人力资源管理-2课件.ppt

1、单击此处添加副标题内容人力资源管理-9/27/2022吳美連吳美連智勝文化事業公司智勝文化事業公司3目錄l 第十章l 第十一章l 第十二章l 第十三章l 第十四章l 第十五章l 第十六章l 第十七章l第一章l第二章l第三章l第四章l第五章l第六章l第七章l第八章l第九章4第一章 人力資源管理概述l人力資源管理的本質與意義l人力資源管理的功能與活動l台灣企業人力資源管理實務l人力資源管理實務l人管經理的角色l本書結構l結語5大環境的變遷新的遊戲,新的規則新的生活方式，新的工作模式風險?機會?知識成為關鍵要素消費者的天下從“市場佔有率“到“心智佔有率”(Market share to mind s

2、hare)市場開放及企業民營化 (Deregulation&privatization)垂直整合到專業分工全球化數位化科技匯整(Technology convergence)專有的平台到開放的平台 (Proprietary infrastructure to open infrastructure)知識為本的新經濟時代 科技 創新 創業精神6競爭環境的轉變n經常、中斷式的突變n創造性的摧毀n日新月異的價值鏈n突然冒出的強勢新對手n競爭市場是全球性的n員工隨市場及個人意願自由流動(employee free-agency)新環境新環境n漸進式的演變n追求穩定n清楚的產業邊界n既有市場佔有者的優勢

3、n可選擇只在國內市場競爭n講求員工忠誠度舊環境舊環境7企業特質的轉變n注重經濟規模n標準化的工作n標準化的工作團隊n資金是關鍵性資源n企業總部是掌控營運的中心n注重專業分工n量身定製的工作(customization)n高彈性及高技能的工作團隊n人才是關鍵性資源n企業總部的角色是“顧問”及“核心能力監護者”舊特質舊特質新特質新特質8人資管理環境的改變舊環境舊環境服務對象服務對象 個別員工、直線及高階主管勞工組織及主管機關工作重點工作重點員工福利行政管理人事政策制定人事政策執行工作目標工作目標內部控制內部公平穩定的工作環境人資管理能力人資管理能力行政能力勞動法規的知識內部政策之瞭解新環境新環境服

4、務對象服務對象個別員工、直線及高階主管股東、勞工組織及主管機關工作重點工作重點績效管理工具之設計與運用組織診斷與發展人才資產管理工作目標工作目標解決各種組織問題提升組織績效認定、發展及維持組織的核心能力人資管理能力人資管理能力企業績效診斷知識管理能力與外部專家的夥伴關係9人資管理角色的轉變n協助企業目標之達成n以公司的外部顧客為服務標的n加強整體組織能力n參與企業策略的規劃n確保企業文化與願景的一致性n制定重要的基本精神原則新角色新角色n協助及照顧員工 n以內部“顧客”為服務標的n加強個別員工的技能 n執行企業策略n維護企業文化n制定政策與管理辦法舊角色舊角色人資主管是直線主管的夥伴人資主管是

5、直線主管的夥伴人資主管是企業核心領導之一人資主管是企業核心領導之一101.1 與人力相關的企業議題1.員工能力的管理 managing for employee competence2.勞動力多元化的管理 managing workforce diversity3.競爭力的管理 managing for enhanced competitiveness4.全球化的管理managing for globalization111.1 人力資源管理的本質與意義l1.1.1 1.1.1 本質本質(1)(1)人力資源管理人力資源管理(Human Resource Management,HRM)(Huma

6、n Resource Management,HRM)或簡稱為人管或簡稱為人管,其最早稱為工業福利其最早稱為工業福利(Industrial(Industrial Welfare)Welfare)工作工作,後來又稱為人事管理後來又稱為人事管理(Personnel(Personnel Management,PM).Management,PM).(2)(2)人事管理主要在處理工作中人的問題人事管理主要在處理工作中人的問題.乃一組活動乃一組活動,行政導向行政導向,比比HRMHRM概念狹義概念狹義,乃選乃選、用用、育育、留留的活動的活動(3)(3)人力資源管理與策略規劃的發展密切相關人力資源管理與策略規劃

