《组织行为学原理与实务》第9章：权力与冲突.ppt

1、组织行为学原理与实务第9章：权力与冲突学习目标学习目标:1、理解什么是权力，弄清权力与依赖的关系。、理解什么是权力，弄清权力与依赖的关系。2、了解组织中权力的、了解组织中权力的5个主要来源。个主要来源。3、知道什么是权术，了解权术对组织的作用。、知道什么是权术，了解权术对组织的作用。4、懂得授权的重要性，知道正确授权的主要原则。、懂得授权的重要性，知道正确授权的主要原则。5、了解什么是组织政治行为，懂得组织政治行为对组、了解什么是组织政治行为，懂得组织政治行为对组织的影响。织的影响。6、理解什么是冲突。、理解什么是冲突。7、弄清组织中冲突的主要来源。、弄清组织中冲突的主要来源。8、知道在组织中

2、减少和引起冲突的策略。、知道在组织中减少和引起冲突的策略。L E A R N I N G O B J E C T I V E S权力的定义（R.Dahl）AB权力（权力（power）：）：一个人（一个人（A）用以影响另一个人（用以影响另一个人（B）的能力，通过这种影响使的能力，通过这种影响使B做在其他做在其他情况下不可能做的事。此定义表明：情况下不可能做的事。此定义表明：权力是潜在的能力，无需实际证明；权力是潜在的能力，无需实际证明；权力产生于权力产生于B对对A的依赖关系；的依赖关系；假定假定B对自己行为有一定自主权。对自己行为有一定自主权。依赖（依赖（dependency）：）：指指A掌握了

3、掌握了B的某些需求的情况下，的某些需求的情况下，B与与A的特殊关系。例如学生要获得的特殊关系。例如学生要获得文凭必须修满某教师的学分。一般文凭必须修满某教师的学分。一般来说，依赖性越强，则来说，依赖性越强，则A对对B的权力的权力越大。越大。依赖 权力产生的关键 依赖的一般性假设依赖的一般性假设 B对对A的依赖性越强，则的依赖性越强，则A对对B拥有的权力越大拥有的权力越大 当你拥有（或能控制）组织成员需要的稀缺资源时，你就使当你拥有（或能控制）组织成员需要的稀缺资源时，你就使他人依赖于你，也因此拥有权力他人依赖于你，也因此拥有权力 依赖程度取决于稀缺资源的稀缺程度和可被替代性，依赖程度取决于稀缺

4、资源的稀缺程度和可被替代性，“瞎子瞎子国里独眼就是国王国里独眼就是国王”哪些因素产生了依赖？哪些因素产生了依赖？稀缺资源对于组织的重要性稀缺资源对于组织的重要性 不同角色在不同组织中的重要不同角色在不同组织中的重要性不同，因其对于组织的重要性不同性不同，因其对于组织的重要性不同 资源的稀缺性资源的稀缺性 组织为什么给某个岗位的人高薪？因为缺少！组织为什么给某个岗位的人高薪？因为缺少！就业者也会尽量学习稀缺行业的技能就业者也会尽量学习稀缺行业的技能 资源的不可替代性资源的不可替代性 权力弹性：由可选择资源的变化造成的权力弹性：由可选择资源的变化造成的权力的变化权力的变化依赖 资源的重要性资源的重

5、要性 资源的稀缺性资源的稀缺性 资源的不可替代性资源的不可替代性 1923年，福特公司有一台大型电机发生故障，全公司所有工程师会诊两三个月都没有结果，最后不得不邀请一位退休工程师来诊断。他在这台大型机器旁搭了帐篷，整整检查了两昼夜，仔细听电机发出的声音，反复进行各种计算，用梯子上上下下测量，最后用粉笔在这台电机的某处用粉笔画了一个圈，对福特公司的经理说：“打开电机，把画圈的地方的线圈减少十六圈，故障就可排除。”工程师们半信半疑地照办了，结果电机正常运转，大家为之一惊。事后，这位退休工程师向福特公司索要一万美金作为酬劳。有人嫉妒地说：“画一个圈就要一万美金，这简直是勒索”。这位退休工程师听后一笑

