企业成功转型8steps课件.ppt

1、企業成功轉型企業成功轉型 8 StepsLeading Change -John P.Kotter 著企業成功轉型 8 Steps邱如美 譯領讀者:鍾暖貴 2企業為何需要轉型企業為何需要轉型科技改變 傳播速度快 交通便利 資訊網路國際整合 關稅降低 浮動匯率 資金移動市場飽和 國內市場緩 外銷廠商動作積極 解除管制意識改變 資本主義全球化 私有化普遍 民主價值更多危機 競爭更激烈 速度增快更多機會 市場擴大 障礙變少市場競爭全球化組織轉型的方法 重新改造 合併與購併 組織重建 變更策略 品質提昇計劃 改變企業文化3企業轉型失敗錯誤的後果企業轉型失敗錯誤的後果1.自視太高2.缺少有力的變革領導團

2、隊3.低估企業願景的重要性4.變革願景未作充分溝通5.坐視問題叢生6.欠缺近程戰果7.太早宣布勝利8.扎根不實 新策略執行不足 購併計劃沒有達到綜效 企業改造時間太長、成本過高 減肥但未能控制成本 品質計劃未帶來預期改善效果4企業轉型失敗的原因企業轉型失敗的原因光顧著推動計畫，卻忘記在光顧著推動計畫，卻忘記在中階主管和員工間建立起中階主管和員工間建立起足夠的危機意識。足夠的危機意識。1.缺乏立即的威脅缺乏立即的威脅2.領導人缺乏總體與系統思領導人缺乏總體與系統思考力考力3.主管寬以待己主管寬以待己,嚴以律人嚴以律人4.決策結構不健全決策結構不健全5.目標不具挑戰性，員工易目標不具挑戰性，員工易

3、自滿自滿5.員工以不正當的管道了解公員工以不正當的管道了解公司的評價司的評價6.當員工企圖了解外界對公司當員工企圖了解外界對公司的評價，卻遭到排擠的評價，卻遭到排擠7.組織學習鈍化退步組織學習鈍化退步8.員工粉飾太平，使最高領導員工粉飾太平，使最高領導人產生悖離事實的安全感人產生悖離事實的安全感5企業轉型失敗的原因企業轉型失敗的原因1.若沒有強有力的變革團隊的支持，絕不可若沒有強有力的變革團隊的支持，絕不可能有能力克服龐大組織的慣性。能有能力克服龐大組織的慣性。2.當今外在環境需要多大規模轉型當今外在環境需要多大規模轉型3.無法掌握企業內部形成的決策無法掌握企業內部形成的決策4.缺乏有力的團隊

4、負責新決策缺乏有力的團隊負責新決策6企業轉型失敗的原因企業轉型失敗的原因好的願景可產生好的願景可產生 3種作用種作用1.能為政策提綱挈領能為政策提綱挈領,指引指引方向方向2.激發激發員工朝正確方向採取適當行動員工朝正確方向採取適當行動3.有效有效結合結合協調員工行動協調員工行動7企業轉型失敗的原因企業轉型失敗的原因除非員工願意出力，至少做短期、明確的犧牲，否則重除非員工願意出力，至少做短期、明確的犧牲，否則重大變革通常不可能實現。大變革通常不可能實現。無效溝通的模式：無效溝通的模式：1.發展願景發展願景,僅開很少次會議僅開很少次會議 或或 發出備忘錄。發出備忘錄。2.高層對員工發表演說高層對員

5、工發表演說,多數主管沒反應。多數主管沒反應。3.高階主管未以身作責高階主管未以身作責,行動與願景背道而馳行動與願景背道而馳,造成員工造成員工對願景溝通訊息缺乏信任。對願景溝通訊息缺乏信任。8企業轉型失敗的原因企業轉型失敗的原因授權的障礙：授權的障礙：1.員工雖明暸公司新願景員工雖明暸公司新願景,行動中卻遭遇重大阻礙行動中卻遭遇重大阻礙,充滿無充滿無力感。力感。2.組織結構本身就是嚴重的障礙組織結構本身就是嚴重的障礙,分工過細。分工過細。3.人事獎勵人事獎勵、考績體系使得行動困難考績體系使得行動困難。4.高階主管拒絕改變高階主管拒絕改變,對新點子潑冷水對新點子潑冷水。9企業轉型失敗的原因企業轉型