7、的發展密切相關,在傳統在傳統人事功能上加上策略規劃與高階主管的參與人事功能上加上策略規劃與高階主管的參與,在本質上在本質上屬於一種管理屬於一種管理,有其一套系統的知識範圍有其一套系統的知識範圍.121.1 人力資源管理的本質與意義lPMPM與與HRMHRM的比較的比較l1.1.HRM:以專業化,積極主動的態度,富前瞻性與整體性的觀點,將傳統的人事職務擴大,從以前控制員工的角度轉為員工能參與HR的選用育留的策略性與操作性的管理l2.人事管理與人力資源管理在本質上有三點不同:l1.人事與人管都強調人事政策及組織目標與策略的外部調適,以及各種人力資源活動一致性的內部整合,但是人管的討論以強勢的組織文

8、化為達到整合目標的途徑.l2.直線經理的角色不同,PM中直線經理的參與是必須但被動,HRM中則是主動l3.PM的活動對象以非經理人為主;而HRM則著重在員工與管理團隊之發展,因此,活動的對象係針對員工與經理人所作之員工生涯發展與傳承規劃等.131.2 人力資源管理的功能與活動l(1)人管功能(Functions of Human Resource Management)意指組織中需提供與協調人力資源的任組織中需提供與協調人力資源的任務與責任務與責任.l(2)美國人力資源管理學會(The Society of Human Resource Management)指出的六項主要功能:1.人力資源規

9、劃與招募選用,主要包括五個活動:2.人力資源之發展,主要包括三個活動:3.獎勵與酬償,主要工作為:4.安全與健康,主要工作在於:5.員工與工作關係,主要是:6.人力資源研究,主要包括:141.3 台灣企業人力資源管理實務台灣中小企業比率很高,且幾乎是家族企業。與HRM有關的問題為:資金成本增加(缺乏經濟規模)生產力無法提高員工招募補充困難員工年齡結構偏高缺乏在職訓練及缺乏品質與成本觀念 151.3.2中小企業人力資源功能的演進161.4 人力資源管理實務l1.4.1 支援性的書記工作 事務性,高中或高職可任,打字或接待l1.4.2 技術性與專業性工作 專家性,大學畢或相關專業訓練,薪資或勞工問

10、題l1.4.3 管理或經理工作 支配與綜合執行性,人資經理,解決問題l1.4.4 高階主管工作 決策性,人事副總或執行總裁171.5 人管經理角色l生意人 Business Person(內部行銷)l改革帶動者 Shaper of Changel組織與直線經理的顧問 Consultant to Org/Partner to Line Managerl策略形成與執行者 Strategy Formulator and Implementerl專業經理人 Talent Manager18組織行為與策略人力資源管理E-HR勞資關係員工協助工作分析工作說明書工作規範工作分析人力資源規劃組織設計留用退升招

11、募甄選薪資福利管理訓練發展績效管理人力資源管理系統圖組織發展/變革人力資源管理系統圖19組織發展/變革組織行為與策略人力資源管理E-HR勞資關係員工協助工作分析工作說明書工作規範工作分析人力資源規劃組織設計招募甄選薪資福利管理訓練發展績效管理留用退升續承/晉升離職管理招募人才招募甄選20組織發展/變革組織行為與策略人力資源管理E-HR勞資關係員工協助工作分析工作說明書工作規範工作分析人力資源規劃組織設計招募甄選薪資福利管理訓練發展績效管理留用退升考 勤 管 理時間管理出缺勤管理績效考核績效面談績 效 管 理績效管理21組織發展/變革組織行為與策略人力資源管理E-HR勞資關係員工協助工作分析工作

12、說明書工作規範工作分析人力資源規劃組織設計招募甄選薪資福利管理訓練發展績效管理留用退升工作評價薪資調查薪資架構績效調薪福利制度分紅入股獎金制度薪資福利政策薪酬制度薪資管理22第二章 人力資源管理環境l企業組織的環境因素l外部環境因素l內部環境因素l環境改變的挑戰l結語23Review:人力資源部門的角色l組織定位：作業性角色功能性角色策略性角色l直線與幕僚專業幕僚支援組織其他部門(內部顧客)人力資源管理活動需要直線主管的配合l人力資源管理的整合和其他功能部門整合人力資源管理各項活動之間的整合24人力資源管理的內容l組織設計l工作分析與工作設計l人力資源規劃l招募l甄選l訓練與發展l績效評估l生

13、涯發展管理l領導與激勵l薪資與福利l勞工安全與衛生l勞資關係l紀律管理25人力資源內外環境系統外部環境人管功能內部環境物理 科技社會政治經濟經濟物理科技社會政治262.2 外部環境因素l物理因素:地理與人口結構,影響招募與維持l科技:維持生產力與品質的利基l社會:企業倫理與企業之社會責任,影響福利l政府:法令,勞退新制為一例l經濟狀況:企業解聘的影響因素272.3 內部環境因素l物理:工作環境與工作內容l科技:組織內部技術,生產產品或提供服務所需的 設備與知識l社會:組織文化與工作團體l政治:組織成員行為的權力結構l經濟:組織的財務狀況,對人資功能的支持程度有 影響,例如薪資福利與獎勵282.

