购对象和合作为未来扩张寻找兼并、收购对象和合作伙伴伙伴业务业务DE10、制定关键改进措施，并按照重点排出主次、制定关键改进措施，并按照重点排出主次低高紧

22、迫性紧迫性对公司增长的影响对公司增长的影响战略实施要点战略实施要点营销组织整合（1）组织机构重组）组织机构重组（2）市场营销和销售整合）市场营销和销售整合（3）运营效率提高）运营效率提高组织结构重组战略采购市场营销品牌购并出口技术更新及新产品开发合资企业与原制造商的管理供应链整合案例：案例：XXXXXX公司战略规划公司战略规划1、公司发展宏图以及五年战略目标2、宏观经济环境和行业发展分析以及对本公司影响的评估：（1）今后五年公司所处的各行业的发展展望（2）宏观经济和对行业发展将对本公司造成的影响 A主要发展机会，B主要成功 3、本公司现状分析（1）行业内主要公司情况、业绩与趋势（2）本公司各业

23、务单元在所处行业内的地位、优势、弱势 4、公司未来五年的战略规划目标（1）公司未来五年的业务重点 A放弃哪些业务，B进入哪些业务行业，C各业务单元的发展侧重点（2）主要战略举措：A关、停、并、转，B合资、兼并5、公司财务目标预测 A销售额，B投资资本回报（ROIC）6、主要资源需求：A资本投入，B人才7、和前一年战略规划的差异及总结第一节：第一节：企业战略层级企业战略层级第二节：第二节：人力资源战略规划的关键区域人力资源战略规划的关键区域第三节：第三节：人力资源战略规划的核心属性人力资源战略规划的核心属性第四节：第四节：人力资源战略规划的步骤人力资源战略规划的步骤案例介绍案例介绍第一部分：第一

24、部分：人力资源战略基础人力资源战略基础人力资源战略规划的概念人力资源战略规划的概念 人力资源战略规划（人力资源战略规划（Human Human Resource Planning,Resource Planning,简称简称HRPHRP）：）：根据企业的发展规划，分析企业发展根据企业的发展规划，分析企业发展阶段的人力资源竞争力特点，筹划未阶段的人力资源竞争力特点，筹划未来人力资源策略，人才需求量与层次，来人力资源策略，人才需求量与层次，以及企业人力资源制度变革节奏，估以及企业人力资源制度变革节奏，估计未来供给状况，以形成企业人力资计未来供给状况，以形成企业人力资源开发系统，支撑企业战略。源开发

25、系统，支撑企业战略。属于企业战略实施环节的职能性属于企业战略实施环节的职能性活动。活动。人力资源战略规划不能脱离企业人力资源战略规划不能脱离企业所处的行业结构、资源结构及现有所处的行业结构、资源结构及现有系统能力等现实。系统能力等现实。人力资源战略规划与企业其它规人力资源战略规划与企业其它规划相一致，最终目的是支撑战略，划相一致，最终目的是支撑战略，支撑市场，属于系统工程。支撑市场，属于系统工程。人力资源战略规划注重人力资源战略规划注重“组织与组织与员工的对立统一员工的对立统一”，形成协同体系。，形成协同体系。人力资源规划不只是人力资源部人力资源规划不只是人力资源部一个单元的事情。一个单元的事

26、情。人力资源战略规划的作用人力资源战略规划的作用 1 1、资源筹划。、资源筹划。HRPHRP使企业及时地意使企业及时地意识到人力资源短缺或冗余的可能性，识到人力资源短缺或冗余的可能性，以便有步骤地采取措施，合理吸纳、以便有步骤地采取措施，合理吸纳、维持、激励开发企业人力资源。维持、激励开发企业人力资源。2 2、属于方向性的组织管理依据，、属于方向性的组织管理依据，为企业的运营提供人力资源战略平为企业的运营提供人力资源战略平台，实施的过程，也是对人力资源台，实施的过程，也是对人力资源系统开发的过程。系统开发的过程。3 3、HRPHRP是为员工设计职业生涯发是为员工设计职业生涯发展的基础，有利于最

27、大可能地利用展的基础，有利于最大可能地利用员工的潜力。员工的潜力。4 4、HRPHRP强调动态平衡，有助于改进强调动态平衡，有助于改进整体计划过程。整体计划过程。5 5、在组织将来的发展计划中，、在组织将来的发展计划中，HRPHRP有助于推动信息系统与制度建设。有助于推动信息系统与制度建设。6 6、HRPHRP有助于提升人力资源管理在有助于提升人力资源管理在组织中价值。组织中价值。人员补充规划人员补充规划减员与离职预计减员与离职预计企业规模发展引发的人员需求企业规模发展引发的人员需求技术创新引发的人员结构变化技术创新引发的人员结构变化企业与市场转型引发的用人策略企业与市场转型引发的用人策略人员

