人力资源的培训与开发(73)课件.ppt

1、人力资源的培训与开发人力资源的培训与开发本章提纲n培训与开发的重要意义n什么是培训n培训的基本过程n培训理论n培训需求评估n培训方法n培训效果评估n人员开发n职业生涯管理一、培训与开发的意义一、培训与开发的意义（一）致力解决的问题更加复杂 与半个世纪之前相比，政府所面临的社会问题要复杂地多，比如城市新移民（民工学校等，城市化等），吸毒，下岗，环境污染等。（二）全面质量管理的挑战 全面质量管理是一种管理哲学，它通过关注质量和满足顾客需要来改进雇员的绩效。n 星巴克的培训 （三）节约成本、提高效能 以最低投入获得最大收益的思想（四）组织变革的途径二、什么是培训二、什么是培训n培训（training

2、）是指组织有计划地实施有助于雇员学习与工作相关能力的活动。这些活动包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。三、培训的基本过程三、培训的基本过程理想地说，任何培训计划都由四个步骤构成：n评估步骤的目的在于确定培训需求n确立培训目标：经过培训的员工预期应达到的显著的和可度量的工作绩效n培训中，选择培训技术，实际开展培训n培训效果评估：对受训者接受培训前后的工作进行比较，对培训计划的效益进行评价四、培训理论（一）操作性条件反射 强化理论强调人们愿意采取或避免某些行为是依据这些行为过去导致的结果来决定的。获得食物（积极强化物）增加压杠杆行为 免除痛苦（消极强化物）（二）社会学习理论 根据社会学习理

3、论的看法，学习就是通过对信息的认知加工而获得知识。社会学习过程 关注：示范人物刺激受训者特点保持记忆编码组织练习行为复制身体素质准确性信息反馈激励过程强化符合示范绩效n社会学习理论在培训中的事例 在下面的培训项目中，培训教师先向受训者介绍表达自己想法的五种关键行为（沟通）：1.陈述论点和目的；2.列出论据以帮助理解；3.看听众的反应和理解程度；4.对听众反应作出处理；5.总结主要观点。之后，培训教书讲述了每种关键行为的基本理由。接着，受训者观看一盘有关业务会议的录象带，内容是关于一个管理者难以让他的下属接受他在处理问题时的做法。这名示范人物在向下属表达自己想法时是无效的，下属对他的想法表示不满

4、。录象结束后，培训教师让受训者对这名管理者的错误行为展开讨论。然后再看录象，这一次的示范人物使用了上面所有五种行为，效果良好。录象后再讨论，针对管理者是如何应用关键行为成功表达自己想法的。讨论后受训者进行实战演习。五、培训需求评估培训需求原因或培训需求原因或“压力点”“压力点”法规、制度（W T O）基本技能欠缺工作绩效差（废品多，投诉多）新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的岗位组织分析任务分析人员分析需求评估的结果需求评估的结果受训者要学些什么谁接受培训培训类型培训次数购买或自行开发培训的决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式，如甄选、工作重新设计评估内容有哪些谁需要评估n例：设想一名

5、卡车司机，他的工作是向医疗机构输送麻醉气体。这个司机错误的将麻醉气体的输送管线与医院的氧气供应管线连在了一起，从而导致了医院的氧气供应受到污染。这个司机为什么会犯这样的错误呢？问题出在哪里？原因也许是司机缺乏正确的连接麻醉气体管线的基本知识，或者是因为最近他对上级拒绝他的福利要求而不满，或者是由于连接气体供应管线的阀门没有标识。因此，只有缺乏麻醉气体管线连接知识才能由培训手段来解决，其他的问题需要和绩效评估或工作环境再设计等方面解决。（一）培训需求评估的内容：1.组织分析(organizational analysis）（1）组织战略导向 （2）管理者及员工对培训活动的支持 （3）培训资源的可

6、获得性 2.人员分析（person analysis）：（1）弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力欠缺，还是属于个人动机或工作设计方面的问题。（欧尚冷熟食处，供应商只有一家）（2）明确谁需要培训。（3）让员工作好接受培训的准备。培训的压力点是较差的或达不到标准要求的绩效水平。如客户的抱怨、工作效率低下或频繁发生的事故和不安全行为等。另一个有培训需求的潜在指标是工作变革导致需要提高现有工作绩效水平或员工必须完成新的任务。3.任务分析（task analysis）：（1）选择待分析的工作岗位（2）罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单，可通过访谈并观察或与其他任务分析的人共同讨论