14、4.2 台灣產業環境的變遷l資訊科技對企業人力需求的影響l面臨自由化競爭的金融業l國際企業的盛行l組織進步與發展292.4.3 勞動力改變l人力資源發展的趨勢1.勞動力供給的年成長率降低2.人口政策使人口結構呈倒三角形3.人力素質提昇,藍領工作須引進外勞l台灣職場的趨勢 1.勞動派遣法衝擊職場生態:一年一聘的約聘取代正式編制,節省福 利支出 2.勞退新制的實施帶來低底薪高獎金時代 3.產業外移帶動國際行銷人才 4.高鐵帶動南北人才互流 5.台商大陸中高階主管的回流 6.委外增多以降低企業成本30第三章 人力資源管理的趨勢與發展l3.1 人力資源的發展趨勢l3.2 職能模式的人力資源管理l3.3

15、 人力資源資訊系統l3.4 人力資源會計l3.5 結論313.1 人力資源的發展趨勢l勞務外包盛行。l因人力重組加劇，人力資源管理與知識管理將緊密結合。l人力資源部門由執行功能轉為創新與協助其他部門的關鍵功能。323.1 人力資源的發展趨勢l勞務外包盛行。l因人力重組加劇，人力資源管理與知識管理將緊密結合。l人力資源部門由執行功能轉為創新與協助其他部門的關鍵功能。33 第四章第四章 人力資源規劃人力資源規劃HR planning）l定義:早期稱為人力規劃manpower planning,乃分析並指出人員需求與可得性,在期限內把組織內外人力供給與組織空缺配合起來的一個過程 Get the ri

16、ght number of qualified people into the right job at the right time.34人力資源規劃的架構組織人力需求組織人力供給組織人力淨需求(+)(+)外部人力市場招募甄選內部人力市場組織策略(業務發展或縮減)釋出人力 (-)35人力資源規劃工作分析職位空缺招募選用工作性質與條件性格應徵者外部環境勞力市場政府法律工會公司所在地36人力資源規劃步驟l一.發展組織策略決定企業經營目標:組織策略轉換成行銷、生產、人力資源等策略,人資策略再細分各選用育留策略,再轉換成人力資源規畫得之人力需求l二.評估內外部環境:人力組合,工作方式之改變(彈性工時

17、、工作分享等)l三.(1)分析現有人力供給:HR庫存量，人事檔案l (2)預測未來人力需求:運用各種預測方法l四.發展執行方案:增加或減少l五.評估與修正37二.評估內外環境人力需求l1.人力組合:瞭解勞動市場的供需及素質變化,可由各資料來源得知,例如行政院主計處或勞委會l2.工作方式之改變l部分工時 part-timel彈性工時 flextimel電子通勤(在家上班)telecommute 38三.(1)分析現有人力供給l人力資源庫存量(HR Inventory)或人事檔案(Personnel File):即現有人員的職責,技術,教育程度,過去工作經驗及訓練經驗等資料系統,現在 HRIS(H

18、R Information System)很普遍,功能很好,HR專員及員工本人皆可透過帳號密碼查詢相關資料39三(2).預測未來人力需求l數學性(定量分析)-computerized時間序列分析時間序列分析 time series analysistime series analysis比率分析比率分析(人事比率人事比率)ratio analysis)ratio analysis趨勢分析趨勢分析(相關相關,迴歸迴歸)trend analysis)trend analysis 馬克夫鏈鎖理論馬克夫鏈鎖理論 Marcove ChainMarcove Chainl判斷性(定性分析)專家意見法專家意見

19、法(主管評估主管評估)德耳非技術德耳非技術(焦點群體焦點群體)40四.執行方案:人力需求的滿足l人力不足：招募與甄選內部人力市場內部人力市場外部人力市場外部人力市場l替代方案：臨時人力、加班、外包、l人力過剩：訓練輔導轉職、裁汰、全體減薪、無薪休假、提早退休414.4.人力資源規劃的工具l1.人事檔案:HR/Personnel File or Skill Inventoryl2.傳承計劃:應用組織置換圖指認潛在的人事變動,可能的候選人,因退修離職產生的空缺等,稱為傳承分析(succession analysis)或接班人計畫(succession plan)l組織置換圖Organization