28、发展规划人员发展规划晋升规划晋升规划调整规划调整规划培训规划培训规划职业生涯设计职业生涯设计人力资源战略人力资源战略规划内涵规划内涵 人力资源战略分析人力资源战略分析人力资源竞争力优势劣势分析人力资源竞争力优势劣势分析人力资源的绩效系统人力资源的绩效系统人力资源经营方针分析人力资源经营方针分析知识经济时代人力资源特点知识经济时代人力资源特点人力资源竞争策略人力资源竞争策略组织与文化策略组织与文化策略支持企业战略的素质模型支持企业战略的素质模型报酬策略报酬策略招聘策略招聘策略绩效管理策略绩效管理策略第一节：第一节：企业战略层级企业战略层级第二节：第二节：人力资源战略规划的关键区域人力资源战略规划

29、的关键区域第三节：第三节：人力资源战略规划的核心属性人力资源战略规划的核心属性第四节：第四节：人力资源战略规划的步骤人力资源战略规划的步骤案例介绍案例介绍第一部分：第一部分：人力资源战略基础人力资源战略基础人力资源战略规划的决定因素人力资源战略规划的决定因素企业持续发展宗旨战略经济功能人力资源策略组织结构社会功能政治功能人力资源管理定位与企业战略关系人力资源管理定位与企业战略关系HRHR部门的功能部门的功能HRHR部门的组织部门的组织地位地位HRHR部门对组织战部门对组织战略的参与程度略的参与程度影响或后果影响或后果行政命行政命令关系令关系操作执行层面的日常人事事务处理组织内部价值链服务后端，

30、层次较低，服从为主。无机会，很难参与企业战略形成和实施人力资源管理停留在人事事务管理的水平，企业战略难以在人力资源系统扎根。单向汇单向汇报关系报关系人力资源部门根据企业战略，汇总撰写人力资源方案。属于价值链后端，有一定的支持作用，层次稍高。一定程度上参与战略实施，没有参与战略形成过程。由于没有参与企业战略制定，很难提出前瞻性策略。双向沟双向沟通关系通关系在形成企业战略过程中，提出人力资源发展建议与初级解决方案。在价值链中，有一定的价值创造功能，层次较高。参与战略形成过程，并参与战略实施。运用前瞻性策略，较好地保证战略制定与实施。资源运资源运筹一体筹一体化关系化关系人力资源管理活动完全溶入企业战

31、略制定、实施之中，形成为战略伙伴。通过资源运筹创造价值，属于经营决策层。持续的，全面的参与企业战略的制定、实施，并负有重大责任。通过人力资源运筹，提升企业竞争力，保障企业战略的成功实现。人力资源战略与企业发展阶段的关系人力资源战略与企业发展阶段的关系 组织创始阶段：组织创始阶段：属于战略导入期属于战略导入期企业资源与战略具有明显的个人化特征。企业资源与战略具有明显的个人化特征。企业发展的优势：企业家热情（精神）企业发展的优势：企业家热情（精神）发展限制：个人精力、组织规模与抗风险的能力发展限制：个人精力、组织规模与抗风险的能力人力资源战略：雇佣具备较高实际能力的人员；落后型报酬策略，人力资源战

32、略：雇佣具备较高实际能力的人员；落后型报酬策略，主要靠事业与未来长期收益留人，低福利制度；仅利用外部资源对主要靠事业与未来长期收益留人，低福利制度；仅利用外部资源对员工进行有限的培训，内部交流为主要形式，重视经验分享。员工进行有限的培训，内部交流为主要形式，重视经验分享。组织形成阶段：组织形成阶段：属于战略成长期属于战略成长期资源与战略开始被资源与战略开始被“职能化职能化”企业发展的优势：快速反应，企业发展的优势：快速反应，发展限制：资源有限，组织忠诚度降低发展限制：资源有限，组织忠诚度降低人力资源战略：注意企业文化与制度建设，强化管理流程与规范人力资源战略：注意企业文化与制度建设，强化管理流

