中国传统文化与现代领导管理艺术课件.ppt

1、中国传统文化与现代领导管理艺术 引言v让知识活起来。让知识活起来。v学而时习。学贵识也。学而时习。学贵识也。v分享、投入、兴趣。分享、投入、兴趣。v学习知识：框架知识、索引知识、常识知识学习知识：框架知识、索引知识、常识知识v掌握方法：分析方法、操作技能掌握方法：分析方法、操作技能v领悟策略：行为技巧、应变技巧、关系技巧领悟策略：行为技巧、应变技巧、关系技巧v形成观点：建立在一定分析框架上的个性化结论形成观点：建立在一定分析框架上的个性化结论 管理的价值与作用v1、保持目标导向(效率和效果)；中国古代管理的伟大成就：政府和国家，工程，军事；南辕北辙错在何处v2、配置有限的资源：防御纵深、尔朱荣

2、击败葛荣v3、追求行为的一致性；交通路口通行、挑山工运石牌坊上泰山，v4、维护道德标准；妈妈管儿子吃饭儿子慢点吃；儿子别剩饭v5、获得外部资源：自然界：蚂蚁、蜜蜂、狼群的生活；奥运会的商业化 西方管理的产生与发展古典管理理论古典管理理论行为科学行为科学埃默森埃默森效率效率1212法则法则麦卡勒姆麦卡勒姆组织设计组织设计铁路管理铁路管理亚当思密亚当思密经济人经济人分工分工巴贝奇巴贝奇效率工资效率工资罗罗伯伯特特欧欧文文人人事事管管理理瓦特瓦特和和博尔博尔顿顿父子父子蒸汽蒸汽机机索霍索霍工厂工厂19111911年年 泰罗泰罗科学科学管理原管理原理理甘特、甘特、杰布雷杰布雷斯夫妇斯夫妇工业革命工业革

3、命南北战争南北战争管理学管理学产生产生法约尔法约尔管理职能管理职能1414原则原则马克斯马克斯韦伯韦伯科层制科层制组织组织权力的权力的类型类型厄威克厄威克二战二战梅奥梅奥霍桑实验霍桑实验社会人社会人非正式组织非正式组织马斯洛马斯洛需求层次论需求层次论赫茨伯格赫茨伯格双因素理论双因素理论孔茨孔茨管理丛林管理丛林19651965数量学派数量学派决策理论决策理论文化理论文化理论管理丛林管理丛林 东方管理：道与术的结合v人和为本，修身为基人和为本，修身为基v周武王与姜子牙的对话周武王与姜子牙的对话v道：老子、孔子道：老子、孔子v术：韩非子、鬼谷子、孙子术：韩非子、鬼谷子、孙子v实践：贞观政要、帝范、臣

4、轨、孙子兵法、实践：贞观政要、帝范、臣轨、孙子兵法、帝鉴图说、长短经、智囊、康熙庭训、资治帝鉴图说、长短经、智囊、康熙庭训、资治通鉴通鉴 进度一自我管自我管理理权力策权力策略略用人方用人方法法激励原激励原则则领导方领导方式式v工作重心工作重心v职业素质职业素质 重要活动与日常活动之矛盾1 1、总经理们都在做什么？、总经理们都在做什么？研究确定日程安排，寻找、建立和维护关系网络。实际研究确定日程安排，寻找、建立和维护关系网络。实际上这是解决了两个问题；做哪些事情，这些事情需要依靠上这是解决了两个问题；做哪些事情，这些事情需要依靠那些人。那些人。总经理的总经理的1212种典型行为：种典型行为：大部

5、分时间用于与人交往；交往的对象有上级、下级、同级、大部分时间用于与人交往；交往的对象有上级、下级、同级、客户客户，还有其他很多人；谈话话题十分广泛；交谈中总经理们提，还有其他很多人；谈话话题十分广泛；交谈中总经理们提了很多问题；很少在交谈中做重大决定；谈话包含着打趣了很多问题；很少在交谈中做重大决定；谈话包含着打趣玩笑和其他无关内容；偶遇而交谈占很大比重；这些谈话玩笑和其他无关内容；偶遇而交谈占很大比重；这些谈话中基本上不做任何命令，保持相对平等；总是希望通过谈中基本上不做任何命令，保持相对平等；总是希望通过谈话影响对方；安排交谈上的被动性；在简短不连贯的谈话话影响对方；安排交谈上的被动性；在