6、，提笔在付款单上写道：“用粉笔画一个圈，一美元，知道在哪里画，九千九百九十九美元！”比较领导和权力 两个密切相关的概念 领导领导 重点在目标达成 领导者与下属的目标必须具有相当一致性 领导权一般侧重向下属的影响 对领导研究的重点对领导研究的重点 领导风格和领导-下属关系 权力权力 仅仅是领导者用以达成目标的手段 只要求下属对掌权者的依赖 权力的影响除了向下，还向同级、向上辐射 对权力研究的重点对权力研究的重点 如何让他人服从的权力策略比较领导和权力：一个例子放任型放任型领导风格领导风格专制型专制型领导风格领导风格民主型民主型领导风格领导风格权力在个人权力在个人权力在领导权力在领导权力在群体权力

7、在群体权力的来源法定性权力法定性权力（legitimate power）：）：组织中个体通过他的职位获得组织中个体通过他的职位获得的正式权力。法定性权力包括的正式权力。法定性权力包括强制性权力和奖赏性权力。强制性权力和奖赏性权力。法定性权力强制性权力强制性权力/惩罚性权力惩罚性权力（coercive power）：）：建立在惧怕基础上的权力，如对建立在惧怕基础上的权力，如对肉体痛苦、精神打击的恐惧。肉体痛苦、精神打击的恐惧。奖赏性权力奖赏性权力（reward power）：）：人们服从一个人的愿望或指示因人们服从一个人的愿望或指示因为这种服从能够给人带来益处。为这种服从能够给人带来益处。如金钱

8、、晋升、友好的同僚等。如金钱、晋升、友好的同僚等。专家性权力专家性权力专家性权力（expert power）：）：基于专长、技能和知识的权力。基于专长、技能和知识的权力。如如IT专家、税务专家、医生、专家、税务专家、医生、心理咨询师所拥有的职业权力。心理咨询师所拥有的职业权力。个人魅力参照性权力参照性权力/个人魅力个人魅力（referent power）：）：基于对拥有理想资源或个人特质的基于对拥有理想资源或个人特质的人的认同：如果我崇拜你，则你对人的认同：如果我崇拜你，则你对我拥有权力，因为我想取悦于你。我拥有权力，因为我想取悦于你。如迈克尔乔丹、贝克汉姆对球迷拥如迈克尔乔丹、贝克汉姆对球迷

9、拥有的权力。有的权力。权术权术的维度：权术的维度：合理化：用事实表达想法符合逻合理化：用事实表达想法符合逻辑或合理辑或合理 友情：提出请求前进行吹捧、表友情：提出请求前进行吹捧、表现得友好而谦恭现得友好而谦恭 结盟：争取组织中他人的拥护和结盟：争取组织中他人的拥护和支持支持 谈判：通过讨价还价使双方都受谈判：通过讨价还价使双方都受益益 硬性指示：直接使用强制，如要硬性指示：直接使用强制，如要求服从、命令等求服从、命令等 高层权威：从上司那儿获得支持高层权威：从上司那儿获得支持 规范的约束力：运用组织制定的规范的约束力：运用组织制定的奖惩规定，如工资、晋升奖惩规定，如工资、晋升权术权术（Powe

10、r Tactics）：）：人们运用权力的基础并将其转人们运用权力的基础并将其转换成为具体行动的方式。换成为具体行动的方式。权术的使用频率群体中的权力 结盟为什么结盟：为什么结盟：组织中的联盟为了增加自己组织中的联盟为了增加自己的影响，会扩大自己的规模的影响，会扩大自己的规模 为了实现目标，寻求更广泛为了实现目标，寻求更广泛和更多元的基础和更多元的基础 如果组织中工作任务繁重，如果组织中工作任务繁重，资源互相依赖，则组织中联资源互相依赖，则组织中联盟的数量将较多，相反则少盟的数量将较多，相反则少 组织中的工作任务越标准化、组织中的工作任务越标准化、程序化，则其结盟的可能性程序化，则其结盟的可能性

11、越大越大结盟（结盟（coalitions）：）：为了达到一个共同的目标，一为了达到一个共同的目标，一些个体暂时聚集、团结到一起。些个体暂时聚集、团结到一起。组织政治行为 权力的非正式运用政治行为政治行为（political behavior）：）：那些不是由组织正式角色所要那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组求的，但又影响或试图影响组织中利益分配的活动。这些行织中利益分配的活动。这些行为包括把持决策者需要的信息，为包括把持决策者需要的信息，揭发，散布谣言，泄密，与组揭发，散布谣言，泄密，与组织成员交易，游说等。织成员交易，游说等。合法的政治行为：合法的政治行为：符合规范的日常政