6、失敗的原因企業轉型耗時頗長企業轉型耗時頗長,沒有近程目標沒有近程目標,無法慶功無法慶功,改變策略改變策略或企業重建的複雜計劃會失去動力。或企業重建的複雜計劃會失去動力。人們不規畫近程戰果的理由人們不規畫近程戰果的理由1.其他問題令人應接不暇其他問題令人應接不暇。2.不相信短期內會有重大改變不相信短期內會有重大改變。3.忽略了對轉型相當重要的領導與管理忽略了對轉型相當重要的領導與管理。4.轉型計畫啟動不易，長期變革亦很少實現轉型計畫啟動不易，長期變革亦很少實現。10企業轉型失敗的原因企業轉型失敗的原因認為變革行動已經大致完成卻是個嚴重錯誤認為變革行動已經大致完成卻是個嚴重錯誤。1.改革過程中反對

7、力量會轉入地下，伺機改革過程中反對力量會轉入地下，伺機反撲反撲。2.員工喪失危機意識，自滿情緒升高，反員工喪失危機意識，自滿情緒升高，反抗改革的傳統力量將排山倒海而來抗改革的傳統力量將排山倒海而來。11企業轉型失敗的原因企業轉型失敗的原因1.改變要能深入工作單位或企業體的運作體系改變要能深入工作單位或企業體的運作體系,成成為為公司的行為模式公司的行為模式才能持久。才能持久。2.新做法要深植新做法要深植企業行事規範和共同價值企業行事規範和共同價值，否則很，否則很容易在變革壓力解除後跟著退化。容易在變革壓力解除後跟著退化。3.企業組織文化企業組織文化(1)讓員工明瞭具體作為和態度讓員工明瞭具體作為

8、和態度,有助於企業改善工作成效。有助於企業改善工作成效。(2)花時間確保下一代花時間確保下一代高階主管必須身體力行的措施高階主管必須身體力行的措施,以避免人去政息。以避免人去政息。12企業成功轉型八個步驟企業成功轉型八個步驟1.建立危機意識2.成立領導團隊3.提出願景4.溝通願景5.授權員工參與6.創造近程戰果7.鞏固戰果並再接再厲8.將新作法深植企業文化13領導變革領導變革!管理變革管理變革?管 理u擬訂計劃和編列預算u設立組織和配置人力u控制進度和解決問題領 導 設定方向:願景.策略 爭取認同:傳播願景 引發動機和激勵人心u形成一定程度可預期性和順序,並能持續製造公司利害關係人期待的近程戰

9、果。形成大幅度改變14Step 1-建立危機意識 自滿缺乏重大且迫在眉睫的危機眼前資源太多以低標準要求整體表現組織結構讓員工專注各自目標內部評量制度著重不當指標公司表現缺少足夠的外界回饋報喜不報憂,拐彎抹角,缺乏衝突的企業文化忠言逆耳的人性傾向,特別是在有壓力時資深主管經常粉飾太平15Step 1-建立危機意識 1.製造危機,容許財務虧損,了解內外在威脅。2.消除明顯浮誇浪費。3.設定高難度目標(營收.利潤)，員工須全力方可達成。4.不再僅依個別工作目標評量,要為整體表現負責。5.向員工公開客戶滿意度與財務表現(競爭弱勢)。6.要求員工接觸對公司不滿的客戶、供應商。7.運用顧問.等,於決策會議

10、提出客觀資料進行討論。8.誠實檢討公司問題，制止資深主管粉飾太平。9.灌輸員工潛在的利多訊息,以及目前無法達成的問題點。16Step 2-成立領導團隊1.網羅適當人選(專業人才)。成員須具備的特質(1)具備強大權勢、(2)廣博的專業知識、(3)高度公信力、(4)領導能力 兼具領導和管理技能,以管理掌控過程,以領導趨動變革2.培養信賴感(缺乏信任,團隊就無法合作)。透過慎重規劃外地活動 運用許多交談和聯合活動3.形成共同目標(追求卓越)。合乎理性 訴諸情感17Step 3-提出願景願景無微不至支持舊制的保守力量威權作法願景突迫抗拒力量有效願景的作用與重要性 透過釐清變革大方向,為枝節的政策提綱挈