6、简短不连贯的谈话上花费更多时间；总经理的工作时间均很长。上花费更多时间；总经理的工作时间均很长。管理者的核心工作是什么？v孔子二学生、刘邦的观点孔子二学生、刘邦的观点v诺基亚的崛起与奥利拉的管理诺基亚的崛起与奥利拉的管理v康熙和李光地的对话康熙和李光地的对话v出主意、用干部出主意、用干部v详思约守，经分纶合详思约守，经分纶合 韦尔奇的管理观v最重要的是独特的价值观和营运系统：坚持诚信、注重业绩、渴望最重要的是独特的价值观和营运系统：坚持诚信、注重业绩、渴望变革；从全公司推行的重大举措中分享创意变革；从全公司推行的重大举措中分享创意v减少工作，做真正应该做的事情。勤奋是必要的，但是只要在减少工作

7、，做真正应该做的事情。勤奋是必要的，但是只要在“做正确的事情和必须亲自操作做正确的事情和必须亲自操作”时候才有意义。时候才有意义。v我坚信自己的工作就是一手拿水罐，一手拿肥料，让所有的事情变我坚信自己的工作就是一手拿水罐，一手拿肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。得枝繁叶茂。v企业有两类问题：硬性的问题（财务营销技术生产）和软性的企业有两类问题：硬性的问题（财务营销技术生产）和软性的问题（文化士气团队精神）。前者影响底线，后者影响上线。问题（文化士气团队精神）。前者影响底线，后者影响上线。v无边界行为和扩展性目标无边界行为和扩展性目标v简洁再简洁才能高效率。简洁再简洁才能高效率。v聚会、突然出现、

8、写便条聚会、突然出现、写便条 职业素质v谁是更好的领导谁是更好的领导vA：迷信，经常占卜，有两个情妇，嗜好烟酒，：迷信，经常占卜，有两个情妇，嗜好烟酒，意志坚定，比较自我，有雄心，善于鼓励意志坚定，比较自我，有雄心，善于鼓励vB：爱睡懒觉，曾吸鸦片，好酒，爱攻击别人，：爱睡懒觉，曾吸鸦片，好酒，爱攻击别人，善于辞令，文学水平，喜欢表现自己善于辞令，文学水平，喜欢表现自己vC：战斗英雄，素食，不吸烟，敏感，有热情，：战斗英雄，素食，不吸烟，敏感，有热情，有幻想，比较自我有幻想，比较自我 管理者的基本技能基层管理者基层管理者需要具备的需要具备的高层高层管理管理者具者具备的备的社会技能社会技能专业技

9、能专业技能概念技能（思维技能）概念技能（思维技能）领导者的素质v（科特，（科特，1970S）1）行业和企业知识：市场、竞争、产品、技术；）行业和企业知识：市场、竞争、产品、技术；主要领导及成功原因、公司文化渊源、历史主要领导及成功原因、公司文化渊源、历史和制度和制度2）在公司和行业中的人际关系：广泛稳定）在公司和行业中的人际关系：广泛稳定3）信誉和工作纪录）信誉和工作纪录4）技能：思维敏捷（分析判断全局观，战略考）技能：思维敏捷（分析判断全局观，战略考虑）虑）5）个人价值观：行为准则、公正评价）个人价值观：行为准则、公正评价6）进取精神：充沛的精力、很强的动机（建立）进取精神：充沛的精力、很强