12、治行为，如符合规范的日常政治行为，如通过正常程序向上级提意见，通过正常程序向上级提意见，组织联盟，通过消极怠工阻碍组织联盟，通过消极怠工阻碍组织政策或决策。组织政策或决策。非法的政治行为：非法的政治行为：违反隐含的游戏规则的极端政违反隐含的游戏规则的极端政治行为。例如阴谋破坏、揭发、治行为。例如阴谋破坏、揭发、象征性抵抗、奇装异服等。象征性抵抗、奇装异服等。组织中的政治游戏（明兹伯格）叛乱游戏（叛乱游戏（insurgency game）如公开不执行领导者命令 镇压叛乱行为（镇压叛乱行为（counterinsurgency game）后台游戏（后台游戏（sponsorship game）联合体建

13、立游戏（联合体建立游戏（coalition-building game）直线管理者与参谋专家游戏（直线管理者与参谋专家游戏（line versus staff game）通风报信游戏（通风报信游戏（whistling-blowing game）组织学：行为、结构和过程，电子工业出版社，179比较“政治”标签与“有效管理”标签引发政治行为的因素个人因素：个人因素：高度自我监控 内控型控制点 高马基雅维利主义 感觉到有其他可选择余地 对成功的期望组织因素：组织因素：资源重新分配 晋升机会 低信任度 角色模糊 不明确的绩效评估系统“零总和”报酬分配体系 民主化决策 以高压为手段追求高绩效 自私自利的

14、高层管理者期望的结果：期望的结果：报酬 避免惩罚政治行为政治行为低低 高高一般员工如何应对一般员工如何应对组织的政治行为组织的政治行为对组织政治活动对组织政治活动的知觉的知觉降低工作降低工作满意度满意度增加焦虑增加焦虑增加流动增加流动降低绩效降低绩效员工对政治活动的防御行为回避性行动回避性行动:过度遵从过度遵从 推卸责任推卸责任 装聋作哑装聋作哑 物化人格物化人格 敷衍拖延敷衍拖延避免斥责避免斥责:服软服软 求稳不冒险安全行事求稳不冒险安全行事 为自己辩护为自己辩护 找替罪羊找替罪羊 歪曲表述（虚报漏报）歪曲表述（虚报漏报）避免变革避免变革:阻止组织中的革新活阻止组织中的革新活动动 保卫自我领

15、地保卫自我领地印象管理(IM)印象管理技术印象管理技术:从众：同意别人观点以获得赞同，从众：同意别人观点以获得赞同，如对上司说如对上司说“您的计划绝对正确您的计划绝对正确”借口：解释问题原因，降低事态严借口：解释问题原因，降低事态严重程度，如解释重程度，如解释“事态没那么严重事态没那么严重吗吗”道歉：主动承担责任，及时请求谅道歉：主动承担责任，及时请求谅解。吹捧：赞扬他人优点，惹人喜解。吹捧：赞扬他人优点，惹人喜欢欢 恩惠：为别人做好事获得他人好感恩惠：为别人做好事获得他人好感 拉关系：如面试时跟主考官说是校拉关系：如面试时跟主考官说是校友友印象管理印象管理（impression manage

16、ment）组织中个体试图控制他人形成组织中个体试图控制他人形成对自己印象的过程。对自己印象的过程。行为政治化的道德问题使用权力是否纯粹为了个人目标？是否违背组织目标？权力的使用是否尊重他人的权利？权力的使用是否公正？是是是否否否不符合道德的权力符 合道 德的 权力什么是冲突（Conflict）？冲突观念的变迁：冲突观念的变迁：传统观点（传统观点（1940前）：冲突是坏前）：冲突是坏事，导致破坏、人际关系紧张，事，导致破坏、人际关系紧张，是管理失误的结果是管理失误的结果 现代观点：冲突不可避免，积极、现代观点：冲突不可避免，积极、消极共存，因此可将冲突分为：消极共存，因此可将冲突分为：功能型功能

17、型冲突和冲突和功能失调型功能失调型冲突冲突冲突是社会单元由于在目冲突是社会单元由于在目标、利益、认知上的不一标、利益、认知上的不一致，从而产生致，从而产生心理或行为心理或行为上的矛盾，进而导致抵触、上的矛盾，进而导致抵触、争执或攻击事件。争执或攻击事件。现代观点下冲突的结果正面结果正面结果负面结果负面结果 产生新观点 刺激创造性 激励变革 提升组织活力 帮助个体和群体建立认同感 作为暴露问题的安全阀 耗费工作精力 威胁心理健康 浪费资源 产生消极工作氛围 破坏群体凝聚力 增加敌意和攻击性行为组织中冲突产生的原因结构因素结构因素 专业化 相互依赖性 共用资源 目标差异 职权关系 地位矛盾 管辖权

