度考核及其应用课件.ppt

1、360度考核及其应用度考核及其应用目录目录1、企业管理是一个系统工程、企业管理是一个系统工程2、人力资源管理是一个系统、人力资源管理是一个系统3、绩效管理是、绩效管理是HRM的子系统的子系统4、绩效考核是、绩效考核是PM的环节之一的环节之一5、360度是绩效考核工具之一度是绩效考核工具之一6、360度考核方式介绍及应用度考核方式介绍及应用决策管理决策管理财务管理财务管理营销管理营销管理信息管理信息管理资本运营资本运营企业战略企业战略组织管控组织管控人力资源人力资源企业文化企业文化1、企业管理是一个系统工程、企业管理是一个系统工程2、人力资源管理是一个系统、人力资源管理是一个系统战略战略使命愿景

2、使命愿景人力资源规划人力资源规划管理技术、管理流程、管理信息系统管理技术、管理流程、管理信息系统任职资格系统任职资格系统培训开发系统培训开发系统薪酬管理系统薪酬管理系统绩效管理系统绩效管理系统竞争淘竞争淘汰机制汰机制激励激励机制机制评价约评价约束机制束机制沟通沟通机制机制 人力资源配置人力资源配置核心能力培育核心能力培育人力资源管理人力资源管理财务战略财务战略人力资源人力资源战略战略营销战略营销战略人人力力资资源源战战略略支支持持战战略略整整合合核核心心能能力力形形成成核核心心竞竞争争力力3、绩效管理是、绩效管理是HRM的子系统的子系统集团公司人力资源管理体系人力资源规划培训开发管理绩效激励体

3、系战略管理财务管理企业文化人力资源管理企业文化战略管理控股公司职位 管理体系薪酬管理绩效管理任职资格体系管理3、绩效管理是、绩效管理是HRM的子系统的子系统使命愿景使命愿景战略战略核心价值观核心价值观人力资源文化理念人力资源文化理念绩效管理策略机制绩效管理策略机制行业特点行业特点岗位特点岗位特点绩效管理架构绩效管理架构绩效管理循环绩效管理循环绩效管理制度绩效管理制度指标体系的建立与指标体系的建立与KPI指标的选择、具体岗位指标的确立、指标的选择、具体岗位指标的确立、指标权终与标准的确立、绩效结果的运用等指标权终与标准的确立、绩效结果的运用等内部公正性内部公正性传递压力传递压力以责任成果为导向以

4、责任成果为导向技术层面技术层面制度层面制度层面战略层面战略层面4、绩效考核是、绩效考核是PM的环节之一的环节之一确认、分解战略目标和公司核心竞争力，形成考核指标。绩效目标的制订绩效管理实施绩效考核与反馈绩效结果的应用绩效改善实现战略目标与员工一起确定绩效目标和行动计划观察、记录、总结绩效，定期检查目标值，并进行适当调整。评估员工绩效，主考核人就评估结果与员工沟通制订绩效改进计划、基薪、岗位调整、奖金发放等定期回顾否是绩效管理系统绩效管理系统5、360度是绩效考核工具之一度是绩效考核工具之一 绩效管理方法繁多，国内外都有许多方法，其中国内主要有四类：员工绩效管理方法繁多，国内外都有许多方法，其中

5、国内主要有四类：员工特征导向评价法、员工能力导向评价法、行为导向评价法和结果导向评价法。特征导向评价法、员工能力导向评价法、行为导向评价法和结果导向评价法。员工特征导向评价法衡量的是员工的个人特性，即考核针对人而进行的，而不根据其做过的工作。此法简单易行，但存在致命的缺陷。此法有效性差，评价的特性与其工作行为和结果之间缺乏确定的联系。另外一个缺陷是稳定性差，不同评价者对同一员工的评价结果可能相差很大。由于员工特征导向法评价的是员工的个人特性，从而很难提供有益的反馈信息。员工行为导向评价法包括主观评价法和客观评价法。其中主观评价法有简单排序法、交错排序法、成对比较法、代表人物比较法和强制分布法，

6、客观评价法有包括关键事件法、行为对照表法等级鉴定法、行为锚定法和行为观察评价法。此法对基于行为的绩效考核很有效，它能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息但无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部绩效行为。由于方法众多，各个方法各有优劣（在对策部分中将有详细的比较），需要综合利用才能达成合理的绩效考核结果。结果导向评价法最典型的就是目标管理法，它是与目标管理相结合的一种绩效考核方法，目前已经逐渐成为绩效考核的主流。其特点是在一个工作年度开始之前，主管人员及其下属双方就共同对不同的职位设定好所应完成的工作目标，当作一年中执行的依据。年度终了时，再根据工作实绩对照工作目标进行总体考核评价。实践证明，这