7、。（3）确保任务清单的可靠性和有效性，（4）一旦工作任务确定下来，那么就要明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力了。n下面是公共事业部门电子维修部技术人员的任务分析举例 明确该电子维修工作包括哪些任务，对所有550项任务从重要性、难度和执行频率记分，指定每项任务执行需要的知识、技能、能力和其他要素。获得任务群，培训可利用任务群展开。六、设计有效的培训项目应考虑的因素n选择和准备培训场地：1.培训场地：舒服，交通便利，安静，不受干扰，有足够空间移动和看培训范例。2.座位安排（见下图）3.培训项目设计（1）课程描述（见下表）（2）培训目标（3）详细课程计划（见下表）（4）课程时间安排表（见下表）基

8、层管理培训方案：一个实例基层管理培训方案：一个实例 方案设计目的方案设计目的 向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动第一阶段：课前活动n识别有成效与无成效的活动；n与老板一起讨论其工作的基本要素；n选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；n将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：第二阶段：5 5天的封闭课程天的封闭课程支持性题目（支持性题目（1.5天）天）n我们为什么到这儿来n分析工作问题n培训n特殊健康服务n时间管理n雇用依据第三阶段：课后活动第三阶段：课后活动n通过并实施行动计划方案n给参加者和老板的问卷关键性题目关键性题目（2.5天）n实施计划及

9、评论n文件处理能力n员工等级评定n工资管理n员工开发项目评价（项目评价（1天）天）n制定行动计划方案n排列培训题目n评价项目七、传统的培训方法（一）演示法（presentation methods）是指将受训者作为信息的被动接受者的一些培训方法。1.讲座法（lecture）是指培训者用语言表达他（她）想传授给受训者的内容。这种学习的沟通主要是单向的从培训者到听众。2.视听法，视听教学（audiovisual instruction）培训者通过投影胶片、幻灯片和录像等工具向受训者传授信息。通常用来提高学员的沟通技能，谈话技能和客户服务的技能，并能详细阐明一道程序（如焊接）的要领。（二）传递法（h

10、ands-on-methods）指要求受训者积极参与学习的培训方法。1.在职培训（on the job training，OJT）（1）定义：新员工或没有经验的员工通过观察并效仿同事及管理人员执行工作的行为而进行的学习。适用于培训新员工，技术更新，岗位轮换或晋升。成功的OJT以社会学习理论的原则为基础。Stages of On-the-Job TrainingStages of On-the-Job Training2.仿真模拟法（simulation）（1）定义：是一种代表现实中真实生活情况的培训方法，受训者的决策结果能反映出如果他在那个工作岗位上工作会发生的真实情况。模拟是指可以让受训者在

11、一个人造的，没有风险的环境下看清他们所作的决策的影响，常被用来传授生产和加工技能及管理和人际关系技能。（2）模拟举例：“镜子训练”是一项用于团队合作和个人管理技能开发的模拟培训，在该项目中，参与者要在一家玻璃公司中扮演不同角色，根据备忘录和来往信件，每个参与者要在6小时的时间里与其他管理团队的成员进行交流。对参与者解决问题的行为方式和相互交流进行记录和评估，模拟结束时，参与者得到他们绩效的反馈。3.案例研究（case study）是员工或某组织如何处理棘手事件的描述。要求受训者分析评价他们所采取的行动，指出正确的行动，并提出其他可能的处理方式。有效使用案例分析的一个组织是美国中央情报局（CIA

12、），他们所用的案例都具有历史真实性并且所用的数据都是非常精确的，例如：中情局利用一些真实的战争作为管理课程中领导才能的教材。他们为了确保案例材料尽可能真实准确，启用退休军官来研究并编写案例。4.商业游戏（business games）（1）定义：要求受训者收集信息并对其进行分析，然后作出决策。重要用于管理技能的开发。游戏可以刺激学习，因为参与者会积极参与游戏并仿照商业竞争规则。（2）游戏事例 提高市场份额作为培训的一个内容，受训者被分成不同的小组，通过市场调查，战略分析，产品创新等等策略来和竞争对手强占市场份额。5.角色扮演（role plays）（1）定义：让受训者扮演分配给他们的角色，并给

13、受训者提供有关背景信息（如工作或人际关系）。（2）角色扮演和仿真模拟法的区别 角色扮演与模拟的区别在于受训者可获得的反应类型及有关背景情况的详尽程度。角色扮演提供的情景信息十分有限，而模拟很详尽。模拟注重物理反应（操作性的技能，使用模拟器），而角色扮演则注重人际关系反应（如何寻求更多信息，解决冲突等）。在模拟项目中，受训者的反应结果取决于模拟器的仿真程度，角色扮演中取决于其他受训者的情感（主观）反应。（三）团体建设法(group building methods）1.户外培训（adventure learning）（1）定义：注重利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能。还被称为野外培训或

