现代企业管理第二篇课件.ppt

1、 现代企业管理现代企业管理 现代企业管理现代企业管理 第二篇第二篇 战略必须是一个总体定位，表明战略必须是一个总体定位，表明了这个公司要在市场上所占据的位置，了这个公司要在市场上所占据的位置，包含着公司所做的方方面面。包含着公司所做的方方面面。战略管理的目标是确定企业的使战略管理的目标是确定企业的使命和目标、活动程序，以及资源配置命和目标、活动程序，以及资源配置方案，并对内外环境的变化做出积极方案，并对内外环境的变化做出积极反应，从而是获得竞争优势。反应，从而是获得竞争优势。第四章战略管理概述第四章战略管理概述 第一节战略管理基本含义及流派第一节战略管理基本含义及流派一、战略管理的基本含义一、

2、战略管理的基本含义 1976年，安索夫年，安索夫(H.I.Ansoff)在从战略规划到战在从战略规划到战略管理一书中指出，企业的战略管理是指将企业的日略管理一书中指出，企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。管理业务。上世纪八十年代初，迈克尔上世纪八十年代初，迈克尔.波特波特(Michael.Porter)认为，战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它认为，战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。们而寻求的途径的结合物。明茨伯格（明茨伯格（H.Mintzberg）则提出，战

3、略是一系列）则提出，战略是一系列或整套的决策或行动方式，他把这些决策与行动归结为或整套的决策或行动方式，他把这些决策与行动归结为5个个P，即计划（，即计划（Plan）、计谋（）、计谋（Ploy）、模式）、模式（Pattern）、定位（）、定位（Position）和观念）和观念（Perspective）。）。战略管理的基础和出发点在于组织环战略管理的基础和出发点在于组织环境变化为组织带来的机会与挑战，战略境变化为组织带来的机会与挑战，战略应当是对这些变化的要素的一种积极主应当是对这些变化的要素的一种积极主动的回应。动的回应。第一、企业的生存和发展是制定具体第一、企业的生存和发展是制定具体战略的出

4、发点和归宿；战略的出发点和归宿；第二、企业应当未雨绸缪，通过有第二、企业应当未雨绸缪，通过有效的预测与规划主动的适应环境所带来效的预测与规划主动的适应环境所带来的挑战；的挑战；第三、战略的最终目的是为企业获第三、战略的最终目的是为企业获取竞争上的优势。取竞争上的优势。战略管理的特征：战略管理的特征：1 1、战略管理活动的全局性。、战略管理活动的全局性。2 2、战略目标的长期性和稳定性。、战略目标的长期性和稳定性。3 3、战略管理应为企业提升适应性服务。、战略管理应为企业提升适应性服务。19951995年郑州红高粱年郑州红高粱VSVS麦当劳麦当劳大碗面叫板汉堡包大碗面叫板汉堡包 河南小子对决巨无

5、霸河南小子对决巨无霸二、战略管理理论的演变阶段二、战略管理理论的演变阶段（一）战略管理思想的萌芽阶段（一）战略管理思想的萌芽阶段1 1、法约尔的计划职能。、法约尔的计划职能。2 2、组织行为与环境相匹配。、组织行为与环境相匹配。3 3、企业战略的四要素论。、企业战略的四要素论。（二）传统战略理论阶段（二）传统战略理论阶段1、设计学派。、设计学派。设计学派的代表人物是安德鲁斯。设计学派的代表人物是安德鲁斯。2、计划学派。、计划学派。计划学派的代表人物是安索夫。计划学派的代表人物是安索夫。3、定位学派。、定位学派。代表人物是迈克尔代表人物是迈克尔波特。波特。4、创意学派、创意学派 5、认知学派、认

6、知学派6、学习学派、学习学派7、权力学派、权力学派 8、文化学派、文化学派 9、环境学派、环境学派 10、结构学派、结构学派（三）竞争战略理论阶段（三）竞争战略理论阶段 企业竞争战略理论中最具有代表性的学说包括企业竞争战略理论中最具有代表性的学说包括行行业结构学说、核心能力学说和战略资源学说业结构学说、核心能力学说和战略资源学说。其中行。其中行业结构学说的创立者和代表人物是迈克尔业结构学说的创立者和代表人物是迈克尔波特教授他波特教授他建立了五种竞争力分析模型，并在基础上提出了赢得建立了五种竞争力分析模型，并在基础上提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略竞争优势的三种最一般的基本战略:成本领先