10、的动机（建立在自信基础上的成就和权力动机）在自信基础上的成就和权力动机）小结论：培养个性与见地是塑造领导者的最佳小结论：培养个性与见地是塑造领导者的最佳方法！方法！支撑企业界精英的个性因素个性心理个性心理个性个性个性倾向个性倾向性格和蔼、乐观、情绪稳性格和蔼、乐观、情绪稳定、善于与人交往、适应定、善于与人交往、适应性强性强一般以上智力、善于分析、一般以上智力、善于分析、直觉强、有想象力直觉强、有想象力有成就感、有雄心（野有成就感、有雄心（野心）、倡导积极的价值心）、倡导积极的价值观、喜欢自己的工作观、喜欢自己的工作 自我行为策略v1、智者无功、智者无功v“善战者无赫赫之功善战者无赫赫之功”、扁

11、鹊谈名气、扁鹊谈名气v敲锅断箭敲锅断箭v2、能者不亲、能者不亲v断尾示贪，伯温无语，王翦好利断尾示贪，伯温无语，王翦好利v3、贤者遭弃、贤者遭弃v隐才守拙，萧何买地，善谏笨口隐才守拙，萧何买地，善谏笨口 领导心术四要v李世民不以诈术辨忠奸李世民不以诈术辨忠奸v仁：理解与宽容，帮助别人，弃私为公，忠恕仁：理解与宽容，帮助别人，弃私为公，忠恕v和：善于团结，求同存异，赦小过、举所知和：善于团结，求同存异，赦小过、举所知v止：有所为有所不为；大局观，战略与用人止：有所为有所不为；大局观，战略与用人v静：以有事之心处无事，以无事之心处有事；静：以有事之心处无事，以无事之心处有事；见利不动，遇事不慌，半

12、只冷眼，一颗素心；见利不动，遇事不慌，半只冷眼，一颗素心；吕夷简探病吕夷简探病 进度二自我管自我管理理权力策权力策略略用人方用人方法法激励原激励原则则领导方领导方式式v权力本质权力本质v权力种类权力种类v树立权威树立权威 案例：西游记 案例：西游记v唐三藏西天取经，一个人势单力孤，需要帮手，这就是组唐三藏西天取经，一个人势单力孤，需要帮手，这就是组织产生的最织产生的最 初原因初原因协作以集中更大力量达到目标。协作以集中更大力量达到目标。v三个徒弟有开路的有牵马的有三个徒弟有开路的有牵马的有 挑行李的，并且大师兄二师挑行李的，并且大师兄二师弟三师弟的排好顺序，这就是权力结构和分工。西天取经弟三师

13、弟的排好顺序，这就是权力结构和分工。西天取经也也 是一次外交上的胜利，因为每次妖魔强大，都需要孙悟是一次外交上的胜利，因为每次妖魔强大，都需要孙悟空上天入地下海去请神仙请救兵。空上天入地下海去请神仙请救兵。说明了管理中的重要规说明了管理中的重要规律，外交能力强大可以弥补自身的不足。律，外交能力强大可以弥补自身的不足。v悟空能力大，但是要唐僧做悟空能力大，但是要唐僧做 师傅，因为唐僧如来大弟子转师傅，因为唐僧如来大弟子转世世身份；十世修行身份；十世修行道德；唐王委托道德；唐王委托授权；如授权；如来钦定来钦定 外部支持，紧箍咒外部支持，紧箍咒强制力，这就是权力最强制力，这就是权力最初的来源。初的来

14、源。权力概念权力的概念：按照自我意志要求对方服从的能权力的概念：按照自我意志要求对方服从的能力，主要应用于决定组织内的资源分配和决力，主要应用于决定组织内的资源分配和决定组织成员的行为。定组织成员的行为。权力的特性：向心性和二重性。权力的特性：向心性和二重性。权力的向心定律：权力总是趋向于一权力的向心定律：权力总是趋向于一个稳定的中心的。个稳定的中心的。推论：权力结构中最终总会有一个人成为核心推论：权力结构中最终总会有一个人成为核心决定者。多个核心不是导致斗争就是导致分决定者。多个核心不是导致斗争就是导致分裂。有效的权力必须有一个稳定的核心一个裂。有效的权力必须有一个稳定的核心一个强大的领袖。