20、al Replacement Chart or或管理置換圖 Management Replacement Chart:乃針對員工現在職位,及將來可能晉升職位所畫出的一種圖表(圖4-2),有些公司在HRIS中由HR部門當做機密資料,有些公司員工本人可得知此資料l3.人力供需預測技術424.5.人力資源規劃的常見缺點l1.認同危機l2.缺乏部門主管的協調與合做l3.技術陷阱l4.缺乏高階主管的支持43第五章 工作分析Job Analysisl工作分析的基本概念l工作分析方法與過程l工作分析的成果與潛在問題l工作設計l結語445.1 工作分析的基本概念l5.1.1 定義工作分析(Job Analys

21、is)乃人力資源管理最基本的建構，是HRM的基礎,是將工作內容之資訊、員工需求和目標做系統性的分析，以期透過招募、選才、訓練與評估的功能，使組織的人力資源適才適所。分析的產物分析的產物:工作說明書工作說明書(Job Description)(Job Description)與與工作規範工作規範 (Job Specification)(Job Specification)455.1 工作分析的基本概念l5.1.2 相關名詞工作(job)最基本的單位為單一動作(Micromotion)，即對物體所有相關動作，如拿、抓、放等。兩個或兩個以上的動作組成元素(Element)，元素是一完整動作，例如搬運

22、、撿起一物品等。一組元素則構成一工作任務(Work Task)，與工作任務有關為職務(Duties)，二者區分並不明顯，但較常以任務為職務的次集。責任(Responsibility)是指需要有工作表現的義務。職物若與責任聯結則為職位position職業(Occupation)則是工作種類相似的一組工作。l美國聯邦政府為能統一職業頭銜，編有職業頭銜辭典(Dictionary of Occupational Titles,D.O.T.)，乃為標準化的職稱資料來源。我國以公家機構的職位分類較為完整，訂有公務職位分類法及施行細則。465.1 工作分析的基本概念l5.1.3 工作分析在人管上的用途1.架

23、構及修正一特定工作的元素、責任與任務的資訊。2.招募與選用合適人才的條件來源。3.績效考核的標準。4.設計與執行訓練發展計畫的根據。5.決定與比較薪酬與福利的標準。6.建立工作安全程序47工作分析與人管功能的相關性工作分析工作規範工作說明書薪酬福利訓練發展招募選用工作安全人管規劃績效考核485.2 工作分析的方法與過程l5.2.1 工作分析公式工作分析公式，包括：l1.工作人員做何事(What)?l2.如何做(How)?l3.為何做(Why)?l4.所需技術為何(By What)?l5.2.2 工作分析的方法觀察法 observationl乃一直接簡單的方法，主要在觀察並記錄在職員工在正常情形

24、下工作的一切相關資訊，包括工作環境、設備與工作行為等。495.2 工作分析的方法與過程l5.2.2 工作分析的資料搜集方法工作分析的資料搜集方法 Methods of Methods of Collecting Job Analysis InformationCollecting Job Analysis Information面談法 interviewl面談法是工作分析者透過面談或意見調查方式所做的資料蒐集，通常面談的地方是在工作場合上，其型式可以是結構性的(Structured)或非結構性的(Unstructured)。l面談法可分為個別員工面談法、集體員工面談法級主管面談法三種。問卷法

25、questionnairesl是一項廣被採用的方法，以三到五頁篇幅描述與工作有關之職責的問卷來蒐集資料。505.2 工作分析的方法與過程結構性方法l1.職位分析問卷法(Position Analysis Questionnaire,PAQ)這是一種標準化的問卷，每一項工作可從187194個元素加以分析，由美國普頓大學的研究人員所發展而成，以員工為導向，詳細描述完成工作的相關行為，由五個構面分析：(1)心智程度(Mental Process)(2)工作產出(Work Output)(3)與他人的關係(Relationships with Others)(4)工作內容(Job Content)(5

26、)其它(Others)l2.功能性工作分析法(Functional Job Analysis,FJA)是以美國勞工部的工作分析方法為基礎，根據其所發展的職業頭銜辭典，從資料、人、事三個角度來評估各項工作的方法，同時對下列四種資料分級：執行工作時所需特定指導的程度；需推理和判斷的程度；需數量技能的程度；需應用語言的程度。51職能工作分析任務摘要525.2 工作分析的方法與過程l5.2.3 工作分析的程序工作認定與檢視現存文件對主管解釋分析程序進行工作分析撰寫工作說明書與工作規範管理並隨時更新工作說明書與工作規範535.3 工作分析的成果l5.3.1 工作說明書工作說明書Job Descripti