7、一方法有助于改进工作效率，而且能够使公司管理当局在迅速多变的竞争环境中对员工进行及时的引导，但它同样存在着一些缺点：其一不能评价那些不完全取决于个人努力的工作，其二可能造成强化员工不择手段的倾向，积聚员工个人之间的不良竞争，不利于整个企业的工作绩效。其三是为员工提供业绩反馈方面的作用不大。5、360度是绩效考核工具之一度是绩效考核工具之一 360度绩效考核法：该法在美国一些企业较为流行，它综合员工自己、上司、下属和同事甚至客户的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价。实践证明，360度考核法只有在那些开放性高、员工参与气氛浓和并具备活跃的员工职业发展体系的组织中才能取得。欧德伟法：该法是美国学

8、者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次考核考核，分甲乙两档进行：甲种考核是特殊贡献的挡，乙种考核是对于一般职工，由职工本人填写考核表。考核方法是：每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予相减分的项目，让本人如实填写、输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分者要辞退。情境模拟法。该法由美国心理学家茨霍思等人提出，即将被考核人员放进一个模拟工作环境之中运用仿真的评价技术，对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场考核用来确定被考核者在过去一段时间内的绩效。平衡计分卡法(BSC,Balance Score Cards)。

9、所谓平衡计分卡就是将公司的战略与绩效考核结合起来的一种管理工具.美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿，在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡计分卡的战略管理业绩评价工具。据悉，世界500强中有80%的企业在应用BSC,哈佛商业评论在庆祝创刊80周年中，将BSC在“过去的八十年中最有影响力的十大管理理念”列为第二名和“75年来最具影响力的战略管理工具。”平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效考核促

10、使企业完成目标。平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与创新角度这四个方面进行考核。此法在我国企业中既有成功也有失败的例子，现正引起很多学者的讨论。我国一些大企业如中外运集团已经引进并实施了此种方法。5、360度是绩效考核工具之一度是绩效考核工具之一q 经济增加值同时衡量了盈利和增长q 价值驱动因素 “价值树分析”原材料原材料人工成本人工成本其他其他厂房厂房/设备设备其他其他存货存货应收款应收款应付款应付款商誉商誉其他无形资产其他无形资产收入收入税金税金营业费用营业费用资本成本资本成本投入资本投入资本资本成本资本成本税后净营业利润税后净营业利润经济增加值经济增加值数量数量销售成本销售成本销

11、售销售/管理费用管理费用债务成本债务成本权益成本权益成本固定资本固定资本营运资本营运资本其他其他价格价格5、360度是绩效考核工具之一度是绩效考核工具之一6、360度考核方式介绍及应用度考核方式介绍及应用-产生背景产生背景1单源考核（上级对下级）有失公平公正单源考核（上级对下级）有失公平公正2指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价3员工长期能力发展和价值观塑造的需要员工长期能力发展和价值观塑造的需要6、360度考核方式介绍及应用度考核方式介绍及应用-基本内涵基本内涵定义定义适用范围适用范围360度绩效考核法又称度绩效考核法又称全方位全方

12、位绩效考核法绩效考核法或多源或多源绩效考核法，绩效考核法，是指从与被考核是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效考核的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自方位、多维度的绩效考核的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门

13、和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。质培养。6、360度考核方式介绍及应用度考核方式介绍及应用-基本内涵基本内涵6、360度考核方式介绍及应用度考核方式介绍及应用-优缺点优缺点6、360度考核方式介绍及应用度考核方式介绍及应用-优缺点优缺点6、360度考核方式介绍及应用度考核方式介绍及应用-主要特点主要特点上级上级下属下属服务对象服

14、务对象供应者供应者同事者同事者被考核对象被考核对象示意图示意图 360绩效考核法强调绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者被考核者的信息。的信息。上级上级下属下属服务对象服务对象供应者供应者同事者同事者被考核对象被考核对象360绩效考核法可根据需要调整评价权重绩效考核法可根据需要调整评价权重n1n2n3n4n56、360度考核方式介绍及应用度考核方式介绍及应用-主要特点主要特点项目经理项目经理/项目总监项目总监下属下属销售部销售部/物业处物业处配套部配套部/设计部设计部/供应部供应部财务部财务部/办公室办公室工程部经理工程部经