15、强大的领袖。权力的二重性定律权力的二重性定律：（漠不关心地带）（漠不关心地带）核心正式权力核心正式权力模糊非正式权力模糊非正式权力经由影响经由影响组织内存在正式权组织内存在正式权力和非正式权力的力和非正式权力的互相转化。在这种互相转化。在这种转化过程中，个人转化过程中，个人魅力、影响力、知魅力、影响力、知识、习惯和文化起识、习惯和文化起着重要作用。而且着重要作用。而且这中转化也是权力这中转化也是权力艺术的核心。艺术的核心。权力的本质 稀缺稀缺依附；权利依附；权利权力权力v权力：制造稀缺性权力：制造稀缺性物质的、非物质的物质的、非物质的v公共性与私人性的矛盾（公共性与私人性的矛盾（寻租与设租寻租

16、与设租权力权力的制约）的制约）（地主、管家、农民）（地主、管家、农民）v孟德斯鸠和卢梭的分歧孟德斯鸠和卢梭的分歧v权力替代市场的两步骤：权力替代市场的两步骤：1、拥有稀缺性、拥有稀缺性权力基础（产权、使用权等）权力基础（产权、使用权等）2、激励、激励命令基础（奖励权、惩罚权、合法权、参照权、命令基础（奖励权、惩罚权、合法权、参照权、专家权）专家权）权力的基础支撑权支撑权力的基力的基本要素本要素强制力：制度和强制组织强制力：制度和强制组织掌握的资源，特别是关键资源掌握的资源，特别是关键资源知识和特殊技能知识和特殊技能个人魅力和影响力个人魅力和影响力外部支持；资源支持和制度支持外部支持；资源支持和

17、制度支持机遇机遇 权力的种类 职位权力职位权力合法命令权合法命令权报酬权报酬权强制权强制权个人个人权力权力专家权专家权参照权参照权权力符号权力符号:物的符号、行为符号、信物的符号、行为符号、信息符号息符号 权力的建立与强化十件事：十件事：（1 1）多做事，扩大活动范围与影响力；（）多做事，扩大活动范围与影响力；（2 2）与高层沟通；（与高层沟通；（3 3）掌握关键资源和核心技能；）掌握关键资源和核心技能；（4 4）修身，倡导和实践价值观；（）修身，倡导和实践价值观；（5 5）参与和）参与和建立非正式组织；（建立非正式组织；（6 6）帮助他人，获得信任）帮助他人，获得信任与依赖；（与依赖；（7

18、7）保持威慑；（）保持威慑；（8 8）借助机遇；）借助机遇；（9 9）运用权力符号；（）运用权力符号；（1010）使用制度资源，）使用制度资源，正名。正名。树立权威的策略v先严后宽，制严语宽，近严远宽，上严下宽先严后宽，制严语宽，近严远宽，上严下宽 v赏小取信，亲下得人，罚上立威赏小取信，亲下得人，罚上立威v权胜才必有其辱；威胜德必有起祸权胜才必有其辱；威胜德必有起祸 进度三自我管自我管理理权力策权力策略略用人方用人方法法激励原激励原则则领导方领导方式式v核心胜任要素核心胜任要素v选人策略选人策略v职业管理职业管理 人力资源管理演进1954彼得德鲁克彼得德鲁克管理的实践管理的实践提出人力资源管

19、理提出人力资源管理1958怀特巴克怀特巴克人力资源功能人力资源功能讨论人力资讨论人力资源管理职能源管理职能1965雷蒙德迈勒雷蒙德迈勒斯斯哈佛商业哈佛商业评论评论讨论人力资讨论人力资源管理态度源管理态度的调查的调查1972达特尼克编著达特尼克编著改革人力资改革人力资源管理源管理组织中人是最组织中人是最重要的资源重要的资源美国管理协会美国管理协会变为人事经理变为人事经理协会协会1992斯托瑞斯托瑞STOREY区分人力和人区分人力和人事事1984比尔比尔BEER管理人力资本管理人力资本战略性战略性工业革命工业革命1911年年科学科学管理原理管理原理讨论工人的薪讨论工人的薪酬和选拔酬和选拔讨论劳资关