14、户外培训。适合开发与团队效率有关的技能，如自我意识，问题解决，冲突管理和风险承担。（2）示例n三岛游戏n生存训练n拓展培训（outward bound)拓展训练主要由水上训练、场地训练、野外训练三部分组成。水上训练包括：游泳、跳水、扎筏等。场地训练即在专门的训练场地上，利用各种训练设施进行攀岩、跟踪、下降等活动。野外培训主要包括：露营、登山攀岩等，主要培养学员的户外生存技能。每项活动结束后，教员会引导学员进行回顾，安排总结使学员能够将此次培训中的收获迁移至工作中，最终实现整体的培训目标。2.行动学习（action learning）（1）定义：给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合

15、作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。一般情况下，行动学习包括6名30名雇员，还可包括顾客或经销商，群体构成可以不断变化。由于行动学习涉及的是员工实际面临的问题，这个方法看起来是使学习和培训成果转化达到最大化。n行动学习法在我国公务员培训中的实践甘肃省中高级公务员培训案例：1、政府如何扶持中小企业发展；2、生态环境保护与规划；3、人力资源开发。各种培训方法的比较各种培训方法的比较演示法传递法团体建设法讲座录像在职培训仿真模拟案例研究商业游戏角色扮演行为示范 冒险性学习团队培训行动学习学习成果学习成果智力技能是否否事实是是否否否是否认知策略是否是是是是是是是是是态度是是

16、否否否否是否是是是运动技能否是是是否否否是否否否学习环境学习环境明确的目标中低高高中高中高中高高实践机会低低高高中中中高中高中有意义的内容中中高高中中中中低高高反馈低低高高中高中高中中高观察并与他人交流低中高高高高高高高高高培训转换培训转换低低高高中中中高低高高成本成本开发成本中中中高中高中中中中低管理成本低低低低低中中中中中中效果效果一般一般好好一般一般一般好差一般好八、新技术支持的培训n多媒体培训（multimedia training）：是把视听培训和计算机培训结合在一起的培训方式，综合了文本、图表、动画及录像等视听手段。n互动性录像（interactive video）：联邦快递公司开

17、发了一项含有25张光盘的互动性录像课程。内容包括接待顾客的礼仪，安全驾驶以及运送程序等。互动性录像提供了个人化的培训，并立刻获得自身绩效的反馈。四达英语n网络培训：互联网的培训资源是丰富的，同时网络还可以为其他的培训方式提供支持。比如虚拟现实。n虚拟现实（virtual reality）：例如：通过可视界面，可真实传递触觉的手套，踏脚板或运动平台来创造一个虚拟环境。利用各种装置，将受训者的运动指令输入电脑，这些装置可以让受训者产生身临其境的感觉。摩托罗拉公司让员工学会操作寻呼机自动装配设备的高级生产课程上采取了虚拟现实的培训方式。在培训课上为每个员工配有一台显示器，使学员可以看到实际的实验场所

18、，机器人，工作及装配操作等虚拟世界，听到真实的声音，也看到真实的实地场景，因此感觉就像在现场使用设备。n远程学习（distance learning）：培训的支持系统：专家系统（模拟专家能力expert system），电子会议软件（electronic meeting software）（莲花软件lotus notes)，电子执行支持系统（electronic performance support system）。九、培训成果的转化受训者特点动机能力工作环境转换氛围管理者和同事的支持执行机会技术支持培训项目的设计营造学习环境应用转换理论使用自我管理的战略学习保持推广维持培训成果转化过程模型

19、1.定义：有效而持续地将所学技能运用于工作当中。2.培训成果转化的过程模型（1）受训者特点（trainee characteristics）：包括学习的各种能力和动机。（2）培训项目设计（training design）：构建在培训项目中的用以提高培训成果转化发生几率的因素（营造学习环境，培训转化理论和自我管理原理）（3）工作环境（work environment）：影响培训转化的所有工作上的因素。n转化氛围：关注受训者在工作中使用培训技能的情况，反馈，和激励措施。n管理者的支持：对参与培训项目的重视程度，对培训内容在工作中使用的重视程度。n同事支持：是否分享培训转化成功的经验n应用所学技能的

