薪酬激励机制的策略课件.ppt

1、薪酬激励机制的策略建立人力资源建立人力资源科学考核（科学考核（目标考核目标考核）薪酬薪酬激励机制（）激励机制（）的策略（的策略（战略与战术战略与战术）学习要点学习要点学习内容学习内容第一篇为什么要谈激励机制？第一篇为什么要谈激励机制？（战略）（战略）第二篇薪酬系统的构成（第二篇薪酬系统的构成（战略战略原理原理）第三篇激励理论（第三篇激励理论（战略战略原理原理）第四篇绩效评估第四篇绩效评估第五篇目标责任制考核原理第五篇目标责任制考核原理第六篇目标责任制考核实施策略第六篇目标责任制考核实施策略乌合之众群体团队讨论讨论什么叫乌合之众？什么叫乌合之众？什么叫什么叫黑社会性质黑社会性质 的组织的组织？第

2、一篇第一篇 为什么要谈激励机制？为什么要谈激励机制？团队乌合之众五十步笑百步！开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳的缰绳问题：XX公司昨天的每周例会上，两个经理吵得不可开交，正好执行总经理有去“旁听”。到了晚上，他请顾问去协助他的助理XX厂长那个例会的主持人，并希望为相关开会的部门主管设定每周工作报告表格，以便使会议正规化。企业的两条腿企业的两条腿制度管理制度管理文化管理文化管理1问题的症结在相关工作的绩效没有同利益真正挂上钩。早应该吵起来了，哪里还用等到开会的时候。2利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意不必过于认真，等到开会的时候，主管责骂、

3、追究起来，才找到一个别部门的问题作为理由，以削弱主管骂他的力度和气势。这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责，“伤了和气”。3在利益不挂钩的时候，吵归吵，但却未必真的“当真”和“认真”：事后却往往没有结果。正如执行总经理所说：“吵完了，会也结束了，然后大伙回家吃午饭”。4当利益不再会受到影响的时候，人心就会得寸进尺，去“要面子”、“要架子”了。5、吵的另外一个原因是主持人要有仲裁要把主持人的权威和判断力拿出来即便是经济利益尚未挂钩，但眼前的利益（“面子”-挨一顿臭骂）。缰绳的作用缰绳的作用-游戏规则为什么建立不起来？游戏规则为什么建立不起来？很多事情就变得“做也行”“不做也行”，“信马由缰”，

4、最后的结果是（1）制度变成一堆纸（2）老板、管理高层的管理要求变成了“运动”和一阵风，风头一过，又是一片“平静”（3）就算考核标准有不合理，至少有人会站出来说话了。（4）“世上无难事，只怕有心人”，一群人认真起来，比起当初你主管、老板几个人“干着急”好万倍（5）利益的牵连会产生冲突，进而会暴露问题。（6）这种微观上的“动起来了”使各环节、各部门之间自动找到其“平衡点”：比较理想的制度、比较合理的工作衔接、。所有的“游戏规则”就会到位。设备设备技术技术系统系统制度制度材料材料人人用人的问题解决了，所有用人的问题解决了，所有的问题也就解决了的问题也就解决了 人人 才才人才机制人才机制企业观念企业观

5、念企业人才政策企业人才政策操纵柄企业的竞争不是人才的企业的竞争不是人才的竞争，而是竞争，而是待处理事项处理到什么程度呢？AB处理问题的层次性处理问题的层次性人力资源管理是战略问题！人力资源管理是战略问题！要否做？如何做？德才愿做能做站在管理的角度是愿与能，站在被管理的角度是德与才愿（德）能（才）责任分明 奖罚分明 有压力去做 不得不去做 不做不行 做了有赏 愿做与能做愿做与能做 明察秋毫、明镜高悬、赏罚分明非明察秋毫、明镜高悬、赏罚分明非易事！易事！管理者的烦恼管理者的烦恼管理案例管理案例品管经理的故事品管经理的故事-一线调查报告一线调查报告四通电子公司的故事四通电子公司的故事一竿子插到底一竿

