绩效计划与指标体系建构课件.ppt

1、绩效计划指标体系构建第四章 绩效计划与指标体系建构一、绩效计划定义定义p42p42绩效计划，是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效计划，是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解。解。是确定组织对员工绩效期望并得到员工认可的过程是确定组织对员工绩效期望并得到员工认可的过程是企业战略目标的分解体系，主要功能是支持和监控是企业战略目标的分解体系，主要功能是支持和监控企业战略目标的实现企业战略目标的实现（一）设定绩效计划的原则战略相

2、关性战略相关性工作标准与组织战略目标的相关程度。工作标准与组织战略目标的相关程度。比如，保证其销售的产品中有比如，保证其销售的产品中有25%-30%25%-30%是过去五年研发出来的是过去五年研发出来的可测量性可测量性工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体标准将工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体标准将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。好坏。（不能是尽可能扩大销售量，市场占有率；应该是占某市场的（不能是尽可能扩大销售量，市场占有率；应该是占某市场的1/3,1/3,增长增长25%25%等）等）（一）设定绩效计划的原则社会心理学家有一个

3、重要发现：社会心理学家有一个重要发现：当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。会轻易改变立场。而这种坚持产生的可能性主要取决于两种因素：而这种坚持产生的可能性主要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；形成的过程；二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。说明了什么？说明了什么？（二）绩效计划的内容员工在本次绩效

4、周期内所要达到的工作目标是什么？员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的）（量化和非量化的）如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？完成目标的结果是怎样的？完成目标的结果是怎样的？我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？（数量达到了，质量达到了吗？利润达到了吗？）（数量达到了，质量达到了吗？利润达到了吗？）（二）绩效计划的内容工作目标和结果的重要性如何？工作目标和结果的重要性如何？从何处获得关于员工工作结果

5、的信息？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？员工的各项工作目标的权重如何？员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?员工是否需要学习新技能以确保完成任务？员工是否需要学习新技能以确保完成任

6、务？（二）绩效计划的内容绩效过程是一个绩效过程是一个双向沟通双向沟通的过程，这就意味着绩效的过程，这就意味着绩效计划管理人员和被管理人员在绩效计划中都负有责计划管理人员和被管理人员在绩效计划中都负有责任。任。一般一般管理人员要向被管理对象管理人员要向被管理对象解释和说明以下内容：解释和说明以下内容：组织整体的目标是什么？组织整体的目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？标是什么？为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？（二）绩效计划的内容（续）（续）一般管理人员要向被管理对

7、象解释和说明以下内一般管理人员要向被管理对象解释和说明以下内容容：对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？应该如何制定？被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源。被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源。被管理者应该向管理者被管理者应该向管理者表达的是：表达的是：自己对工作目标和如何完成工作的认识自己对工作目标和如何完成工作的认识;工作中可能会遇到的困难与问题；工作中可能会遇到的困难与问题；需要组织给予的支持与帮助。需要组织给予的支持与帮助。（三）设定绩效计划的步骤1 1、准备阶段（充分的资料准备）、准备阶段（充分的

8、资料准备）组织战略目标和发展规划组织战略目标和发展规划年度企业经营计划年度企业经营计划业务单元的工作计划业务单元的工作计划团队计划团队计划个人的职责描述个人的职责描述员工上一个绩效周期的绩效考核结果员工上一个绩效周期的绩效考核结果（三）设定绩效计划的步骤2 2、绩效计划的沟通阶段、绩效计划的沟通阶段管理人员要与员工进行充分沟通，就这个考核周期管理人员要与员工进行充分沟通，就这个考核周期内的工作目标和计划达成共识。内的工作目标和计划达成共识。注意以下问题注意以下问题(P45-46)(P45-46)：营造良好的沟通环境营造良好的沟通环境沟通原则沟通原则（地位平等、目标设定和战略目标一致、调动积极性