27、onJob Description乃工作分析書面記錄之一，是一種說明工作性質的文件，其主要項目包括：l工作認定(Job Identification)：包括工作職稱(Job Title)、工作身分、工作代號及其他相關資訊，如部門名稱及薪級等。工作身分主要是指是否免於加班費與最低工資之保障，若沒有上述保障，則為豁免(Exempt)，即豁免於加班費與最低工資之保障，例如管理或專業性之職位通常不能申請加班費；若有此保障者，則為非豁免(Non-Exempt)，通常以勞動階級與行政職位為主。l工作摘要(General Summary)：乃用一簡短敘述，最好不超過30字，用來描述工作的一般內容與責任。54

28、5.3 工作分析的成果l工作關係、責任、職務(Job Relationship,Responsibilities,Duties)：詳細描述工作職位的從屬關係、具體任務及責任，此部份是工作說明書中較為繁雜難寫的一項。l工作條件(Working Condition)：描述進行工作的物理場所與相關設備。l工作規範(Job Specification)：工作規範是工作說明書的延伸，描述完成此項工作者資格與條件，通常歸納成三類：知識、技術與能力(Knowledge,Skills,Ability；KSA)。l工作說明書的編寫是一項需要學習與反覆練習的工作，其原則是文字的使用要清楚，如指出範圍、使用主動詞要

29、能一使用目的反應所需的工作內容。55工作說明書範例565.3 工作分析的成果l5.3.2 工作規範 Job Specification是工作分析的另一項成果，有時與工作說明書並不分開。主要包括工作行為中被認為非常重要之個人特質，如教育背景、工作經驗、個人資料等，針對什麼樣的人合適此工作而寫，乃人員甄選的基礎，內容以工作所需要的知識、技能為主。57工作規範表之範例585.3 工作分析的潛在問題l缺少高階主管的支持l只用一種分析方法l主管與員工沒有參與工作分析的設計l該員工缺乏訓練與動機l改變的抗拒l工作重要性的膨脹595.4 工作設計l工作設計(Job Design)是將任務組合成一完整工作的方

30、法，及制定員工應從事的工作包括工作性質、工作間互動及組織內外的關係。1.機械化途徑(The Mechanistic Approach)，工作擴大化(Job Enlargement)即為一例。2.激勵化途徑(The Motivational Approach)為主，例如運用工作豐富化(Job Enrichment)的方法，設計出可以滿足員工成長、肯定與責任需求的工作。3.將工作分成五個核心構面，並經由核心構面的存在，使員工經歷三種心理狀態：工作技能多樣化、任務完整醒即任務重要性三者配合，使員工感受到工作的意義；工作自主性則使員工經歷對工作結果的責任心理狀態；而回饋能使員工得之工作活動的結果。員工

31、經歷愈多此三種心理狀態，所獲得的內在激勵就愈大。60工作特徵模式經驗工作之意義經驗工作結果之責任得知工作活動之結果關鍵性心理狀態技能多樣化任務完整性任務重要性工作核心構面自主性回 饋高內在工作激勵高工作績效高工作滿意度低缺勤與離職增強員工成長需求個人或工作產出61第六章 招募 Recruitingl招募的基本觀念與過程l人才來源l招募管道與其效能l組織的招募誘因l結語626.1 招募的基本觀念與過程l6.1.1 定義招募(Recruitment)係指公司運用各種管道、作法，引起社會大眾對公司有職位空缺的注意，並且吸引合格者前來應徵此空缺，多數企業都由人力資源部門負責此項工作。l6.1.2 招募

32、過程招募的過程以回答下列問題為重點：l1.合格的人選在哪裡？l2.如何吸引這些合格人選來申請工作？l3.公司理由誰負責此過程？l4.公司有哪些吸引合格者前來應徵的誘因或方法？63招募的一般過程人力資源規劃工作分析職位空缺招募選用工作性質與條件性格應徵者外部環境勞力市場政府法律工會公司所在地646.2 人才來源l通常組織所羅致的人才，來自兩方面：1.內部來源，即工作空缺由公司的員工中遴選填補。2.外部來源，即向外界徵募。65內、外招募的比較666.3 招募管道與其效能l6.3.1 招募管道合格人選的尋找方法，稱之為招募管道(Channels of Recruitment)。l1.公司內部告示l2