6、子插到底机制机制上月发奖金上月发奖金800元，这个月该发多少？元，这个月该发多少？你凭什么？你凭什么？天无绝人之路天无绝人之路利益共同体利益共同体n企业生物体：一线崩溃就是全军覆没n利益共同体：钢铁团队是怎样炼成的？n动态平衡中的人才战略：区别对待骨干人员，钢筋立起来n民营企业已经动起来顾问案例讨论讨论剩余价值与企业经营者剩余价值与企业经营者 所有者所有者经营者经营者资本资本高层人力高层人力剩余价值剩余价值爱多？红塔山集团？第二篇第二篇 薪酬系统的构成薪酬系统的构成奖罚责任薪基本薪浮动薪讨论：讨论：管理跨度指数管理跨度指数跨度指数用人类型评述2-4“放 手 用 人”型放手用人、准合作型、合伙型

7、4-8“尝 试 用 人”型参与型8-16“不 敢 放 手”型 1 6-32“老 子 最 行”型 32-“目 中 无 人”型雇用型管理跨度Y企业组织图例：企业组织中的管理幅度X与管理跨度Y管理幅度XY1Y2X1X2浮动工资个人立场公司立场底薪底薪是对一个人劳动时间付出的基本肯定，站在个人的立场，希望底薪越高越好；浮动工资则是在公司立场来说的，为了回避风险，理论上讲,公司总是趋向于薪资是全由绩效决定。底薪和浮动工资构成上的两种立场底薪和浮动工资构成上的两种立场 报酬报酬经济的经济的非经济的非经济的 直接的直接的(现金形式现金形式)工资工资佣金佣金奖金奖金间接的间接的(福利福利)保险计划保险计划社会

8、援助福利社会援助福利缺勤支付缺勤支付培训？培训？工作工作有趣的工作有趣的工作挑战性挑战性责任感责任感成就的机会成就的机会褒奖的机会褒奖的机会工作环境工作环境合理的政策合理的政策称职的管理称职的管理意气相投的同事意气相投的同事舒适的工作条件舒适的工作条件弹性工作时间弹性工作时间 员工报酬的类型员工报酬的类型JOBPRICINGThe Job岗位价值岗位价值The Employee员工工作实效员工工作实效TheLabor Market劳动力市场劳动力市场TheOrganization组织政策组织政策影响直接经济性报酬的因素影响直接经济性报酬的因素n这意味着有一个市场，人力、才能、专业技术这意味着有

9、一个市场，人力、才能、专业技术都在待价而沽都在待价而沽；n这意味着在这个市场里，价格是按供求定律自这意味着在这个市场里，价格是按供求定律自由浮动由浮动；n这意味着个人虽然可以被当作商品。然而，他这意味着个人虽然可以被当作商品。然而，他们也有很大的自由去选择他们的雇主们也有很大的自由去选择他们的雇主。市场经济环境在雇员报酬中有什么意义市场经济环境在雇员报酬中有什么意义?-自然工资体系自然工资体系（根据劳动者的潜在劳动能力支付工资的薪酬制度）（根据劳动者的潜在劳动能力支付工资的薪酬制度）年功工资年功工资学历工资学历工资 能力工资制能力工资制（以劳动者自身的条件，如业务水平、工作经验、智力、文化程度

10、为主来反（以劳动者自身的条件，如业务水平、工作经验、智力、文化程度为主来反映劳动质量差异的薪酬等级工资制）映劳动质量差异的薪酬等级工资制）技术等级工资制技术等级工资制岗位（职务）等级工资制岗位（职务）等级工资制效益工资制效益工资制计件工资计件工资佣金（提成）佣金（提成）我国企业的薪酬制度我国企业的薪酬制度工资体系工资体系基本工资基本工资奖励工资奖励工资工作津贴工作津贴地区性津贴地区性津贴最低工资最低工资职务工资职务工资技能工资技能工资年功工资年功工资经经常常性性工工作作奖奖年年终终奖奖劳劳动动分分红红特特殊殊贡贡献献奖奖特特殊殊岗岗位位津津贴贴特特殊殊职职务务津津贴贴特特殊殊劳劳动动时时间间津