15、理360绩效考核法应用权重确定举例绩效考核法应用权重确定举例例子例子30%25%20%15%10%6、360度考核方式介绍及应用度考核方式介绍及应用-主要特点主要特点n1n2n3n4n5权重设置原则权重设置原则6、360度考核方式介绍及应用度考核方式介绍及应用-在国内应用中存在的主要问题在国内应用中存在的主要问题 360度考核有比较大的优势，但是在国内而言，儒家文化的等级观念和中庸之道，使得360度考核有先天的不适应，有其内在的弱点，主要表现在以下几个方面：q 过分依赖360度考核，会削弱绩效目标的意义。人们会更习惯于“不是你做了什么，而是你做事的方式”的说法，会更注重搞好人际关系，而不是搞好

16、自己的业绩。q 考核结果一出来，常常是“老好人”得分排在前面，而那些真正想做事的人、或经常指出他人缺点的人，反而成了不受欢迎的人。其结果必然是打击认认真真做事的员工，形成一团和气的组织无绩效现象。q 成为管理者不愿管理员工的借口。用360度的方式进行考核，遇到员工不满意时，管理者说的最多的一句话是：“这是大家的意见，别找我，找我也没用。”6、360度考核方式介绍及应用度考核方式介绍及应用-在国内应用中存在的主要问题在国内应用中存在的主要问题q“谁考核谁负责”，这是真正意义的绩效管理原则。360度考核强调的是集体负责任，其实往往就是谁也不负责。q 管理者的绩效结果也部分决定于员工的评价。因此，管

17、理者也怕得罪员工，怕员工给的评分低，从而影响自己的绩效和晋升。q 最后，综合各方面的信息增加了系统的复杂性。操作起来比较复杂，需要经过培训才能使系统有效工作。6、360度考核方式介绍及应用度考核方式介绍及应用-在应用中应克服的主要障碍在应用中应克服的主要障碍6、360度考核方式介绍及应用度考核方式介绍及应用-实施条件实施条件6、360度考核方式介绍及应用度考核方式介绍及应用-实施条件实施条件6、360度考核方式介绍及应用度考核方式介绍及应用-实施条件实施条件6、360度考核方式介绍及应用度考核方式介绍及应用-实施条件实施条件6、360度考核方式介绍及应用度考核方式介绍及应用-一般流程一般流程绩

18、效计划绩效计划Phase 3确定考核对象确定考核内容确定能力指标及目标确定业绩指标及目标设计考核表单 考核人进行评价上级与被考核人针对考核结果进行沟通确认提出改进建议考核结果应用 确定考核周期确定打分人选和权重观察、记录、总结绩效，定期检查目标值，并进行适当调整 绩效考核绩效考核Phase 2Phase 3反馈与沟通反馈与沟通结果应用结果应用制定考核计划制定考核计划绩效计划绩效计划Phase 2绩效考核实施绩效考核实施绩效计划绩效计划Phase 3 绩效考核绩效考核Phase 3结果应用结果应用Phase 3绩效考核及反馈绩效考核及反馈绩效计划绩效计划考核结果应用考核结果应用6、360度考核方

19、式介绍及应用度考核方式介绍及应用-出现问题及对策出现问题及对策绩效计划绩效计划问题问题“有些考核内容打分人根本不了解，有些考核内容打分人根本不了解，只能胡乱打分！只能胡乱打分！”对策对策 表格区别对待表格区别对待 不记该项评分，仅作信息参考不记该项评分，仅作信息参考“考核周期多长为宜？考核周期多长为宜？”Phase 2绩效实施绩效实施 能力考核年度为宜能力考核年度为宜 态度考核月度态度考核月度/季度为宜季度为宜绩效考核绩效考核“我们脱胎国企，老好人严重，每我们脱胎国企，老好人严重，每次人人都差不离，最后就成了走次人人都差不离，最后就成了走形式！形式！”纠出纠出“老好人大王老好人大王”思想教育思

20、想教育/经济惩罚经济惩罚“多做多错，少做少错，这样考核不多做多错，少做少错，这样考核不公平！公平！”结果应用结果应用 结果仅说明被考核人的岗位符结果仅说明被考核人的岗位符 合度，合度，不说明相对贡献大小不说明相对贡献大小6、360度考核方式介绍及应用度考核方式介绍及应用-应用举例（应用举例（1）对中高层管理者（总经理除外）的评价采取对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考核方法，考核主体的考度的考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同。核维度及权重各有不同。相关相关部门部门副总副总/部部门经理门经理相关相关部门部门下级下级人员人员上级上级业务配合业务配合考核考核考核考核业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、管理绩效），能力（管理能力、专业知识技能）权重：50%主要维度：绩效权重：30%主要维度：能力（管理能力）权重：20%考核结果应用：考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩考核频率：考核频率：每季一次，年底一次