7、战略、差成本领先战略、差异化战略和集中化战略。异化战略和集中化战略。（四）动态竞争战略理论阶段（四）动态竞争战略理论阶段 动态能力论强调战略行为主要应当围绕基于创新动态能力论强调战略行为主要应当围绕基于创新的竞争、价格的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有的行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争来展开，它强调了在过去的战竞争格局等领域的竞争来展开，它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面的能力：略理论中未能受到重视的两个方面的能力：一是重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致一是重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力；的能力；二是战略管理在适当地使用、整合和

8、再造企业内二是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要的能力。外部的资源和能力以满足环境变化需要的能力。三、当代战略管理的主要思想三、当代战略管理的主要思想（一）结构学派思想 行业结构学说的创立者和代表人物是行业结构学说的创立者和代表人物是迈克迈克尔尔波特教授波特教授，在其代表作竞争战略和，在其代表作竞争战略和竞争优势。波特将一个产业内部的竞争状竞争优势。波特将一个产业内部的竞争状态归结为五种基本竞争力的相互作用态归结为五种基本竞争力的相互作用,即进入即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的

9、竞争。价还价能力和现有竞争对手的竞争。结构学派认为，企业竞争战略主要是指企结构学派认为，企业竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略，主要包括以下三个方面的内容：针及其策略，主要包括以下三个方面的内容：一是竞争方向，包括市场及市场的细分；二是一是竞争方向，包括市场及市场的细分；二是竞争对象，即对竞争对手的分析选择；三是竞竞争对象，即对竞争对手的分析选择；三是竞争目标及其实现途径，即如何获取竞争优势。争目标及其实现途径，即如何获取竞争优势。（二）能力学派思想（二）能力学派思想 能力学派是一种强调以企业特有能力为出发能力学派是一种

10、强调以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略的理论思想，该学点来制定和实施企业竞争战略的理论思想，该学派有两种具有代表性的观点，派有两种具有代表性的观点，一是汉默和普拉哈拉为代表的一是汉默和普拉哈拉为代表的“核心能力观核心能力观”；二是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的二是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体整体能力观能力观”。“核心能力观核心能力观”是指蕴含于一个企业之中且具是指蕴含于一个企业之中且具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体，有明显优势的个别技术和生产技能的结合体，“整体能力观整体能力观”主要表现为组织成员的集体技能主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的

11、组织程序。和知识以及员工相互交往方式的组织程序。（三）资源学派思想（三）资源学派思想 资源学派是竞争战略的综合理论分析框架，资源学派是竞争战略的综合理论分析框架，其某些理论观点在其某些理论观点在20世纪世纪80年代中期就出现。年代中期就出现。基于资源的战略学说认为，企业所拥有基于资源的战略学说认为，企业所拥有的竞争力归根结底是来源于企业所拥有的资的竞争力归根结底是来源于企业所拥有的资源，尤其是那些独特性的资源，企业的战略源，尤其是那些独特性的资源，企业的战略资源和运用这些战略资源的能力方面的差异，资源和运用这些战略资源的能力方面的差异，是企业竞争优势的源泉。因此企业战略管理是企业竞争优势的源泉

12、。因此企业战略管理的主要内容就是培育企业的独特性的战略资的主要内容就是培育企业的独特性的战略资源，获取最大限度地优化配置这些战略资源源，获取最大限度地优化配置这些战略资源的能力。的能力。四、战略管理理论的发展趋势四、战略管理理论的发展趋势1、竞争战略的空间进一步扩展。、竞争战略的空间进一步扩展。2、企业战略的弹性将增加。、企业战略的弹性将增加。3、战略行为不再局限于单独的企业个体。、战略行为不再局限于单独的企业个体。4、战略竞争的内容将发生变化。、战略竞争的内容将发生变化。5、企业竞争力的动态特征明显。、企业竞争力的动态特征明显。第二节第二节 企业战略的内容及层次企业战略的内容及层次一、企业战