11、津贴贴艰艰苦苦边边远远地地区区津津贴贴地地区区生生活活津津贴贴定额劳动量定额劳动量超额劳动量超额劳动量特殊劳动量特殊劳动量额外开支额外开支劳动结构劳动结构n岗位工资制是以岗位劳动责任、劳动强度、岗位工资制是以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。工资支付制度。n主要特点是对岗不对人。主要特点是对岗不对人。n实行岗位工资，要进行科学的岗位分析和岗实行岗位工资，要进行科学的

12、岗位分析和岗位劳动测评，以确定岗位工资标准和工资差位劳动测评，以确定岗位工资标准和工资差距。距。岗位工资制（岗薪制）岗位工资制（岗薪制）薪酬政策：如何支付薪酬政策：如何支付薪酬哲学：公司支付什么？为什么要支付薪酬哲学：公司支付什么？为什么要支付工作分析工作分析岗位评价岗位评价级别结构级别结构工资体系工资体系支付支付报酬报酬体系体系薪酬系统的构成薪酬系统的构成 1、多少个级别？、多少个级别？2、对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？、对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？3、我们与哪个市场比，同市场上的哪个职位比？、我们与哪个市场比，同市场上的哪个职位比？4、我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相

13、同、我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同 的薪酬吗？的薪酬吗？5、个人的工资数额是如何在一定范围内进行定位和、个人的工资数额是如何在一定范围内进行定位和 调整的？（根据绩效，或市场价位？）调整的？（根据绩效，或市场价位？）6、级别如何与福利和补贴相关？、级别如何与福利和补贴相关？薪酬政策事宜薪酬政策事宜第三篇第三篇 激励理论激励理论UnsatisfiedNeed未满足未满足的需求的需求Tension紧张紧张Drive驱动驱动SearchBehavior采取行动采取行动satisfiedNeed需求需求满足满足Reduction OfTension紧张感紧张感减退减退个体行为的基本模式个体

14、行为的基本模式n特点：特点：对引发动机的因素进行研究对引发动机的因素进行研究。n理论：理论：1.需求层次论需求层次论2.双因素理论双因素理论3.成就激励理论成就激励理论内容型激励理论内容型激励理论成就型激励理论成就型激励理论 高成就者的特点：高成就者的特点：个人责任个人责任 反馈反馈 适度的冒险适度的冒险Higher Order Growth Needs高层次需要高层次需要nSelf Actualization自我实现自我实现nEsteem自尊自尊nSocial社交社交Lower Order Deficiency Needs低层次需要低层次需要nSafety安全安全nPhysiological

15、生理生理 Maslows Hierarchy of Needs 需求层次论需求层次论 奥德佛的奥德佛的ERG理论理论1）生存需要（Existence needs,即E）2）关系需要（Relatedness needs,即R）3）成长需要（Growth needs,即G）。麦克里兰的成就动机理论麦克里兰的成就动机理论成就动机是社会性动机之一，是指个人对于自己认为重要的工作、任务去从事、完成，并希望达到某种理想地步的一种内在驱动力。有的研究表明，成就动机大小同父母和教师对儿童期的“独立性训练”有关。李泽尧的人生三度空间理论：名李泽尧的人生三度空间理论：名利利观念观念故事：故事：乾隆下江南乾隆下江南

16、“一帆为名、一帆为利一帆为名、一帆为利”动机动机Hygiene Factors 保健因素保健因素Motivator Factors 激励因素激励因素1.Salary薪酬薪酬2.Job security工作安全工作安全3.Working conditions工作条件工作条件4.Relationship with peers与下与下属的关系属的关系1.Achievement 成就成就2.Recognition 认可认可3.Responsibility 责任责任4.Advancement 晋升晋升5.The work itself 工作本身工作本身6.The possibility of growt

17、h 成长的可能成长的可能Two-Factor Theory 双因素理论双因素理论讨论：讨论：1。“饱暖思淫欲饱暖思淫欲”：满足需要以后动机就会释放？：满足需要以后动机就会释放？2。危机管理。危机管理奖不如罚！？奖不如罚！？投入10%获得50%干部职务代理人制度不行者走人稽核队伍建设留下优秀人员储备干部的聘用淘汰落后者、优化队伍部分干部基本素质提高（某些岗位招聘较高薪的人）生存危机、干活的人拼命拿出结果来、结果导向主动积极、自行克服人性弱点你投入10%的储备干部你得到每个人1。5倍的尽心尽力合计：10%的投入合计：50%的回报干部危机意识10%50%奖不如罚？奖不如罚？危机管理危机管理n特点：特