11、領 激發員工朝正確方向採取行動 有效幫助員工協調彼此行動18Step 3-提出願景領導創造管理創造一幅明確又吸引人的未來圖像願景策略計劃預算一套實現願景的合理推論執行策略的具體步驟和時間表依計劃提出財務預估和目標19Step 3-提出願景有效願景的特質 可以想像的:一幅未來模樣的圖像 期望中的:訴諸員工客戶股東與利害關係人的利益 可行的:包含切合實際,可能達成的目標 有重點:重點清楚,足以作為決策指導原則 有彈性:足以作為大原則,允許個別自主行動,以及因應環境變動作不同的回應 可溝通的:溝通容易,在五分鐘內就可解釋清楚20Step 3-提出願景創造有效願景的步驟 草案:一開始由某一專人提出初稿

12、,反映提案者的理想和市場真正需要 領導團隊的角色:經過一段時間討論後修改草案 智力與情感作用:須融合分析性思考及夢想 過程中的混亂:於討論過程發生搖擺不定 時間架構:須經長期的會議討論以創造出來 成果:獲得一期望中 可行的 重點明確 具彈性,並能於五分鐘內表達清楚的未來發展方向21願景願景(範例範例)(1)排除可能情況:維持美國市場。(2)指出改變領域:商品轉服務。(3)明確目標:十年成為龍頭。(4)易於溝通:僅約200字22著名企業的願景著名企業的願景(補充補充)麥當勞麥當勞：控制全球食品服務業柯達柯達：只要是圖片都是我們的業務SONY：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業夥伴在內的所有人

13、,提供 創造和實現他們美好夢想的機會 使命：體驗發展技術造福大眾的快樂 價值觀:體驗以科技進步、應用與科技創新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅，不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵每個人的能力和創造力。IBM使命使命:無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步 價值觀:成就客戶、創新為要、誠信負責通用機器通用機器（GE）：使世界更光明 使命:以科技及創新改善生活品質23著名企業的願景著名企業的願景(補充補充)迪士尼迪士尼：成為全球的超級娛樂公司 使命:使人們過得快活 價值觀:極為注重一致性和細節刻畫；通過創造性、夢幻和大膽的想像不斷取得進步；嚴格控制、努力保持迪

14、士尼“魔力”的形象微軟微軟：電腦進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟體 使命:致力於提供使工作、學習、生活更加方便豐富的個人電腦軟體波音波音：在民用飛機領域成為舉足輕重角色，把世界帶入噴射時代 價值觀:領導航空工業，永為先驅；應付重大挑戰和風險；產品安全與品質；正直與合乎倫理的業務；吃飯、呼吸、睡覺都念念不忘航空事業。福特公司福特公司：汽車要進入家庭。24著名企業的願景著名企業的願景(補充補充)蘋果電腦蘋果電腦:讓每人擁有一台電腦 使命:藉推廣公平資料使用慣例,建立用戶對互聯網之信任和信心。價值觀:提供大眾強大的計算能力麥肯錫麥肯錫 :幫助傑出的公司和政府更為成功 1.為高層管理綜合研究和

15、解決管理上的問題和機遇。2.對高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議。3.預測今後發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。NIKE 使命:體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺沃爾瑪沃爾瑪 使命:給普通百姓提供機會,使他們能與富人買到同樣的東西25著名企業的願景著名企業的願景(補充補充)荷蘭銀行荷蘭銀行 使命:透過長期的往來關係，為選定的客層提供投資理財方面的金融服務，進而使荷蘭銀行成為股東最樂意投資的標的及員工最佳的生涯發展場所。價值觀與經營理念:誠信、尊重、團隊與專業，扮演了貫徹使命與實現願景的重要角色。惠普惠普 使命:為人類的幸福和發展做出技術貢獻 價值觀:我們對人充分信任與

16、尊重，我們追求高標準的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創新來實現共同的目標我們致力於科技的發展是為了增進人類的福利摩托羅拉摩托羅拉 價值觀:保持高尚的操守，對人永遠地尊重寶潔寶潔 價值觀:領導才能、主人翁精神、誠實正直、積極求勝和信任26Step 4-溝通變革願景 有效溝通願景的特質：簡單易懂:不用專業術語 比喻勝過類推:以圖像取代文字作生動描述 多重溝通管道:會議.備忘錄.公司刊物.各類互動 不斷重複:一再灌輸以被充份理解 言行一致,以身作則:領導者要避免悖離願景 澄清表面不一致:解釋矛盾處,避免傷害公信力 交換意見:充份進行雙向溝通,不堅持己見2