20、系讨论劳资关系亚当斯密亚当斯密大卫李嘉图大卫李嘉图人性假设人性假设1924-1932梅奥梅奥霍桑实验霍桑实验工业文明中工业文明中的人的问题的人的问题社会人社会人非正式组织非正式组织非物质回报非物质回报1950S1、马斯洛、马斯洛需求层次论需求层次论2、赫茨博格、赫茨博格双因素理论双因素理论3、麦克格雷、麦克格雷X理论理论-Y理论理论 HR管理知识的基本框架工作分析工作分析招聘甄选招聘甄选薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理职位管理职位管理职业发展职业发展教育教育培训培训 领导方式、激励人心、文化建设领导方式、激励人心、文化建设选人选人留人留人育人育人察人察人用人用人聚人聚人树人树人 竞争优势与人力

21、资源管理w69%w23%w4%w4%员工素质v员工素质五大挑战战略稀释战略稀释职位倦怠职位倦怠培训失效培训失效标准迷惑标准迷惑w能者无功能者无功 寻找合适的人v1970年，美国政府邀请年，美国政府邀请David.C.McClelland帮助帮助选拔外交官选拔外交官v麦克利兰领导研究小组使用了行为事件访谈麦克利兰领导研究小组使用了行为事件访谈（BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW）v1973年麦克利兰发表了著名文章：年麦克利兰发表了著名文章：testing competence rather than intelligence,用素质测用素质测试取代智力测试试取代智力测试 以胜任

22、要素为基础的选拔v业绩业绩=（能力（能力+态度）态度）*环境支持环境支持v胜任要素是能力和态度的结合胜任要素是能力和态度的结合v胜任要素是一种行为模式胜任要素是一种行为模式v职业化的行为习惯、专业化的思维模式职业化的行为习惯、专业化的思维模式v契丹人的饮水习惯契丹人的饮水习惯v司机的思维方式司机的思维方式v某营销公司的面试题目某营销公司的面试题目 素质层v冰山模型冰山模型行为行为技能技能知识和经验知识和经验态度、角色态度、角色自我概念自我概念个性个性动机动机 职业素质模型w自信自信w灵活性灵活性 目标目标与行动与行动 帮助帮助与服务与服务 影响力影响力 管理管理 认知认知自我自我概念概念w主动

23、性主动性w成就导向成就导向w信息搜索信息搜索w建立关系建立关系w影响他人影响他人w客户服务客户服务w人际感知人际感知w团队合作团队合作w培养人才培养人才w监控力监控力w领导力领导力 面试与胜任要素v结构面试：流程清晰、内容严密、限定结构面试：流程清晰、内容严密、限定v非结构面试非结构面试：无固定模式、开放、发挥：无固定模式、开放、发挥v压力面试：意想不到、应变力、素养压力面试：意想不到、应变力、素养:微软发钱、微软发钱、雨天进厅堂、主考离场雨天进厅堂、主考离场成绩成绩失误失误转折转折背景背景回顾回顾提提问问曲曲线线 面试与胜任要素举例v微软的一道测试题目：强盗分金微软的一道测试题目：强盗分金v

24、IBM的一个秘书成了报纸分发员的一个秘书成了报纸分发员v请投资伙伴吃自助餐请投资伙伴吃自助餐 测试与核心胜任要素v自陈测试自陈测试v投射测试投射测试v价值观测试价值观测试v智力测试智力测试v情景测试：文件处理模拟测试、无领情景测试：文件处理模拟测试、无领导小组导小组 选人的策略v第一粒扣子：管仲养马第一粒扣子：管仲养马v选人的人：晏子狗猛酒酸选人的人：晏子狗猛酒酸v标志行为：郭隗进言标志行为：郭隗进言v适应环境：柳传志选接班人适应环境：柳传志选接班人 职业锚v技术或功能技术或功能v管理管理v创造创造v独立自主独立自主v安全稳定安全稳定v服务导向服务导向v挑战挑战v生活方式生活方式创造技术管理独