18、点：对动机形成和行为目标选择的过程进行研究对动机形成和行为目标选择的过程进行研究。n理论：理论：1.期望理论期望理论2.公平理论公平理论过程型激励理论过程型激励理论个人个人努力努力个人个人绩效绩效组织组织奖励奖励个人个人目标目标期望理论的简单模型期望理论的简单模型n基本观点基本观点（组织成员的激励受组织组织成员的激励受组织公正与平等对待他们的程公正与平等对待他们的程度的影响。）度的影响。）n公平的概念公平的概念（公平是人们对一个人所公平是人们对一个人所投入和产出关系的合理性投入和产出关系的合理性感受。）感受。）n对公平的感受对公平的感受1.外部公平外部公平2.内部公平内部公平3.员工公平员工公

19、平公平理论公平理论 保密工资？保密工资？公开工资信息？公开工资信息？辩辩 论论q激励客体和对象趋向于对企业经营者的激励激励客体和对象趋向于对企业经营者的激励q对企业经营者进行有效的激励和约束对企业经营者进行有效的激励和约束权利性、知识性、成果无形性、效果间接性、信息不对称性权利性、知识性、成果无形性、效果间接性、信息不对称性年薪制、远期收益制、股票购买权、资产连带制、决策负责制年薪制、远期收益制、股票购买权、资产连带制、决策负责制q从激励方式、方法的研究过度到对经营机制的设计从激励方式、方法的研究过度到对经营机制的设计激励理论发展的新趋势 n群体是介于组织与个人群体是介于组织与个人之间的人群结

20、合体。之间的人群结合体。n一个人的行为是个体行一个人的行为是个体行为与环境作用的结果。为与环境作用的结果。n群体会对个体行为产生群体会对个体行为产生影响。影响。影响群体行为的因素：影响群体行为的因素：n规模规模n规范规范n群体压力和从众群体压力和从众n群体凝聚力群体凝聚力群体动力论群体动力论讨论：讨论：企业文化的力量！企业文化的力量！善用表扬善用表扬奖是罚的准备？奖是罚的准备？第四篇第四篇 绩效评估绩效评估Capacity toPerform能力能力Opportunityto perform机会机会Willingnessto perform愿望愿望Job performance工作绩效工作绩效

21、Motivation激励激励Determinants of Job Performance 决定工作绩效的因素强化理论：海豚如何会跳竿？强化理论：海豚如何会跳竿？Effort-PerformanceExpectancy期望值期望值Performance-RewardExpectancy期望值期望值Valence ofRewards 效价效价Motivation激励力量激励力量绩效评估的理论依据绩效评估的理论依据 期望理论期望理论q绩效评估（绩效评估（Performance Appraisal)是依是依据一定的评估程序，运用相应的评估办法，据一定的评估程序，运用相应的评估办法，按照岗位规范的内容

22、和标准，对员工的工作按照岗位规范的内容和标准，对员工的工作实际绩效，实施经常的或定期的正确评价。实际绩效，实施经常的或定期的正确评价。q 要使激励水平最大化，就要让员工认识要使激励水平最大化，就要让员工认识到他们的努力能够导致良好的绩效评估成绩到他们的努力能够导致良好的绩效评估成绩，而这种成绩会给他们带来被认可的奖励。，而这种成绩会给他们带来被认可的奖励。绩效评估 功能功能用途用途鉴别鉴别帮助帮助验证验证激励激励l进行正确的雇佣决策进行正确的雇佣决策l改进工作绩效改进工作绩效l反馈和沟通反馈和沟通l培训需求的依据培训需求的依据绩效评估的功能和用途评估中的主要困境：评估中的主要困境：如何确立绩效