33、.員工介紹:人才互薦,引薦熟悉公司,工作態度類似l3.刊登廣告l4.公私立就業服務機構:青輔會l5.獵人頭公司:Head Hunterl6.校園招募:l7.透過專業協會l8.其它招募方式676.3 招募管道與其效能l6.3.2 招募管道的效能員工介紹會比廣告、就業機會及自我推薦三種方法有效，因為透過員工介紹進入公司的員工，其離職率要比其他三種方法進入公司的員工為低。特別是透過廣告進入的員工，其缺勤率通常會比其他管道進入的員工高出兩倍。沒有所謂的最佳管道。686.3 招募管道與其效能l6.3.3 線上招募1.自行於公司網頁上建置專屬招募網頁2.利用外部專業招募網站來為公司進行網路招募l(人力網站

34、)3.兩者合併使用成效:l具體可明確化的職務具最大成效,如資料輸入原人員.中高階主管仍以獵人頭為優696.4 組織的招募誘因l三項組織誘因為-酬償制度晉升機會組織聲譽70第七章 選用l選用的觀念與模式l選用實務l選用過程l國內企業選用的現況與未來趨勢l高科技人才的選用l如何選用大陸員工l結語717.1選用的觀念與模式組織策略規劃人力資源規劃工作分析 工作說明書與工作規劃職位空缺 及人力需求現有人力績效評估 訓練發展 員工生涯規劃淨需求內部招募外部招募人員裁減應徵受理/表格 初試面談 員工測試 面談 個人背景調查 健康檢查 分析與決定 通知應徵者 記錄歸檔與追蹤增加減少人力資源的用人模式727.

35、2選用實務l7.2.1 人管部門的功能1.應徵者的接待2.應徵者的面談3.應徵者的經驗4.應徵者的背景瞭解5.應徵者的健康檢查6.面談過程的安排7.錄用人員的安排8.錄用人員的適應協助9.錄用人員的工作表現記錄蒐集與整理737.2選用實務l7.2.2 選用過程的信度與效度之考量由工作分析所得出的工作說明書所提供了一個工作應如何做才是成功的績效標準，這些標準包括生產的品質與數量、曠職或其他行為準則，一般稱之為工作成功標準工作成功標準(Criteria of Job(Criteria of Job Success)Success)。工作規範則提供了可預測這些工作成功標準的因素，包括教育、過去工作經

36、驗、測驗成績、應徵表殼的相關個人資料、以及過去的工作績效等，這些因素稱為標準預測因子標準預測因子(Criterion(Criterion Predictors)Predictors)信度與績效是評斷心理測驗良莠的兩項指標。信度信度(Reliability)(Reliability)是指測驗所得分數的一致性與穩定性，例如重複測量某人的智力，所得的分數差距愈小，則智力測驗的信度愈高。所謂效度效度，是指依各標準預測因子能精確地預測工作成功的標準程度，例如一個文書處理員的工作成功標準，可用應徵者的打字速度來預測。747.2選用實務l7.2.2 選用過程的信度與效度之考量基本上，任何一個用來作為選用決策

37、的標準預測因子都應該具有效度。而效度可由標準相關效度(Criterion-Related Validity)與內容效度(Content Validity)兩種方法考量。標準相關效度l標準相關效度就是所謂的驗證性效度(Empirical Validity)，其係建立在資造蒐集及統計相關分析上，藉以決定標準預測因子與工作成功標準的關係。757.2 選用標準l7.2.2 選用過程的信度與績效之考量l1.預測效度(Predictive Validity)乃透過一標準預測因子,將此因子施行在應徵者身上，但雇用時並不考慮此因子，而是日後再將此因子提出與其工作成功標準進行相關分析，以決定此因子能否預測員工的

38、成功。例如某一家公司想知道測驗對預測員工之生產績效的效度，而針對應徵者予以施測，測驗成績為預測因子。預測效度在使用尚須先雇用大量新員工，而新員工可能良莠不齊，再加上過程費時、成本高，且結果又不能立即得知與應用，所以並不常被企業所運用。767.2 選用標準l7.2.2 選用過程的信度與績效之考量l1.一致性效度(Concurrent Validity)乃透過指定一標準預測因子，將此因子施測於組織現有員工，並將其結果與員工之績效作相關分析。例如一公司針對縣有員工實施工作相關測驗，並把測驗成績與員工當年績效作一相關分析。內容效度l內容效度是指選用過程中的內容或工具能否代表工作績效之重要構面的程度。l