20、机会（4）推广（generalization）：受训者在遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，将所学技能（语言知识，动作技能等）应用到工作上的能力。（5）维持（maintenance）：长时间持续应用新获得的能力的过程。（6）为转化创造有利环境：学习型组织十、培训效果评估n什么是培训评估（training evaluation）收集培训成果以衡量培训是否有效的过程n评估过程概览1.培训需求分析：确定需要哪些知识、技能和行为方式或其他能力。2.确定培训目标（学习成果）：确立能够指导计划实施的具体且可测量的培训目标。3.衡量尺度：建立在学习目标上，用来评价在何种程度上开发学习和培训成果转

21、化的。4.评估策略：考虑专业技术，信息时间，可预测的变化因素等5.实施评估过程图见后 Distribute and analyze questionnairesLEVEL 1Evaluate Reactions-Did the trainees like the program,the trainers,the facilities?-Did they think the course was useful?-What improvements can they suggest?Administer-Written tests-Performance Tests-Graded simulati

22、onsLEVEL 2Evaluate Learning-To What extent do trainees have greater knowledge or skills after the training program than they did before?Four Levels of Training EvaluationCollect performance data from-Superior-Peer-Client-SubordinateLEVEL 3Evaluate Behavior-Are trainees behaving differently on the jo

23、b after training?-Are they using skills and knowledge they learned in training?Measure-Accidents-Quality-Productivity-Turnover-Morale-Costs-ProfitsLEVEL 4Evaluate Results-Is the organization or unit better because of training?Four Levels of Training Evaluation(Continued)1.1.情感成果情感成果（reaction outcome

24、sreaction outcomes）：包括态度和动机在内的成果，是受训者对培训项目的反应。通常使用问卷法。*反应成果的衡量尺度举例根据你的感觉给该项目的每一个特点打分 很好 好 一般 差学习氛围项目组织培训老师的知识水平房间条件讲座质量设施项目的总体评价为使该项目更有效，你有何建议？2.2.认知成果（认知成果（learning outcomeslearning outcomes），用于衡量受训者从计划中学到了什么。一般应用笔试评价；*衡量学习的测试题目举例对每一问题，选取你认为正确的选择项 1.如果老板把一份工作返还给我并要求我做修改，我将：向老板说明工作不需要变动 按老板说的去做，但指出哪

25、里需要改动 不与老板争辩直接就进行修改 要求调离该部门 2.如果我打算在工作上建立一个新的程序，我将：自己动手不寻求任何帮助 向老板征询建议 向与我一起工作的人征求建议 与公司外的朋友讨论这个问题3.3.技能成果（技能成果（skill-based outcomesskill-based outcomes）：）：用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平，包括技能的获得与学习（技能学习）以及技能在工作中的应用（技能转换）两个方面。通常以观察法评估。*衡量行为方式的评分表格举例评分任务：回想在过去三个月内你对要评价的校长或校长助理的观察和接触，请阅读对各技能的定义及与其相关的行为方式，然后在下列范围

26、内打分：总是 通常 有时 很少 从不1 2 3 4 5决断性：判断何时需要作出决策且马上采取行动的能力（不考虑决策质量）在过去三个月内这个人：判断了制定决策或不制定决策的结果后，明确了何时需要决策决定在学校遇到的各种情况中是长期还是短期的解决办法最合适考虑了可替代的决策方案根据可获得数据制定了具有时效性的决策一旦制定了决策能坚持下去，排除外来压力4.4.绩效成果（绩效成果（resultsresults）：包括由于雇员流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善。例如：为了对送货司机安全驾驶培训项目进行评估，在受训者完成培训后，联邦快递公司记录了90天内司机的

27、肇事次数作为一种绩效成果。5.5.投资回报率投资回报率：指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接和间接成本。（见下图）4.绩效成果（results）：包括由于雇员流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善。例如：为了对送货司机安全驾驶培训项目进行评估，在受训者完成培训后，联邦快递公司记录了90天内司机的肇事次数作为一种绩效成果。5.投资回报率：指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接和间接成本。直接成本指参与培训的所有雇员包括受训者、培训教师、咨询人员和项目设计人员的工资和福利，培训使用的材料和设备费用，设备或教室的租金或购买费用，交通

28、费用。间接成本是指与培训的设计、开发或讲授并不直接相关。包括一般办公用品，设施，设备及相关费用，与培训没有直接关系的交通费用和其他支出等。收益是指组织从培训计划中获得的价值。（见下图）Balancing Costs and Benefits of Training十一、人员开发1.多元化管理（managing diversity）创造一种环境，让员工更好地实现组织目标和获得个人发展，不管员工的种族、性别、家庭地位、宗教信仰和文化背景如何，都有公平发展的机会。2.通过多元化培训进行多元化管理 多元化培训（diversity training）：旨在改变员工对多元化的态度及开发与多元化员工一起工作