25、立稳定服务挑战生活 个人职业管理v三种典型成长路径三种典型成长路径v萧让借调萧让借调v燕青提职燕青提职v宋清设宴宋清设宴v核心价值提升、领导认可、社会资源增加核心价值提升、领导认可、社会资源增加 用人的基本模型v待遇模型待遇模型:心理契约心理契约-雇佣关系雇佣关系低低高高低低高高核心员工核心员工发展的力量发展的力量临时临时雇佣雇佣w企业投入企业投入w员工投入员工投入一般员工一般员工稳定的力量稳定的力量期待的员工期待的员工储备的力量储备的力量 进度四自我管自我管理理权力策权力策略略用人方用人方法法激励原激励原则则领导方领导方式式v需求层次需求层次v公平理论公平理论v期望理论期望理论v用人四策用人

26、四策 需要与人性v亚伯拉罕亚伯拉罕.马斯洛（马斯洛（19081970）v人类动机理论人类动机理论层次性层次性，总是高地分层的主导性主导性，有一个主导的最迫切的需求。多样性多样性，不同时期不同人都不一样。生理安全社会尊严自我实现经济人社会人复杂人w自我实现人 国内企业目前的状况v人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高了；人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高了；智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方法智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方法的效能降低；的效能降低；v人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工作人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工作中很难满足。中很

27、难满足。v社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复杂、繁多。对社会地位的评价标准随着个人价值观的杂、繁多。对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变化，对企业的要求多样化。变化而变化，对企业的要求多样化。调工资调工资9696，优先考虑分配住房，优先考虑分配住房或改善住房条件或改善住房条件9595奖奖 金金8282评较高的职称评较高的职称74 74 公费旅游、疗养公费旅游、疗养7373 提提 升升7070有价值的奖有价值的奖6161 休休 假假60 60 评选劳动模范评选劳动模范5454给予进修机会给予进修机会4646评选先进工作者评选先进工

28、作者39 39 工作得到领导、同事的工作得到领导、同事的好评好评3737 期望理论与社会惰性 人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标事情以达到组织设置的目标 激励激励=效价效价*期望值期望值*工具性工具性 v社会惰化v拔河实验，大锅饭v心理机制：业绩和自己努力的相关性下降；工具性评价下降；v避免惰化的策略：水平接近，控制群体规模，与喜欢的人一起工作，承认个人的独特贡献，公平回报，独立评价每个人 个人所得报酬个人所得报酬 Qp

29、Qp 另一个人所得报酬另一个人所得报酬QxQx -=-=-个人的投入个人的投入 Ip Ip 另一个人的投入另一个人的投入IxIx 个人现在所得报酬个人现在所得报酬 Qpp Qpp 自己以前所得报酬自己以前所得报酬QplQpl -=-=-个人目前的投入个人目前的投入Ipp Ipp 自己以前的投入自己以前的投入IplIpl：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。这个相对量将直接影响今后工作的积极性对量。这个相对量将直接影响今后工作的积极性公平理论公平理论 保

30、健因素保健因素 满足之后满足之后,即无不即无不满。满。未能满足未能满足,则不满。则不满。.激励因素激励因素 未能满足未能满足,没有满足感没有满足感,但不是但不是不满不满 满足了满足了,则有满足感则有满足感.没有满意没有满意满意满意处理不好处理不好,意见并不大。意见并不大。处理好了处理好了,激励大。激励大。不满不满没有不满没有不满处理不好处理不好,意见大。意见大。处理好了处理好了,激励并不大。激励并不大。薪金薪金管理方式管理方式地位地位安全安全工作环境工作环境人际关系人际关系政策与行政关系政策与行政关系工作本身工作本身赏识赏识进步进步成就成就责任责任成长的可能性成长的可能性双因素理论 用人四策略

31、v分槽合槽、奖猫罚猫分槽合槽、奖猫罚猫v高屋低屋、分饼画饼高屋低屋、分饼画饼v孔子对子贡和子路做好事情的不孔子对子贡和子路做好事情的不同态度同态度 进度四自我管自我管理理权力策权力策略略用人方用人方法法激励原激励原则则领导方领导方式式v领导特征领导特征v行为风格行为风格v察人策略察人策略 领导者做什么v领导：影响其他人使他们自愿为实现设定的目标而努力工作。v领导为下属设定一个目标然后运用领导者所拥有的所有权威、魅力和特质促使下属跟随自己去实现那个目标。提出愿景提出愿景像领导者那样思考像领导者那样思考确认发生了什么确认发生了什么弄清原因弄清原因准确行动准确行动应用组织行为技能应用组织行为技能文化