39、內容效度適用於沒有很多員工可進行驗證效度的研究，是屬於一種非驗證性的效度衡量法，可以直覺判斷或熟知此項工作內容的專家意見為依據。777.3 選用過程l7.3.1 應徵受理與應徵表格l7.3.2 初試面談l7.3.3 員工測驗能力與性向測驗l1.心智與性向測驗(Mental Ability and Aptitude Test)l2.一般的智力測驗人格心理測驗l1.一般性人格心理測驗l2.爭議性心理測驗787.3 選用過程l7.3.4 面談面談的類型l1.結構式面談l2.非結構式面談l3.壓力面談面談的準備l1.面談的規劃l2.面談的控制l3.應徵者的實務勘查(Job Preview)l4.詢問的

40、技術l5.細心的傾聽l6.面談中可能發生的問題797.3 選用過程7.3.5 個人背景瞭解l1.電話查詢l2.相關文件檢閱7.3.6 健康檢查7.3.7 決定、通知與歸檔l7.4 國內企業選用的現況與未來趨勢l7.5 高科技人才的選用l7.6 如何選用大陸員工808.1 訓練的定義與目的l8.1.1定義與基本概念人力資源發展(Human Resource Development)包括:l1.訓練-為提昇績效與改善現有或特定工作之個人知識、技能及態度的過程，包括新人訓練與其他技術能力的訓練。l2.發展-為發展個人未來工作能力所需的活動或過程，又可分為(1)管理發展:以管理者為對象的發展方案。(2

41、)職涯發展:以全體員工為對象，在於有效地使個人目標與組織目標結合的規劃方案。818.1 訓練的定義與目的l8.1.1定義與基本概念訓練與發展:l廣義的訓練:是指組織為了將來執行業務的需要，而對於組織成員所進行之知識與技能的再學習及心理的重建;l狹義的訓練則指為員工具備執行業務的之能力，企業提供員工所需的各種基本技能及知識，而此提供是為了員工 目前的工作需要，即所謂的技術訓練。l員工訓練(Employee Training)是一種特定記憶或態度行為的模型，目標在於員工目前的工作，以即訓即用的原則達到實際運用的目的;l員工發展(Employee Development)則以預定或未來的工作為目標，

42、著重理論知識的教導，以培養員工的思考、學習與自我成長能力為目的。82訓練、教育及發展理論知識實際運用838.1 訓練的定義與目的l8.1.2 訓練的種類目前台灣各企業的訓練課程種類繁多，但大致可分為產品知識專業訓練、職能業務別訓練及管理發展等三大類訓練的價值與迫切性:由經營的觀點而言由社會環境與組織變革的觀點而言由管理者的選擇而言遠東航空的訓練外包848.2 訓練實務l8.2.1 企業常見的問題為訓練而訓練主觀的誤導未能與組織目標配合缺乏回饋:沒做評鑑訓練萬能論訓練無用論858.2 訓練實務l8.2.2 訓練過程一.決定訓練需求l1.組織分析(Organizational Analysis):

43、公司目前最需要的訓練為何?策略,文化方面?分析的重點在瞭解組織文化,確定績效差距,並歸納出可經由訓練計畫解決的項目l2.工作分析(Task Analysis):分析工作所需具備的SKA.從能力差距或工作內容重要性而定l3.個人分析(Personal Analysis):瞭解員工是否需要訓練?何種訓練?868.2 訓練實務l8.2.2 訓練過程二.設定訓練目標:Specific,Measurable,Attainable,Realistic,Timing三.執行訓練目標l1.成本:營業額一定比,去年實績調整,零基預算l2.課程設計:階層別,職能別,課題別l3.講師:內部,外部l4.對組織的相容性

44、:l5.學以致用:注意學習移轉問題l6.學習原則:成人學習原則四.實施訓練評鑑878.3 訓練的類型:以教學方式區分l8.3.1 演講/上課l8.3.2 在職訓練(OJT)/工作輪調1.導師制2.改變工作內容:輪調l8.3.3 觀摩考察:海外研修l8.3.4 新人訓練:目的:印象,忠誠,投入組織引導(Organizational Orientation)部門引導(Developmental Orientation)l8.3.5 模擬訓練:飛行人員操作888.3 訓練的類型l8.3.6 電子化學習企業發展電子化學習的理由有下列四點:l1.發行成本低且無地理限制。l2.降低訓練成本，提高生產力。l