33、程与规范性，主要雇佣有实际能力的人员，适当雇佣后备人才，推行追随型性，主要雇佣有实际能力的人员，适当雇佣后备人才，推行追随型报酬策略，在市场上具备竞争力，开始运用年度激励措施，有节奏报酬策略，在市场上具备竞争力，开始运用年度激励措施，有节奏地增加福利，注意员工职业生涯规划。地增加福利，注意员工职业生涯规划。组织规范阶段：组织规范阶段：属于战略震荡期属于战略震荡期组织开始功能分层，形成业务单元运营体系，受资源与未来趋势影响，组织开始考虑进入后退出某些行业，且产生关键性影响。组织开始功能分层，形成业务单元运营体系，受资源与未来趋势影响，组织开始考虑进入后退出某些行业，且产生关键性影响。企业发展的优

34、势：组织在行业的影响力与经理人队伍企业发展的优势：组织在行业的影响力与经理人队伍发展限制：人才流失与风险控制弱，集权与削藩的斗争发展限制：人才流失与风险控制弱，集权与削藩的斗争人力资源战略：留用有价值的员工，推进结构重组，有效减员、增效、降耗，降低运行成本。推行匹配型报酬策略，有效规划报酬的支出，人力资源战略：留用有价值的员工，推进结构重组，有效减员、增效、降耗，降低运行成本。推行匹配型报酬策略，有效规划报酬的支出，统合运用短期、长期激励以留住关键员工；着眼于利用内、外部资源，培养那些具有高潜能的员工。统合运用短期、长期激励以留住关键员工；着眼于利用内、外部资源，培养那些具有高潜能的员工。组织

35、扩张阶段：组织扩张阶段：属于战略成熟期属于战略成熟期组织主要从事产业决策，资本运营与业务经营定位明确。组织主要从事产业决策，资本运营与业务经营定位明确。企业发展的优势：企业开始形成组织智慧，文化优势初见端倪企业发展的优势：企业开始形成组织智慧，文化优势初见端倪发展限制：资源结构不合理，资源整合受利益群体阻碍。发展限制：资源结构不合理，资源整合受利益群体阻碍。人力资源战略：推进策略性包容文化，整合人力资源管理系统，人力资源战略：推进策略性包容文化，整合人力资源管理系统，增强人力资源活动的范畴与影响力。强化干部队伍建设，推行短期增强人力资源活动的范畴与影响力。强化干部队伍建设，推行短期报酬计划与长

36、期报酬计划相结合的报酬策略，留用关键员工，注重报酬计划与长期报酬计划相结合的报酬策略，留用关键员工，注重综合的福利；人力资源的发展走上正轨，培训也形成常规。综合的福利；人力资源的发展走上正轨，培训也形成常规。组织再造阶段：组织再造阶段：属于战略变革期属于战略变革期组织创新成为新的发展驱动力组织创新成为新的发展驱动力企业发展的优势：企业家团队与知识创新者队伍企业发展的优势：企业家团队与知识创新者队伍发展限制：价值观开始固化、物化，禁锢新观念的形成发展限制：价值观开始固化、物化，禁锢新观念的形成人力资源战略：市场要求企业变革人力资源策略，有序的员工流人力资源战略：市场要求企业变革人力资源策略，有序

37、的员工流动成为企业人力资源的重要战略，企业注意招募不同见解的人，推动成为企业人力资源的重要战略，企业注意招募不同见解的人，推动组织变革与岗位变化，注重关键员工的职业生涯设计；推进稳健动组织变革与岗位变化，注重关键员工的职业生涯设计；推进稳健型的报酬政策，利用外部资源，提升组织人力资源竞争力。型的报酬政策，利用外部资源，提升组织人力资源竞争力。人力资源规划的动态平衡人力资源规划的动态平衡 过程动态：过程动态：动态的信息动态的信息动态的内外情境动态的内外情境全局规划和具体规划经常性全局规划和具体规划经常性调整调整灵活地执行灵活地执行管理手段的动态性；管理手段的动态性；动态监控动态监控有效性的要求有

38、效性的要求 发展趋势：发展趋势：注重关键环节注重关键环节注重提炼成具体的可执行的注重提炼成具体的可执行的计划计划明确计划的责任和要求，并明确计划的责任和要求，并且配有相应的评估策略且配有相应的评估策略倾向于年度人力资源计划和倾向于年度人力资源计划和短期计划；短期计划；注重数据分析、细致化和量注重数据分析、细致化和量化评估化评估规划的实施规划的实施 ：人力资源政策在稳定员工队伍上起作用人力资源政策在稳定员工队伍上起作用关注人力市场的供求状况和发展趋势关注人力市场的供求状况和发展趋势关注本行业其它企业的人力资源效率关注本行业其它企业的人力资源效率本行业其它公司的人力资源竞争力本行业其它公司的人力资