17、7願景與願景宣言願景與願景宣言(範例範例)28Step 5-授權員工參與正式結構使得行動困難欠缺行動所需技能人事與資訊系統使得推動困難老闆不鼓勵為達成新願景所採取的行動員工了解願景,想讓願景成真,但受到限制 授權的障礙29Step 5-授權員工參與願景結構重視客戶分散產品服務所需資源與責任賦予員工責任不同層級主管會放馬後砲,批評員工提高生產力,成為低成本製造商公司幕僚群坐領高薪推動專案,提出高成本的方案與程序凡事講求速度獨立單位間互不溝通,減緩作業速度組織結構如何破壞願景30Step 5-授權員工參與1.傳達明確願景給員工:讓員工有共同目標2.讓結構與願景相容:未經調整的結構會阻撓行動3.提供

18、員工必要的訓練:須讓其具備適當技能與態度4.調整資訊與人事體系配合願景:避免體系阻撓行動5.挑戰破壞必要變革的監督人:改造差勁的老闆,以免打擊士氣31Step 6-創造近程戰果1.證明犧牲有代價:輝煌成果彌補初期投入成本2.為帶動改革成員加油打氣:成果回饋可激勵士氣3.協助調整願景與策略:近程戰果帶來數據,讓想法更精確4.對抗嘲諷與自私抗拒勢力:看笑話者啞口無言5.維持老闆的支持熱度:讓高層主管確信改革路線是正確的6.培養變革動力:讓觀望者變為支持,信心不足者更活躍32Step 6-創造近程戰果近程戰果偶見佳績,轉型成效僅為一時,無法長久良好的領導與管理下,轉型行動高度成功轉型努力無處著力易產

19、生近程戰果,尤其是購併與降低成本;但是,真正的轉型計劃啟動不易,長期變革很少實現.管理領導33Step 7-鞏固戰果，再接再厲1.改革有增無減:運用近程成果公信力,領導團隊推動更大更多的改革方案2.尋求更多協助:引進 拔擢與培養更多幹部來協助改革工作3.高層主管的領導:高層主管要努力釐清整體行動目標,保持大家的危機意識4.中低階主管主持專案:授權中低階主管,管理及領導特定專案5.除去不必要的相互依存關係:使短期與長期變革變得更容易34Step 8-深植企業文化 文化是一群人的行為規範與共同價值顯性隱性群體行為規範員工迅速回覆客戶要求主管讓部屬參與決策過程主管每天至少加班一小時共同價值主管重視客

20、戶公司高層偏好長期負債員工重質不重量很難改變幾乎無法改變企業文化的組成要素35Step 8-深植企業文化 1.擺在最後,不要躁進:改變行為規範與共同價值2.需要成果肯定:讓員工清楚它的成效,才能深植3.需要大力宣傳:需要口頭指引和支持4.必要時須更動人事:必要時撤換關鍵人物5.審慎選擇接班人:升遷流程須配合新作法,避免舊文化伺機反撲6.適當的晉升,精心策劃員工教育及活動36總 結二十世紀二十一世紀結構官僚化多層級高階主管負責組織管理政策造成複雜內部關係非官僚化,更少規則層級較少主管負責領導政策與流程以服務客戶為前題,保持交互關係體系依賴少數績效評估系統主管才可看到各部門表現只對資深人員提供管理訓練及支援系統依賴多元的績效評估系統,尤其是客戶相關的數據各部門表現數據公開化對更多員工提供管理訓練及支援系統文化向內看 集權化決策緩慢 政治化憎惡風險向外看 授權決策明快 公開坦誠敢承擔風險37總 結 We See,We Feel,We Change.人們之所以改變，常常是因為事實影響了感受，而較少是因為分析而改變想法，在大規模的組織變革中尤其如此 分析、管理工具有其限制 良好的分析結果很少能撼動人心 相較於管理注重現狀,領導則放眼天下