18、限模糊个人因素个人因素 技术和能力 个性 价值观与道德观 情绪 沟通障碍 文化差异冲冲突突组织行为学：基础现实与挑战，中信出版社，2004.4，411冲突的一般过程阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5潜在的对立认知到冲突行为意向行为结果前提条件 沟通 结构 个人因素认知到的冲突感觉到的冲突处理意图：竞争 协作 迁就 回避 折中公开冲突 一方行为 对方反应提高群体绩效降低群体绩效组织中冲突的形式 个体内部冲突（个体内部冲突（intrapersonal conflict）人际冲突（人际冲突（interpersonal conflict）组织内群体间冲突：如部门不合作组织内群体间冲突：如部门不合作 组织间

19、冲突：如常见的价格战组织间冲突：如常见的价格战个人内部冲突（Lewin）冲突类型冲突类型模模 型型 举举 例例接近-接近型在上下级关系紧张的组织中，既想得到领导者重用，有想拥有良好的同事关系回避-回避型既不想老是喝酒应酬，又不想得罪客户接近-回避型既想主动承担任务，又怕为此遭到同事妒忌双重接近-回避型既想越级报告管理者违规行为，又怕打击报复，既想做一名正直的会计，又怕丢掉饭碗个体面对冲突的防御机制防御机制防御机制心理过程心理过程进攻机制进攻机制固执即使所有线索都表明自己的行为对解决问题无济于事，仍然坚持、不调整行动转移把自己被压抑的情绪转向并非冲突主要来源的其他人、观点、目标抗拒在潜意识中做出

20、主动或被动的抗拒折中机制折中机制补偿将自己注意力和精力转向追求的其他事物，以弥补真实或想象中的不足认同通过模仿其他人的行为来增强自尊，把其他人的价值观和信仰内在化合理化给予自己可接受的解释，来证明冲突中的不一致是正常的撤退机制撤退机制逃离或撤退在空间或心理躲开遭受挫折、焦虑、冲突的领域躯体化将情绪上的焦虑表现为肉体的痛苦或障碍幻想通过做白日梦逃避现实并达到幻觉上的满足感组织行为学：基础现实与挑战，中信出版社，2004.4，421处理组织中的人际冲突的原则 没有万能药！没有万能药！找到冲突产生的原因，分析解决冲突的可能性和资源，找到冲突产生的原因，分析解决冲突的可能性和资源，尽量降低破坏性，将冲

21、突引入功能型轨道尽量降低破坏性，将冲突引入功能型轨道 理性对待冲突，防止感情过度卷入理性对待冲突，防止感情过度卷入 促进多渠道充分沟通促进多渠道充分沟通 冲突扩大化后适时引入调停者、仲裁人冲突扩大化后适时引入调停者、仲裁人竞争：坚持维护己方立场，寸步不让，一般在己方完全正确，道义、实力上均占有绝对优势时，采用此种方式。回避：淡化掩盖和退出冲突，不激化双方矛盾，不满足任何一方的利益。一般在认为冲突本身是枝节问题，或者认为彻底解决冲突会造成严重破坏时使用。折中：中庸的解决方法，双方都做出一定的让步，当双方势均力敌，需快速决策时采用。协作：冲突双方均希望满足两方利益，寻求双赢结果。迁就：为安抚对方，

22、把对方利益置于自己之上，自我牺牲。组织中冲突处理的二维模式图不合作不合作合作合作不固执不固执固执固执固执程度：固执程度：满足自身满足自身目标的期望目标的期望合作性：合作性：满足对方目标的期望满足对方目标的期望竞争回避折中协作迁就人际冲突处理技术无效的技术无效的技术有效的技术有效的技术不作为寻求共同目标、共同点保密增加资源拖延变革人事以程序为借口拖延变革结构人格损毁谈判组织行为学：基础现实与挑战，中信出版社，2004.4，427群际间冲突的处理技术 设立超级目标（谢里夫实验）采取行政手段（调整结构、增加资源）适当激发冲突的情境和方法 人员流动率过低 决策过程中群体思维情况严重 缺乏竞争、阻挠改革 需要激发革新与创造运用沟通：模棱两可和威胁性的信息鼓励竞争：增加奖金、拉开档次重新编组：调整群体人数和类型、改变规章制度、打破现状任命吹毛求疵者：专门批评