13、略的基本内容一、企业战略的基本内容1、企业的远景、企业的远景(愿景愿景)目标目标 利益相关者集团利益相关者集团期望的目标期望的目标股东股东股价升值及分红股价升值及分红客户客户产品和服务产品和服务雇员雇员雇用、工资以及个人的成长机会雇用、工资以及个人的成长机会供应商供应商销售收入、成长机会销售收入、成长机会当地社区当地社区就业、经济发展、市政建设就业、经济发展、市政建设社会大众社会大众经济安全保障、环境保护经济安全保障、环境保护商业协会商业协会政治力量、活动经费政治力量、活动经费2、市场定位、市场定位3、创造价值的方式、创造价值的方式4、关键性资源的扩充途径、关键性资源的扩充途径 5、实现远景目

14、标的具体计划、实现远景目标的具体计划 二、战略管理的层次二、战略管理的层次 1、公司层战略、公司层战略(Corporate Strategy)规划了企业规划了企业在一定环境状态下的方向与路径，并决定着企业在一定环境状态下的方向与路径，并决定着企业资源在内部的配置结构，是一个企业的整体战略资源在内部的配置结构，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。行为的最高行动纲领。2、业务层战略也称事业部战略、业务层战略也称事业部战略(SBU Strategy)，有时候也表现为分公司战略，有时候也表现为分公司战略，是在企业公

15、司战略是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门战制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。业务层战略主要略，是公司战略之下的子战略。业务层战略主要研究的是如何产品和服务在市场上与同业对手竞研究的是如何产品和服务在市场上与同业对手竞争，获得满意的市场地位问题。争，获得满意的市场地位问题。3、职业层战略、职业层战略(Functional Strategy)重点是提重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化，或者塑造与强化企业在特定职能领域中最大化，或者塑造与强化企业在特定职能领域中的竞争优势。的竞争优

16、势。特点特点战略层次战略层次公司层公司层业务层业务层职能层职能层性质性质观念型观念型中间中间执行型执行型明确程度明确程度抽象抽象中间中间确切确切可衡量程度可衡量程度以判断评价为主以判断评价为主半定量化半定量化通常可定量通常可定量频率频率定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期定期时期时期长期长期中期中期短期短期所起作用所起作用开创性开创性中等中等改善增补性改善增补性对现状的差对现状的差距距大大中中小小承担的风险承担的风险较大较大中等中等较小较小盈利潜力盈利潜力大大中中小小代价代价较大较大中等中等较小较小灵活性灵活性大大中中小小资源资源部分具备部分具备部分具备部分具备基本具备基本具备

17、协调要求协调要求高高中等中等低低三、公司层战略的内容三、公司层战略的内容1、公司的发展方向、公司的发展方向2、不同的经营单位之间的协调机制、不同的经营单位之间的协调机制3、关键资源的开发与积累。、关键资源的开发与积累。四、制定有效战略的方法四、制定有效战略的方法1、以超前的意识和判断作为战略决策的、以超前的意识和判断作为战略决策的思想基础思想基础2、确立战略的纲领性地位、确立战略的纲领性地位3、正确地选择竞争标杆、正确地选择竞争标杆4、创造性地构想战略方案、创造性地构想战略方案5、努力维护战略的稳定性、努力维护战略的稳定性 第三节第三节战略管理过程战略管理过程一、战略管理的基本过程一、战略管理

18、的基本过程（一）战略分析（一）战略分析1、外部环境分析、外部环境分析 2、内部环境分析、内部环境分析 3、确定企业的使命和目标、确定企业的使命和目标（二）战略选择（二）战略选择1、制定战略方案、制定战略方案 2、评估战略备选方案、评估战略备选方案 3、战略选择、战略选择 4、战略政策和计划、战略政策和计划（三）战略实施（三）战略实施1 1、指挥型。这种模式的特点是企业总经理考虑、指挥型。这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。的是如何制定一个最佳战略的问题。第一、总经理要有较高的权威，靠其权威通第一、总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。过发布各种

19、指令来推动战略实施。第二、组织战略实施的过程受不确定性因素第二、组织战略实施的过程受不确定性因素的干扰较小，比较容易实施。的干扰较小，比较容易实施。第三、企业能够准确有效地收集信息并能及第三、企业能够准确有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中，信息在组织内的流通较时汇总到总经理的手中，信息在组织内的流通较为畅通，因此这种模式不适应高速变化的环境。为畅通，因此这种模式不适应高速变化的环境。第四、企业内有高效的规划、协调部门。第四、企业内有高效的规划、协调部门。2 2、变革型模式。这种模式的特点是企业经理考、变革型模式。这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。虑的是如何实施企业战略。一