29、的技能。态度认知和改变计划（attitude awareness and change programs）：侧重于提供员工对文化和种族背景，生理特征（残疾），个性特征等差异性的认知程度。有助于思考多元群体间的共性和异性，不再以消极观念看待异性的东西。n创建学习型组织创建学习型组织1.Learning before doing 学习过程从抽象到具体（1）feasible team：进行可行性分析，市场或技术的分析，预测客户需求等（2）concept team：在可行性分析基础上通过头脑风暴的方式产生各种建议(ideas)，与组织使命相连。（3）design team：从抽象原则到具体操作，渐进模

30、拟、流程操作看看是否和真实情境相符合，使用计算机或现场模拟。纸板模拟：医院、餐厅（4）action team：在设计的引导下实施2.Learning after doing 军事任务中学习的传播，军队经验学习中心，简称CALL，随军收集各种军中信息，建立数据库和信息系统，设计为脚本材料，可以训练后续部队。在商业环境中同样可以 学习小组收集信息回送，分享3.Learning while doing十二、组织内的职业生涯管理（一）职业心理的理论基础整整合合的的职职业业心心理理理理论论基基础础职职业业发发展展理理论论职职业业决决策策理理论论职职业业选选择择匹匹配配理理论论养养育育关关系系论论特特质质

31、因因素素论论人人格格类类型型论论生生涯涯发发展展论论职职业业决决策策社社会会学学习习论论1.特质因素论 代表人物：帕森斯 个人特质与工作要求条件相互匹配。北大博士生重新高考择专业兴趣人-职匹配的步骤（1）自我了解：特质评估，可以通过各种测验或量表工具（2）获得有关职业的信息：n职业描述、工作条件、薪水n职业要求的特质和因素（通过工作分析可获得）（3）整合有关自我和工作世界的知识2.人格类型说代表人物霍兰德2.Holland2.Holland人格类型论人格类型论实际型研究型艺术型社会型企业型传统型3.职业（生涯）发展理论n孔子：孔子：十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺

32、，七十而从心所欲不逾矩n卡耐基：卡耐基：变化的二十岁，充实的三十岁，成熟的四十岁，秋暮的五十岁（二）新员工的组织社会化项目n海尔新员工培训四步曲海尔新员工培训四步曲1.使员工把心态端平放稳 2.使员工把心里话说出来（“蚊帐的网眼太大”）3.使员工把归属感“养”起来 4.使员工把职业心树起来 n民营苏州企业培训民营苏州企业培训n珠海，给新员工上的第一课是军训珠海，给新员工上的第一课是军训 H istoryThe organizations goals,values,traditions,custom s,and m yths;background of m em bers.Organizatio

33、ngoalsR ules or principles directing theorgnization.LanguageSlang and jargon unique to theorganization;professional technicallanguage.PoliticsH ow to gain inform ation regarding theform al and inform al work relationshipsand power structures in theorganization.PeopleSuccessful and satisfying workrel

34、ationships with other em ployees.Perform anceproficiencyW hat needs to be learned;effectivenessin using and acquiring theknowledge,skills and abilities neededfor job.Table:What employees should learn through the socialization process（三）职业晋升道路传统路径Priciple Research ScientistResearch ScientistScientist

35、Individual ContributorIndividual ContributorCareer PathCareer PathAssistant ManagerManagerDepartment ManagerAssistant DirectorDirectorMangementMangementCareer PathCareer Path双重道路ResearchLeaderSenior ResearchScientistSenior ResearchLeaderFellowPrincipleResarchScientsitAssociateSection ManagerSectionM

36、anagerResearchScientistResearcherDepartmentManagerAssociateDirectorDirectorSenior ProgramManagerProgramMangerProjectManager（四）职业高原（五）Skills Obsolescence(退化)（六）工作家庭冲突WhereWhenTraditionalPlace of employment5 days,40hours per weekFlextimePlace of employment40 hours per week but have choice when to star

37、t and end work;may require work during certain core hoursCompressed workweek Place of employment4 days,10-hour workdaysTemporary workPlace of employmentOn as-needed basisJob sharingPlace of employmentSplit 5-day,40-hour workweekwith another emplyeePart-time workPlace of employmentLess than 8 hours a day or 5 days a weekShift workPlace of employmentMorning,afternoon,or overnight shiftson rotating basisWork at homeHomeVaries,could be 5 days,40 hours per weekAlternative work schedules and work arrangements