23、评估指标如何确立绩效评估指标如何确立绩效评估的数量如何确立绩效评估的数量如何进行绩效评估结果的沟通如何进行绩效评估结果的沟通如何避免走过场如何避免走过场如何在操作中不断积累经验和改进评估结果如何在操作中不断积累经验和改进评估结果 绩效评估实践中的问题绩效评估实践中的问题判断导向判断导向-行政措施行政措施奖励奖励提升、调配、降职提升、调配、降职解雇解雇-发展措施发展措施确定长处和差距确定长处和差距开发能克服绩效障碍的方法开发能克服绩效障碍的方法确定培训和发展的计划确定培训和发展的计划指导和确立职业方向指导和确立职业方向员工发展导向员工发展导向绩效评估目的nComparative比较法比较法nra

24、nking（排序法）（排序法）nforced distribution（强制分布法）（强制分布法）n Attribute(Traits)特征法特征法ngraphic rating scales（量表法或图尺度法）（量表法或图尺度法）n Behavioral行为法行为法ncritical incidents（关键事件法）（关键事件法）n Results结果法结果法nMBO（目标管理）（目标管理）绩绩效效评评估估的的方方法法nJob-related Criteria与工作相关的标准与工作相关的标准nPerformance Expectations业绩期望业绩期望nStandardization标准

25、化标准化nTrained Appraisers合格的评价者合格的评价者nOpen Communication公开交流公开交流nEmployee Access to Results让员工了解评让员工了解评价结果价结果有效评估体系的特征有效评估体系的特征特特征征法法费用不高费用不高使用有意义的衡量标准使用有意义的衡量标准使用方便使用方便很可能产生等级错误很可能产生等级错误不适合员工咨询不适合员工咨询不适用与报酬分配不适用与报酬分配不适用于提升决策不适用于提升决策行行为为法法使用特定的工作标准使用特定的工作标准容易被上司和员工所接受容易被上司和员工所接受适合提供反馈适合提供反馈对报酬和提升决策较公平

26、对报酬和提升决策较公平费时费时成本大成本大结结果果法法很少有主观偏见很少有主观偏见容易被上司和员工所接受容易被上司和员工所接受将员工工作与企业工作相连将员工工作与企业工作相连鼓励共同制定目标鼓励共同制定目标费时费时有可能鼓励短期行为有可能鼓励短期行为可能使用被污染的标准可能使用被污染的标准可能使用有缺陷的标准可能使用有缺陷的标准不同绩效评估方法的总结不同绩效评估方法的总结晕轮效应晕轮效应近因误差近因误差集中趋势集中趋势暗示效应暗示效应考核者的偏见考核者的偏见绩效评估的误区绩效评估的误区Main Type of Interviews 评估面谈的类型评估面谈的类型:n令人满意：可以提升令人满意：可

27、以提升n令人满意：不能提升令人满意：不能提升n不令人满意：可以改善不令人满意：可以改善n不令人满意：无需改善不令人满意：无需改善The Appraisal Interview评估面谈评估面谈第五篇第五篇 目标责任制考核原理目标责任制考核原理年薪制目标考核上中中下下钟点工经理主管运转的投入目标考核利益共同体利润回馈奖金决策（创造性）管理（部分创造性）（任务式工作）执 行层执行副总做 多 少事拿 多 少钱拿多少钱做多少事李泽尧企业激励模型李泽尧企业激励模型定位定位出发点过程结果 出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按

28、规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果出发点、过程与结果 序号过程与结果的关系考核重点说明过程结果1有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程 只考核结果即可2有好的过程未必有好的结果 重点

29、是对过程的考核 过程与结果的关系决定了考核的重点过程与结果的关系决定了考核的重点 序号过程可监控的程度要否固定工资举例要不要1100%可监控，易于监控“用心没有心，可以一目了然”办公室文员2100%的不可监控 兼职业务员过程之可监控程度决定了固定工资的取舍过程之可监控程度决定了固定工资的取舍 序号过程作业的创造性（主观能动性可以发挥效用的程度）浮动工资的比例说明1高高 2低低 过程作业的自由度、非标准化、非规范化过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度程度创造性程度决定了浮动工资的比创造性程度决定了浮动工资的比例例 讨论：讨论：创造型人才、创造性岗位的考核问题？创新创意策划老板、创业者第二项修