45、3.提高學習者的學習效果與效率。l4.增加溝通機會。電子化學習可分成:l1.同步學習 2.非同步學習 3.混合式學習電子化學習的效果l在傳統教學環境中，教師是主導者，以教室為主要的授課場所;而在網路學習環境中，教師角色則轉為輔導員，引導學生學習的過程，以及討論活動的進行。l但是電子化學習並不能代替傳統教學中屬於高度互動性及團體集合實作的課程。898.4 訓練效果評鑑l8.4.1 評鑑的意義與目的系統化的過程，包括確認、衡量、分析、以及建議等，可作為訓練決策之用。l1.協助教師改進教材與教學方法。l2.增進訓練之效能l3.評定員工受訓後之成果l4.評估訓練計畫之成本效益l8.4.2 訓練評鑑的限

46、制:時間,金錢,專業908.4 訓練效果評鑑l8.4.3 評鑑方法-實驗控制對照之決策評鑑的方法很多，最常用的三種為l事後評鑑l事前/事後評鑑法l事前/事後並實驗/對照組l8.4.3 評鑑效標:用甚麼指標來評l 反應:受訓者的滿意程度l 學習:受訓者獲得多少知識l 行為:受訓者行為是否有改變?l 結果:組織結果如何?生產力?士氣?離職率?918.4 訓練效果評鑑l評鑑效標資料搜集l 反應:問卷或面談l 學習:測驗與考試l 行為:觀察與面談l 結果:財務或績效報表92第九章 管理發展l管理發展的定義與目的l管理發展的程序l管理發展的方式與技術l結語93管理發展的程序組織目標管理庫存與傳承計畫管理

47、團隊之改變管理人員 需求的估計管理發展的目標與計畫計畫評估 949.2 管理發展程序l9.2.2 管理庫存與傳承計畫管理庫存(Management Inventory)乃組織現有管理人員的技能、經驗及學歷相關記錄的資料庫，也就是本書第四章所介紹的人事檔案中有關管理人員之檔案。其具體資料包括管理人員的現職、年資、退休日、學歷、以及過去之績效評核記錄等。l9.2.4 管理人員需求的估計專家推估法統計法員工升遷預測法959.3 管理發展的方式與技術l一、工作職場內的管理發展1.工作輪調l為有效實施工作輪調，應注意下列幾點原則:1.需尊重受訓者的意願。2.依受訓者的能力而有不同設計。3.輪調的時間不應

48、有固定期限，需視實際成果而定。4.需提供績效回饋5.須為受訓者安排一名導師。2.導師制l導師制或師徒制可分為兩種，一種為儲備替代型，亦即讓受訓者與即將替代的人員學習，由被替代的人員負起教導的責任。另一種方法為日式導師制，及低階 管理人員須選定一位高階管理人員為其導師(Mentor)，該導師不見得和其工作有直接隸屬關係。導師所提供的是個人在此企業中的為人處事經驗，負責擔任該低階人員的生涯指導及困難諮詢者的角色。969.3 管理發展的方式與技術3.初級董事會/各類委員會l初級董事會是讓公司裡年輕優秀的中階主管，負責解決一般性或較不複雜的經營業務，待提出解決方案後，再向高階主管進行報告，因此也被稱為

49、雙層管理(Multiple Management)。l台灣企業一般是讓中階主管-部門主管或副主管-參與公司內的各類委員會，如職工福利委員會、新產品開發委員會及人事評議委員會等。4.專案小組l專案小組是讓一組中階管理人，全天或部分時間參與某依特定專案小組，而該小組的目的在於解決組織某一特定問題，例如生產效率不佳、為公司進行某項特定研究案。l另有一種稱為執行學習法的方式，是將45為中階主管組成工作團隊，全天候進行特定問題的解決。979.3 管理發展的方法與技術l二、工作職場外的管理發展1.個案研討l個案研討是在課堂上課時被廣泛使用的技巧，主要是提供受訓者一些模擬或真實的案例，然後根據案例所提供的內

50、容，進行診斷並提出解決之道。1.任何方案皆有可行性，且難定對錯。2.問題與方案往往受環境及認知所左右，因此每個人看倒的問題和解決方案皆不盡相同。3.組織的問題往往由多重來源所造成。2.管理競賽-模擬遊戲l1.受訓者可從遊戲中獲得最佳的回饋，而做每一個決策，都將導致不同的結果。l2.可獲得深度的經驗，因為模擬遊戲(General-Systems Game)可將實際23年的時間在34小時的遊戲中模擬呈現。l3.可培養受訓者團隊合作與溝通的能力，因為決策是彼此互動的。989.3管理發展的方法與技術3.外界研討會4.大學所舉辦的主管訓練課程l三、管理發展的其他技術1.角色扮演l角色扮演的過程為提供一種