9、）（地位平等、目标设定和战略目标一致、调动积极性）沟通过程沟通过程(回顾会前所准备的信息、设定每个员工自己的目标和关键指标、管理回顾会前所准备的信息、设定每个员工自己的目标和关键指标、管理者承诺提供相应的帮助和支持、计划有时候还需要后续调整）者承诺提供相应的帮助和支持、计划有时候还需要后续调整）沟通形式沟通形式（定期、不定期的会；小组会；书面报告；专门讨论等）（定期、不定期的会；小组会；书面报告；专门讨论等）第二节、构建绩效指标体系1 1绩效指标绩效指标2 2如何构建有效的绩效指标如何构建有效的绩效指标3 3绩效指标对应的绩效标准绩效指标对应的绩效标准4 4案例案例二、构建绩效指标体系绩效指标

10、体系的演变绩效指标体系的演变现代企业现代企业的的绩效评价绩效评价起源于起源于美国美国，其，其源头源头有有1919世纪末期世纪末期美国铁路美国铁路的的财务报表分析财务报表分析（简单的财务指标）（简单的财务指标）2020世纪初期世纪初期美国银行美国银行的的企业信用分析企业信用分析（分析企业信用和还款能力：考虑财务、生产（分析企业信用和还款能力：考虑财务、生产经营能力发展前景）经营能力发展前景）传统绩效评价体系的不足逐渐暴露，企业界在绩效评价指标上传统绩效评价体系的不足逐渐暴露，企业界在绩效评价指标上加入加入了了动态性动态性的的成长能力指标成长能力指标2020世纪世纪9090年代，绩效评价被引入内部

11、流程和战略管理领域年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领域卡普兰和诺顿于卡普兰和诺顿于19921992年提出年提出平衡记分卡平衡记分卡思想，并对它如何支持支持战思想，并对它如何支持支持战略提出了创造性的观点略提出了创造性的观点（平衡计分卡从四个角度：财务、顾客、内部流程、学习与发展，（平衡计分卡从四个角度：财务、顾客、内部流程、学习与发展，P208P208 ）（一）绩效指标绩效指标的分类绩效指标的分类（常见有三种分类方法）（常见有三种分类方法）1 1、软指标和硬指标、软指标和硬指标软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标评价指标

12、（实践中常用给专家评审，等级评审（好、一般、差等）；易受主观因素影响；但可充（实践中常用给专家评审，等级评审（好、一般、差等）；易受主观因素影响；但可充分发挥人的智慧和经验）分发挥人的智慧和经验）硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为主硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标结果，并以数量表示评价结果的评价指标（客观、准确；死板、缺乏（客观、准确；死板、缺乏灵活性）灵活性）（一）绩效指标绩效指标的分类（绩效指标的分类（2 2）2 2、“特质、行为、

13、结果特质、行为、结果”三类绩效指标三类绩效指标特质类指标：关注员工的特质类指标：关注员工的素质素质与发展与发展潜力潜力，在，在选拔性选拔性评评价中更为常用价中更为常用行为类指标：关注绩效行为类指标：关注绩效实现的过程实现的过程，适用于，适用于通过单一方通过单一方式或程序化的方式式或程序化的方式达到绩效目标的职位达到绩效目标的职位结果类指标：更多关注绩效结果类指标：更多关注绩效结果结果或绩效或绩效目标目标的的实现程度实现程度优缺点：表优缺点：表4-14-1（一）绩效指标绩效指标的分类（绩效指标的分类（3 3）3 3、结果指标与行为指标、结果指标与行为指标结果指标：一般与公司目标、部门目标以及员工

14、的个人指标结果指标：一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应相对应（反映员工和部门过去（或已经实现）的工作绩效）（反映员工和部门过去（或已经实现）的工作绩效）行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应化水平、发展潜力等指标相对应越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越多，行为指标就越少（图（图4-14-1）将结果指标与行为指标结合使用（结合更好）（结合更好）（二）如何建立有效的绩效指标体系绩效绩效指标设计指标设计考虑考虑两个方面两个方面的问题：的问题：绩效指标的选择绩效指标的选择各个绩效指标