20、是利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传一是利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中；的注意力集中于战略重点所需的领域中；二是建立战略规划系统、效益评价系统，采用各二是建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施；项激励政策以便支持战略的实施；三是充分调动企业内部人员的积极性，争取各部三是充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。施。对变革型模式的评价对变革型模式的评价 变革型战略实

21、施模式在许多企业中变革型战略实施模式在许多企业中会比指挥型模式更加有效，但这种模式会比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性。略的灵活性。3 3、合作型。这种模式的特点使企业的总经理考、合作

22、型。这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。贡献。对合作型模式的评价对合作型

23、模式的评价 合作型的模式克服了指挥型模式即变革模合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。高了战略实施成功的可能性。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存会使战略的经济合理性有所降低，同

24、时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。全体管理人员的智慧和积极性。4 4、文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范、文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。围，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是工作活动。在这里，高层管理人员的角

25、色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。人做出自己的决策。对文化型模式的评价对文化型模式的评价 这种文化型模式打破了战略制定和实施中这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企业都或多或少地涉及到战略的制定与实施。个企业都或多或少地涉及到战略的制定与实施。文化型模式同样也有它的局限性，它要求文化型模式同样也有它的局限性，它要求企业里的员工有较高的素质，受过较好的教育，企业里的员工有较高的素质，受过较好的教育，否则很难使企业战略获得成功。同时，企业文否则很难

26、使企业战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物，从而形成阻碍企业变革的力量，降低生事物，从而形成阻碍企业变革的力量，降低战略实施的灵活性。战略实施的灵活性。5 5、增长型。在这种模式里，为了使企业获、增长型。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其它模式的区别之处在这种模式与其它模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。是自

27、下而上地提出战略。对增长型模式的评价对增长型模式的评价 这种模式的优点是给中层管理人员一定的这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。因此，这种模式适合于变化较大的行业中略。因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型联合企业。的大型联合企业。二、战略选择中的决策二、战略选择中的决策

28、1、管理者对待风险的态度、管理者对待风险的态度2、企业战略的历史影响、企业战略的历史影响3、企业中的权力关系、企业中的权力关系4、中层管理人员和职能人员的影响、中层管理人员和职能人员的影响三、文化和组织结构在战略实施中的作用三、文化和组织结构在战略实施中的作用1、企业的组织结构是战略实施的基石、企业的组织结构是战略实施的基石 2、企业文化是有效战略实施的助推力量、企业文化是有效战略实施的助推力量 文化对企业战略实施的影响主要体现在它文化对企业战略实施的影响主要体现在它的三个基本功能上：的三个基本功能上：第一、导向功能。第一、导向功能。第二、激励功能。第二、激励功能。第三、协调功能。第三、协调功

29、能。3、文化、组织结构和战略间的互相作用、文化、组织结构和战略间的互相作用 第五章战略分析第五章战略分析 第一节第一节 战略环境分析战略环境分析一、宏观环境分析一、宏观环境分析 宏观环境扫描是战略分析的基础，一宏观环境扫描是战略分析的基础，一般来讲，宏观环境分析包括四个方面，般来讲，宏观环境分析包括四个方面，即政治（即政治（Political）、经济）、经济（Economic）、社会（）、社会（Social）、技术）、技术（Technological），因此也将宏观环），因此也将宏观环境分析称作境分析称作PEST分析。分析。政治政治（包括法律）（包括法律）经济经济 社会社会 技术技术 行业相关

30、的法律行业相关的法律制度制度 经济增长经济增长 收入分布收入分布 政府研究开支政府研究开支 国家或地区财税国家或地区财税政策政策 利率与货币利率与货币状况状况 人口统计与增长率、人口统计与增长率、年龄分布年龄分布 产业技术关注产业技术关注 国际贸易规则与国际贸易规则与限制限制 人均收支人均收支 劳动力与社会流动性劳动力与社会流动性 新型发明与技术新型发明与技术发展发展 合同法、消费者合同法、消费者保护法保护法 就业、工资就业、工资水平水平 生活方式变革生活方式变革 技术转让率技术转让率 劳动与社会保障劳动与社会保障法律法律 税负水平税负水平 职业与休闲态度职业与休闲态度 技术更新速度、技术更新