30、炼独辟蹊径，行动力强、MBA、做正确的事，创造性发挥，把能力转换为成就的学问现实锐气独到见解，融汇贯通，把事做正确，思想力思考力强，见招出招；管理者第二项修炼把素质转换为能力的学问理想阅历渊博阅历丰富，实践经验多，书生气较重、把素质转换为悟性的学问人生第二项修炼好大喜功好为人师基本功聪明伶俐有一定学历，血气方刚，初生牛犊 经验 创新锐气阅历基本功经验创新锐气阅历基本功经验人才属性金字塔人才属性金字塔人才属性金字塔人才属性金字塔 素质测评人事考核绩效考核考核内容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力 了解其品行；（义、信、勇、谋）掌握其业绩；（高效率+高效果）清楚其能力；

31、能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用适用时机用人之前：新人上岗之前，升迁新岗位之前人事任免、升迁奖励、奖金区分几个概念区分几个概念主要目的避免用人不当：预测和评估某人对某岗位的适应性、适合度；或对某岗位素质要求的符合度，保证雇佣到合适的员工充当伯乐的功能：考察一个（些）人是否可“担此大任”，选拔人才，合理的配置人员，作好人力资源规划为了赏罚分明：对工作效果有一个客观的分析，保证员工的努力和企业的目标一致，发现企业中存在的问题；帮助员工改进工作；有效的进行薪

32、资和人员变动管理；适用情形用人之前：新人上岗之前，升迁新岗位之前关键岗位、高级干部的任免运作层面人员的月度、季度考核和奖罚举例1 招聘笔试2 招聘面试1 共产党的组织考察2 美国通用新的CEO花了十几年进行考察月度考核奖金周期 半年、一年以上月度、季度、年度均可项目目标部门目标个人目标部门绩效图例 自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系什么叫业绩或绩效什么叫业绩或绩效目标分解企业、组织图例：工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入工作节点公司业绩输入输出作业环节纵向与横向纵向与横向绩效是工作流程中各绩效是工作流程中各个环节的输出值个环节的输出值 组织是一张由工作链条组成的网组织是一张由

33、工作链条组成的网 一个组织通常不会简单到只有一条工作流程链条，与此相关，组织是一张由工作链条组成的网组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。输入x岗位岗位输出Y输入a输入b输入c输出C输出B输出A图例岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。角色1：输出A是输入a的函数A=F1（a）；函数关系F1代表角色1的功能角色2：输出B是输入b的函数B=F2（b）；函数关系F2代表角色2的功能角色3：输出C是输入c的函数C=F3（c）；函数关系F3代表角色3的功能岗位是一个或多个角色的组合岗

34、位是一个或多个角色的组合 讨论企业目标分解还有哪些？风险分解压力分解利益分解财务数据考核横向考核上司考核职能部门考核过程随机稽查综合结果考核环节结果考核过程全程稽查岗位岗位组合考核模型组合考核模型 特别提醒：1 克服过分追求考核的绝对公正：2 体现“半军事化”精神，不能斤斤计较：（见下面所述的“目标考核里的利益捆绑”）3 以公司为坐标而不是以个人为坐标：4 注意文化和心态建设的补充比如：（1）横向部门间适当的利益捆绑可能会损害“绝对的公正”（2）某些指标一旦达不到时，可能有人会“放弃”而使剩下的时间（如：下半月）很糟糕（3）企业文化和利益关联（甚至处罚）是一个企业管理提升的两条腿正确看待绩效考

35、核的正确看待绩效考核的“公正公正”企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有：（1）既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”-被作为独立单元进行考核（2）同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。目标考核里的利益捆绑目标考核里的利益捆绑讨论讨论只看结果不看过程成败论英雄？能力测评人事考核绩效考核敲门砖半年或一年一次每月考核入职前晋升调任之时运作过程的保证晋升调任之时 每月目标的达成（1）公司运作是一个过程：采用月考核而不是半