32、文化激励激励沟通沟通群体群体变革变革领导能力基础：权力、特质领导能力基础：权力、特质选择领导风格选择领导风格员工导向员工导向参与型参与型工作中心工作中心专制型专制型 领导方式及其理论领导方式及其理论 （1）领导特质理论）领导特质理论 这种理论侧重在领导者本身特质的研究上，这种理论侧重在领导者本身特质的研究上，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。这种理论研究的前提质或个性特征密切相关。这种理论研究的前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。他们认为；领袖人物是天生的，而关键因素。

33、他们认为；领袖人物是天生的，而不是后天造就的。不是后天造就的。领导理论领导理论 （2）领导行为理论领导行为理论 主张评判领导者好坏的标准应是其领导行主张评判领导者好坏的标准应是其领导行为，试图用领导者做什么来解释领导现象和为，试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，而不是其内在素质。由于领导有领导效能，而不是其内在素质。由于领导有效性取决于领导者所实际表现出的领导行为，效性取决于领导者所实际表现出的领导行为，这样，人们就可以通过培训而成为领导者。这样，人们就可以通过培训而成为领导者。它是基于权力运用的领导风格理论它是基于权力运用的领导风格理论,集中研究集中研究领导者的工作作风和领导行为对领

34、导有效性领导者的工作作风和领导行为对领导有效性的影响。其代表有的影响。其代表有勒温的三种极端的领导作勒温的三种极端的领导作风、利克特的四种领导方式、双中心论和管风、利克特的四种领导方式、双中心论和管理方格理论。理方格理论。领导理论领导理论 （3）权变的领导理论权变的领导理论 又叫情景理论，认为没有万能的领导方又叫情景理论，认为没有万能的领导方式，有效的领导方式是因工作环境的不同而式，有效的领导方式是因工作环境的不同而变化的，不同的工作环境需要不同的领导方变化的，不同的工作环境需要不同的领导方式。其代表有式。其代表有领导行为连续统一体理论、菲领导行为连续统一体理论、菲德勒的权变领导模型和领导方式

35、寿命周期模德勒的权变领导模型和领导方式寿命周期模型。型。领导理论领导理论 领导基础和特质v驱动力v领导的欲望v自信v认知能力v商业知识 v管理方格图：管理方格图：布莱克和莫顿布莱克和莫顿9.11.15.59.91.9对对人人的的关关心心对工作的关心对工作的关心任务型任务型团队型团队型俱乐部型俱乐部型贫乏型贫乏型中庸型中庸型 案例：与员工相处的艺术v二十一法则：二十一法则：v让每个人都了解自己的位置，不要忘记和他们讨论让每个人都了解自己的位置，不要忘记和他们讨论他们自己的表现他们自己的表现v给予奖励，但是要与成就相当。给予奖励，但是要与成就相当。v如有某种改变，应事先通知。员工如果事先接到通如有

36、某种改变，应事先通知。员工如果事先接到通知效率会比较高。知效率会比较高。v让员工参与他们切身利益有关的计划和决策。让员工参与他们切身利益有关的计划和决策。v信任员工，赢得他们的忠诚和信赖。信任员工，赢得他们的忠诚和信赖。v实地接触员工，了解他们的兴趣习惯和敏感的事情，实地接触员工，了解他们的兴趣习惯和敏感的事情，对他们的认识是你的资本。对他们的认识是你的资本。v聆听员工的建议，他们会有好主意。聆听员工的建议，他们会有好主意。v如果有人举止怪异，应该追查。如果有人举止怪异，应该追查。v尽可能让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓尽可能让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里。里。v解释为什么要做