39、源竞争力本行业的市场发展趋势和人力资源趋势本行业的市场发展趋势和人力资源趋势行业及企业的人员流动率及原因行业及企业的人员流动率及原因行业及企业职业发展规划状况行业及企业职业发展规划状况行业及企业员工的工作满意状况行业及企业员工的工作满意状况 人力资源规划的属性人力资源规划的属性人力资源规划与整个公人力资源规划与整个公司的规划相并列的，与司的规划相并列的，与企业战略是伙伴关系。企业战略是伙伴关系。人力资源规划侧重于以下问人力资源规划侧重于以下问题：题：1 1、所涉及的企业人力资源、所涉及的企业人力资源方面的公司战略是什么？方面的公司战略是什么？2 2、企业受到哪些内部和外、企业受到哪些内部和外部

40、人力资源的限制？部人力资源的限制？3 3、人员配置、薪酬、培训、人员配置、薪酬、培训、职业发展以及经理人梯队建职业发展以及经理人梯队建设等的重点与时间表是什么？设等的重点与时间表是什么？4 4、近期内（战术的）作业、近期内（战术的）作业重点，应该为长期（战略的）重点，应该为长期（战略的）需要做什么准备？需要做什么准备？5 5、如何有效地运营企业人、如何有效地运营企业人力资源？力资源？战略规划过程人力资源战略规划过程制定行动方案招聘活动人员重新配置组织整合培训与职业技能提升人事政策落实问题分析企业需求外部因素内部供给分析支持要点分析预测需求员工数量员工结构组织构架分析工作设计可供给资源需求资源制

41、定发展战略（长期计划）公司的宗旨、行业环境分析，实力与约束目标：战略：制定竞争战略（经营计划）筹划方案所需资源、组织策略、新产品开发市场推广计划。编制经营预算（年度）业务单位与个人工作目标，项目计划与安排对结果的监督与控制企业规划与人力资源规划的关系企业规划与人力资源规划的关系第一节：第一节：企业战略层级企业战略层级第二节：第二节：人力资源战略规划的关键区域与流程人力资源战略规划的关键区域与流程第三节：第三节：人力资源战略规划的核心属性人力资源战略规划的核心属性第四节：第四节：人力资源战略规划的步骤人力资源战略规划的步骤案例介绍案例介绍第一部分：第一部分：人力资源战略基础人力资源战略基础构建：

42、企业文化（策略）构建：企业文化（策略）企业文化承传体-文件-书面刊物-服饰-言语-办公习惯用语/行话-工作道德与习惯-忠诚-承诺-互助能观察到的但不易评判的行为系统意识领域的是非评判系统潜意识的认可标准与比较系统I职志（秉承与创新）II价值观（核心）III假设系统（暗示）组织组织柔性柔性刚性刚性组织功能：支撑发展战略组织功能：支撑发展战略关键流程：支撑功能关键流程：支撑功能组织结构及序列：支撑竞争战略组织结构及序列：支撑竞争战略权责体系：支撑上述要素权责体系：支撑上述要素组织创新方向：组织创新方向：1、持续推进组织与人的对立统一、持续推进组织与人的对立统一2、持续提升组织绩效、持续提升组织绩效

43、构建：构建：组织设计策略组织设计策略使负面影响使负面影响降到最低降到最低组织设计策略（续）组织发展曲线组织发展曲线 1、个人化、个人化组织创始阶段组织创始阶段优势：企业家热情限制：精力、规模2、职能化、职能化组织形成阶段组织形成阶段优势：快速反应限制：忠诚度降低3、功能分层、功能分层组织规范阶段组织规范阶段优势：组织影响力限制：人才流失与 风险控制弱4、产业决策、产业决策组织扩张阶段组织扩张阶段优势：企业智慧限制：资源分散 结构不合理5、组织创新、组织创新组织再造阶段组织再造阶段优势：企业家团队限制：价值观物化持续创新是组织生命力来源持续创新是组织生命力来源以以“治治”为主为主组织协同程度（目

44、标）组织协同程度（目标）有限统一有限统一单一目标式核心层共识单一目标式核心层共识组织的绩效（生产力）组织的绩效（生产力）有机统一有机统一最大范围的分层式包容性共识最大范围的分层式包容性共识认知失调认知失调重塑共识重塑共识构建：企业与员工关系策略构建：企业与员工关系策略企业人力资源管理的核企业人力资源管理的核心问题是：员工与企业心问题是：员工与企业的关系，双赢、利益共的关系，双赢、利益共同体、长期合作是关系同体、长期合作是关系的基调，重点是员工与的基调，重点是员工与企业的关系应该建立在企业的关系应该建立在什么样的机制的基础上什么样的机制的基础上。一、自由雇佣制：一、自由雇佣制：1、员工与企业之间