36、年、一年才考核，将有助于保证企业运作的过程。过程得到保证之后，公司的整体目标和绩效才有可能得到实现。（2）绩效考核是相对于人事考核和能力测评而言的：（3）绩效考核的目的是建立动力机制。所谈的目标考核是月考核所谈的目标考核是月考核目标考核针对的可以是基本工资，但是那没有太多实际意义。某贸易公司总经理请作者为他公司的绩效考核把脉时，告诉我，我们这考核制度里面有很多“送分项”-有很多分是拿来送他的，原因是你不能叫别人没有工资拿！因此，目标考核针对的应该是浮动工资，有针对性才会有更好的效果。见下表：能力测评决定基本薪资：因为市场行情决定能力与底薪的关系。有什么样的能力和素质就应有什么样的整体薪资水平。

37、能力测评人事考核绩效考核基本薪资任职晋升浮动工资所谈的目标考核针对的是浮动工资所谈的目标考核针对的是浮动工资特别提醒特别提醒目标考核应排除所谓的“能力考核”目标考核应排除所谓的“态度考核”什么叫“态度”？什么叫“能力”？每个月可以考核吗？职能部门如何打分？制度转换为检查表检查使制度有效打分方法？以目标为准的考核办法把“给分法”改为“扣分法”管理的量化问题讨论管理的量化问题讨论第六篇第六篇 目标责任制考核目标责任制考核 实施策略实施策略实施策略实施策略（1）抓住重点区别处理的策略：各分厂尤其是职能部门，其绩效目标项目不确定和难于定量化是实施目标责任制的难点所在，于是必须抓住重点，以点带面同时针对

38、不同的单位和岗位区别对待。（2）终端考核原则：一个部门或岗位的存在，它总是在为一个环节服务，因此从终端，从下一个环节去考核它是必然的策略。抓住了终端，也就抓住了重点。（3）完全责任与分层负责原则：一个部门的主管必须对其所辖范围负完全责任。分层负责的原则：分厂厂长为了协调其属下主管间工作，有权设定其部下主管的考核指标。实施目标责任制的几个环节实施目标责任制的几个环节（1）部门职责划分，并借此机会规范管理流程；（2）撰写职责说明书，确定岗位绩效考核项目；（3）以现有管理水平为起点，逐步提高的原则，订定岗位绩效项目的具体指标；（4）规范数据采集系统，以“下工序是上工序的客户”为原则，从终端抓取各岗位

39、的作业结果数据。对非定量考核项目的处理：如ISO9002品质系统的执行度，可采用点检表打分的方式，由管理者代表指定的职能部门对各分厂验证打分。目标责任制考核项目设计要点目标责任制考核项目设计要点（1）自上而下：先抓上级后抓下级，体现部门负责制精神。（2）上级是下级客户：由主管“组阁”向下属下“订单”下级（“供应商”）对上级（“客户”）负责。（3）规划人员站在公司最高主管的立场负责规划厂长、经理级人员的考核项目和指标，厂长、经理级以下的人员的考核项目和指标由这些厂长经理协助抓取。（4）各厂长、经理（主管）抓取部属考核项目和指标的原则：a、完整性：有效分解你部门及你自己的工作职责，让下属工作的指标

40、可以反映你的工作职责；b、可考核、易量化；c、增扣分计算方式：要能拉开跟离，不能每个月好坏也都是那么七八十分，不得难见高下；d、重要项目除比重加大外，还可采用否决制计算方法，如：其它各项得分为A，该项主要项目得分为B，则采用否决制下的总分为X=AB，此种情况下，如当该重要项目得分为0时其总分便可为0。这样便可突显该重要项目的“致命”性。目标责任制考核项目设计要点目标责任制考核项目设计要点 e、抓重要和主要，不求完美，逐步到位；f、从结果和终端上去抓它：例如品管部，IPQC、PQC我可以不管，而重点抓它的客户退货率；又如：仓管员，可以不抓它的入库数准确率，而抓它的实物盘点时（稽核抽盘）的帐物卡准

41、确率；g、各指标的独立性、代表性，避免指标间的重复和重合；h、立足你的需求，你对你的直接下属有哪些期望，如何让他为你“分忧解难”；应先明确你部门的组织架构和职责分工，并借此机会检讨作业流程的合理性；j、“软指标”通过点检表将之“硬化”；k、层层负责原则：“官大一级压死人”准军事化管理才能保证工作的效率和质量，按“组阁”的原则和部门负责制原则规划和要求你的下属。这里介绍几种浮动工资的确定方法：（1）补贴法：在考核职员现有工资底薪的基础上提取若干（如：300元），公司另设浮动工资若干（如：200元），作为考核工资。（2）加分法：总分按大于100分（如：130分）考核，100分对应原来的工资，少于1