37、某件事情，如此员工会做的更好。解释为什么要做某件事情，如此员工会做的更好。v万一你犯了错误，应该立刻承认并表示歉意；推卸万一你犯了错误，应该立刻承认并表示歉意；推卸责任和责怪别人会让下属瞧不起你。责任和责怪别人会让下属瞧不起你。v告诉员工他所担负的责任的重要性，让他有安全感。告诉员工他所担负的责任的重要性，让他有安全感。v提出建设性的批评，有理由，有改进的方法，有鼓提出建设性的批评，有理由，有改进的方法，有鼓励。励。v在责备人之前先指出他的优点，表示你只是希望帮在责备人之前先指出他的优点，表示你只是希望帮助他做得更好。助他做得更好。案例：v以身作则，树立好榜样以身作则，树立好榜样v言行一致，不

38、要让员工不清楚作什么。言行一致，不要让员工不清楚作什么。v把握每一个机会，表明你以公司和员工为骄傲，这样把握每一个机会，表明你以公司和员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力。能使他们发挥最大的潜力。v尽可能安抚不满情绪，否则所有人都会被感染。尽可能安抚不满情绪，否则所有人都会被感染。v假如有人发牢骚，尽快找到他的不满之处。假如有人发牢骚，尽快找到他的不满之处。v指定长短期目标，以便让员工衡量自己的进步。指定长短期目标，以便让员工衡量自己的进步。v支持你的员工，权力和责任是不可分的。支持你的员工，权力和责任是不可分的。领导风格v做教练和拉拉队长想但不能传授传授不能也不想命令命令能且想授权授权能但

39、不想激发激发能力状况能力状况愿望状况愿望状况 变革型的领导生理安全社会尊严自我实现转变型领导交换型领导：性格理论行为理论权变理论 变革型领导v转变型领导通过改变下属的动机与价值观来推转变型领导通过改变下属的动机与价值观来推动组织目的的达成动组织目的的达成。v领袖魅力领袖魅力：高度自信、远见、超常、变革代表、环境敏感v个别体贴个别体贴：个别沟通、提供机会、关心发展、分配相应的工作v鼓舞动机鼓舞动机：激发个体使命感、有效使用言语的激励、身体力行、通过完成任务培养下属信息、共同面对困难v智力刺激智力刺激：创造性的新方法。领导理论领导理论v领导无定式，一定要因地、因时、因人领导无定式，一定要因地、因时

40、、因人而宜。而宜。成为成为“胆胆”和和“眼眼”，成为策略的源泉，成为策略的源泉，与追随者共尝冷暖，为大家的利益呐喊，在与追随者共尝冷暖，为大家的利益呐喊，在细节上反复传播价值观！细节上反复传播价值观！好领导都要做“送公明”！宋公明的高明之处宋公明的高明之处送送第第22回回 横海郡柴进留宾横海郡柴进留宾 景阳冈武松打虎景阳冈武松打虎v话说宋江因躲一杯酒，去净手了，转出廊下来，踩了火锨柄，引得那汉焦躁，跳将起来就欲要打宋江，柴进赶将出来，偶叫 起宋押司，因此露出姓名来。那大汉听得是宋江，跪在地下那里肯起，说道：“小人有眼 不识泰山！一时冒渎兄长，望乞恕罪！”宋江扶起那汉，问道：“足下是谁？高姓大

41、名？”柴进指着道：“这人是清河县人氏。姓武，名松，排行第二。已在此间一年了。”宋 江道：“江湖上多闻说武二郎名字，不期今日却在这里相会。多幸！多幸！”柴进道：“偶 然豪杰相聚，实是难得。就请同做一席说话。察人策略v基本模型：员工员工胜任要素：反应模式、准备程度技能与态度的习惯化关联资源：人、财、物、信息、时间、制度激励特征：需求动机大破天门阵理发师西瓜河南招聘服务人员王羲之爱鹅范蠡失子 察人策略v饮食起居藏大道，言谈举止显精神饮食起居藏大道，言谈举止显精神v八观：富、贵、通、听、止、习、贫、贱八观：富、贵、通、听、止、习、贫、贱v八验：远、近、烦、猝、期、醉、杂、示八验：远、近、烦、猝、期、醉、杂、示v孔子看人、郭子仪看人、曾国藩看人孔子看人、郭子仪看人、曾国藩看人 结 束 语v天下大事，必作于细；v天下难事，必作于易。