45、是一种契约关系；2、双方建立在自由选择的基础上；3、人与工作之间的关系靠发达的外部劳动力市场调节。二、终身雇佣制：二、终身雇佣制：1、长期雇佣的劳动关系；2、终身雇佣，年功序列；3、依靠内部劳动力市场调节。构建：构建：企业报酬策略企业报酬策略领先策略：领先策略：给予每个职位富有竞争力的报酬，吸纳、维持员工，竞争力标准为远远超出劳动力市场平均价格，薪酬额一般属于行业内前10位的企业。这种企业的特点是：高附加价值，高增长率，企业快速发展。匹配策略：匹配策略：每个职位，与同行业薪酬领先型的竞争对手，保持大体相当的薪酬水平，总体薪酬水平不低于对手15-30%。有利于企业不至于多付出人工成本。追随策略：

46、追随策略：各岗位的薪酬水平，根据行业内人才需求程度而定，某些关键的岗位，付出比领先型对手更高的报酬，一般岗位，支付市场平均水平以上30%的薪酬，或者大体相当于匹配型对手的薪酬。这种模式的缺点是容易引起内部不公平。落后策略：落后策略：按照市场平均水平上30%-下30%之间付酬，但是，必须有其它利益配套，否则，很难留住员工。构建：构建：绩效管理策略绩效管理策略结果导向：结果导向：-绩效就是员工通过工作所达到的客观结果行为导向：行为导向：-绩效是员工在工作中的具体表现 Performance复合导向：复合导向：-绩效是员工所做的工作中对企业的目标达成具有效益的部分。-绩效以性质来分包括量化与不可量化

47、，以效益来分包括即期和远期，以形态来分包括无形和有形。-绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可衡量的贡献，包括精神和物质两个方面。贡献导向：贡献导向：-绩效就是员工对企业的贡献价值导向：价值导向：-绩效就是员工自身价值的体现构建：构建：培训与发展策略培训与发展策略绩绩效效水水平平职位与人职位与人实际绩效实际绩效=潜在绩效潜在绩效工作要求工作要求状态一状态一通过培训提高通过培训提高绩绩效效水水平平职位与人职位与人实际绩效实际绩效潜在绩效潜在绩效工作要求工作要求状态二状态二通过培训提高通过培训提高激励引导激励引导培训与发展策略（续）绩绩效效水水平平职位与人职位与人工作要求工作要

48、求实际绩效实际绩效潜在绩效潜在绩效状态三状态三不需要培训不需要培训安排不当（充实安排不当（充实/增加工作增加工作）绩绩效效水水平平职位与人职位与人实际绩效实际绩效工作要求工作要求潜在绩效潜在绩效状态四状态四安排不当安排不当激励引导激励引导构建：构建：职业生涯设计策略职业生涯设计策略类别类别运营运营物流物流销售销售支持支持公司领导公司领导ITIT财务财务HRHR公司中层公司中层（部门经理）（部门经理）公司中层公司中层（业务总监）（业务总监）业务主管业务主管（专员）（专员）业务主管业务主管（主管）（主管）一线员工一线员工人力资源战略规划的步骤（一）人力资源战略规划的步骤（一）步骤一：步骤一：核查现

49、有人力资源核查现有人力资源核查现有人力资源的数量、质量、结核查现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。的有关信息来进行。1 1、分析整合企业战略决策和经营信息，使分析整合企业战略决策和经营信息，使人力资源规划不违背企业规律与外部环境。人力资源规划不违背企业规律与外部环境。2 2、根据企业或部门人力资源规划的期限、根据企业或部门人力资源规划的期限、范围和性质，建立企业人力资源信息系统。范围和性质，建立企业人力资源信息系统。3 3、分析人力资源自然信息，包括性别、年

50、、分析人力资源自然信息，包括性别、年龄、健康状况等。龄、健康状况等。4 4、分析人力资源职务信息，包括任职资格、分析人力资源职务信息，包括任职资格、业绩表现、职业发展、满意度、工资信息等业绩表现、职业发展、满意度、工资信息等5 5、形成人力资源基础报表、形成人力资源基础报表人力资源战略规划的步骤（二）人力资源战略规划的步骤（二）步骤二：人力需求预测步骤二：人力需求预测根据企业的发展战略规划和企业根据企业的发展战略规划和企业内、外部条件，选择预测技术，内、外部条件，选择预测技术，预测人力需求的结构和数量、质预测人力需求的结构和数量、质量。量。1 1、市场需求、产品或服务质量升级；以及市场需求、产