31、速度、生命周期生命周期 政府组织政府组织/态度态度 汇率、价格汇率、价格水平水平 教育、价值观教育、价值观 能源利用与成本能源利用与成本 行业竞争规则行业竞争规则 通货膨胀率通货膨胀率 潮流与风尚潮流与风尚 信息技术变革信息技术变革 政治稳定性政治稳定性 商业周期商业周期 健康意识、社会福利健康意识、社会福利及安全感及安全感 互联网的变革互联网的变革 产品安全规定产品安全规定 消费者信心消费者信心 生活条件生活条件 移动技术变革移动技术变革二、五种竞争力分析二、五种竞争力分析 五力分析模型是迈克尔五力分析模型是迈克尔波特波特(Michael Porter)于于80年代初提出，对年代初提出，对企

32、业战略制定产生全球性的深远影响。企业战略制定产生全球性的深远影响。潜在进入者潜在进入者 产业内竞争产业内竞争 替代产品替代产品 买方买方 供应商供应商（一）潜在进入者（一）潜在进入者 进入壁垒就是企业为进人某一个新行业所进入壁垒就是企业为进人某一个新行业所要克服的困难（或风险），当这种障碍表现为要克服的困难（或风险），当这种障碍表现为技术或资本时，在理论上是可以被潜在进入者技术或资本时，在理论上是可以被潜在进入者消除的；如果进入障碍表现为政策或者法令时，消除的；如果进入障碍表现为政策或者法令时，则难以被消除，因此进入障碍有很强的刚性。则难以被消除，因此进入障碍有很强的刚性。同理，退出壁垒就是指

33、企业要退出某一个行业同理，退出壁垒就是指企业要退出某一个行业所要承担的损失。所要承担的损失。按照波特的分析，进入壁垒主要包括：按照波特的分析，进入壁垒主要包括：1、行业内企业的规模经济性、行业内企业的规模经济性 2、学习或经验效应、学习或经验效应 成成本本累积累积 产量产量3、行业内企业已经建立起一些与规模无、行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优势关的其他优势 4、产品差异、产品差异 5、最低资金需求、最低资金需求 6、顾客的转换成本、顾客的转换成本7、进人分销渠道的难易程度、进人分销渠道的难易程度8、预期的市场增长率、预期的市场增长率 9、预期的报复、预期的报复1、行业内企业的产品的差

34、别化程度、行业内企业的产品的差别化程度 2、买方对价格的敏感程度、买方对价格的敏感程度3、买方拥有行业内企业成本结果信息的程度、买方拥有行业内企业成本结果信息的程度4、买方行业与供应商行业的集中程度、买方行业与供应商行业的集中程度 5、买方的采购量的大小、买方的采购量的大小6、买方的转换成本、买方的转换成本 7、购买者后向一体化的可能性、购买者后向一体化的可能性（二）买方的谈价还价能力（二）买方的谈价还价能力（三）供应商的讨价还价能力（三）供应商的讨价还价能力供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的受市场剧烈竞争困挠的

35、企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。供方的重要客户。供方各企业的产品各具有一定特色，以致于供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。可与供方企业产品相竞争的替代品。供方能够方便地实行前向联合或一体化，而供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化买主难以进行后向联合或一体化（四）替代品的威胁（四）替代品的威胁 1、现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将、现有企业产品售价以及获利潜力的提高

36、，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制限制2、由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必、由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫润增长的目标就有可能受挫3、源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主、源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。转换成本高低的影响。（五）行业内现有竞争者的竞争（五）行业内现有竞争者的竞争 1、行业内企业的数量和力量对比、行业内

37、企业的数量和力量对比 2、行业市场的增长速度、行业市场的增长速度 3、行业内企业的差别化与转换成本、行业内企业的差别化与转换成本 4、谋取战略利益、谋取战略利益 5、行业传统与规则、行业传统与规则 6、行业的集中程度、行业的集中程度 案例讨论：案例讨论：民营资本进入电信行业为什么困难重重民营资本进入电信行业为什么困难重重？(一一)民营资本自身劣势民营资本自身劣势1.民营资本的分散性民营资本的分散性2.技术水平低技术水平低3.缺乏运营管理经验缺乏运营管理经验(二二)电信业方面电信业方面 1.电信行业的规模效应电信行业的规模效应2.通信设备的专用性通信设备的专用性 3.通信行业的公益性通信行业的公益性 4.市场环境不确定市场环境不确定(三三)国家政策体制方面国家政策体制方面 ：监管法律体系不健全。监管法律体系不健全。