42、00分时的情况（将低于原来的工资）即相当于从其已有工资底薪里扣出来。此法与前一方法在本质上是一样的，但可以让人“无话可说”（3）另加法：原工资不动，另外设立浮动工资考核工资或浮动工资的确定方法考核工资或浮动工资的确定方法目标责任制考核容易出现的问题目标责任制考核容易出现的问题1 铺的面太宽，重点不够突击，尤其是中高层，核心干部部分，没有体现出“利益共同体”的原则，建议老板参与召开一个会议，请财务、统计核算等部门和各部门中高层干部一起，认真、准确抓取各部门的经营管理绩效水平，在抓准现有管理水平（体现为具体的指标数据）的情况下，由中高层核心干部承诺未来的改进后的目标，同时对其业绩提升部分（折算成利

43、润金额）老板承诺分配方式（如四六开或三七开或二八开）。因此可考虑重点抓好中高层干部，核因此可考虑重点抓好中高层干部，核心干部。心干部。2 现行目标责任制所定的基本工资加浮动工资水平缺乏震撼力，干部比较谈漠，难以达到调动干部积极性的预期水平，干部们感觉到的主要只是压力，而较缺少动力的部分，要调动积极性，必须体现“利益共同体”“利益共享”的原则，即比原来做得好的部分应按百分比回馈给做事的人。这才能保证目标责任制的灵魂，干部们才会有激情。制定目标考核标准应考虑的其他因素制定目标考核标准应考虑的其他因素1考虑公司的整体目标及其分解2考虑岗位之间的衔接3考虑该企业的管理风格和企业文化4考虑总经理个人的管

44、理重点5考虑公司管理的发展阶段和水平6考虑员工的接受能力7考虑该公司管理的缺陷和不足及其待加强部分8考虑上级对下级的纵向考核、部门之间的横向考核（“下工序是上工序的客户”，其构成互相自发监控的机制）、职能部门的监控考核、财务指标考核的综合效应在职务分析拟定中应注意以下几点：1 注意组织架构的合理性2 对每个岗位请安排相关岗位之上级主管进行完善和补充：提出书面意见3 强调组织的“粘结性”4 注意部门之间工作衔接的流程性5 加强表格化管理6 注重“管理控制点”的运用职务分析（格式见下页职务分析（格式见下页）姓名XXX岗位（职务）名称 付总经理部门直接上级总经理直接下级XXXXX序号责任事项（做些什

45、么）（依据工作的任务）相关工作记录(单据、报表)及设备工作结果标准及绩效指标描述（依据工作的目标）前工序及相关人（含公司外）后工序及相关人（含公司外）时间百分比频率（次数日、周、月）1 协调各部门之间的关系、解决各部门之间的衔接工作会议记录做到各部门之间协调工作、相互支持各部门负责人及成员各部门成员15不定项次责任目标项目考核单位目标值增扣分方式（按单位项100分计）比重合计100分1干部业绩合格率行政部90%每少1%扣20分25%2干部考试合格率常年顾问80%每少1%扣5分10%3ISO9002评审行政部顺利通过年度评审未通过时全年度此项分数为010%4安全生产行政部零残废有一人工伤致残时扣

46、50分10%5电器标准化行政部顺利通过年度有未通过者一项产品扣50分10%案例：执行副总考核指标案例：执行副总考核指标案例：执行副总考核指标（续）案例：执行副总考核指标（续）6交期达成率业务部98%每少0.2%扣10分10%7生产成本财务部85%每增1%扣10分7%8新品比例财务部20%每少1%扣20分5%9客户退货率业务部1%每增0.1%扣10分5%10顾客满意度行政部60分以上每降低1分增扣10%5%11外部奖罚金额行政部0每增加500元扣20分3%结束语v人的问题是企业管理的永恒主题，犹如爱情是文学的永恒主题一样！v人的进化意味着人的故事的进化，于是文学永远有写不完的内容，管理也便没有止境