15、之间的整合各个绩效指标之间的整合（二）建立有效的绩效指标体系1 1绩效指标设计的五个原则绩效指标设计的五个原则：定量指标为主，定性指标为辅的原则定量指标为主，定性指标为辅的原则少而精的原则少而精的原则（不繁琐复杂，但是精准、高效省时）（不繁琐复杂，但是精准、高效省时）可测性的原则可测性的原则（易量化、分级，信息易获取，能找到合适的评价者）（易量化、分级，信息易获取，能找到合适的评价者）独立性与差异性的原则独立性与差异性的原则（独立性：指标界定清楚、避免重复；差异性：内涵差异明显、易于区分）（独立性：指标界定清楚、避免重复；差异性：内涵差异明显、易于区分）目标一致性的原则（目标一致性的原则（最重

16、要，所有指标支持战略目标实现）最重要，所有指标支持战略目标实现）（二）建立有效的绩效指标体系2 2绩效指标的绩效指标的选择依据选择依据1 1绩效评价的目的绩效评价的目的（可选指标太多，应选择反应目标的指标）（可选指标太多，应选择反应目标的指标）2 2被评价人员所承担的工作内容和绩效标准被评价人员所承担的工作内容和绩效标准（所有岗位所有岗位战略战略目标具有一致性，但每个岗位的具体任务目标有差异，因此具体岗位员工的指目标具有一致性，但每个岗位的具体任务目标有差异，因此具体岗位员工的指标要和具体目标一致）标要和具体目标一致）3 3取得评价所需信息的便利程度取得评价所需信息的便利程度 （稳定可靠、简单

17、易（稳定可靠、简单易行）行）绩效评估的目的绩效评估的目的1薪资管理2工作反馈3衡量个人优缺点4记录员工决策5确认个人工作6决定提升7衡量劣质工作8帮助目标确定9继续或终止聘用决策10评价目标完成情况11满足法律要求12调任和分配决策13临时解雇决策14满足员工培训需求15确定企业培训需求等级等级(7分制分制)5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.74（二）建立有效的绩效指标体系3 3绩效指标之间的关系绩效指标之间的关系系统性系统性（企业是一个系统，具体岗位是子系统；通过子系统互相协调和影响以（企业是一个系统，具体岗位

18、是子系统；通过子系统互相协调和影响以实现企业大系统的战略目标；因此指标设计要符合系统设计要求）实现企业大系统的战略目标；因此指标设计要符合系统设计要求）目标一致性目标一致性绩效目标之间的目标一致性绩效目标之间的目标一致性（指标存在相关性、互相影响，因此要（指标存在相关性、互相影响，因此要检验相关性确保整体目标一致）检验相关性确保整体目标一致）绩效评价过程中的目标一致性（绩效评价过程中的目标一致性（被评价对象的绩效目标被评价对象的绩效目标、绩效评价指、绩效评价指标体系、标体系、绩效评价的目的绩效评价的目的三个方面相互抑制；（三个方面相互抑制；（p52 p52 图图4-24-2）（二）建立有效的绩

19、效指标体系4 4绩效指标体系的框架（目标梯形）绩效指标体系的框架（目标梯形）绩效目标、绩效指标与标准是有层次的：绩效目标、绩效指标与标准是有层次的：企业层面企业层面部门层面部门层面职位层面职位层面战略目标层层分解、下放，指标体系也需要分层战略目标层层分解、下放，指标体系也需要分层（二）建立有效的绩效指标体系5 5提取绩效指标的方法提取绩效指标的方法绩效指标来源于两个方面：绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务部门和员工的工作任务企业的战略目标企业的战略目标而从上述两方面而从上述两方面提取评价指标的方法提取评价指标的方法：工作分析法工作分析法（包括：工作描述、分析任职资格、确定指标衡量任职

20、者的能力和工作职责及指标的相对重要性）（包括：工作描述、分析任职资格、确定指标衡量任职者的能力和工作职责及指标的相对重要性）个案研究法个案研究法（典型事件或任务研究，资料研究两类；通过归纳总结得出个案所代表的的群体特征，归纳评价要素）（典型事件或任务研究，资料研究两类；通过归纳总结得出个案所代表的的群体特征，归纳评价要素）业务流程分析法业务流程分析法（分析器在业务流程中的承担的角色、责任以及通上下级的关系来确定衡量绩效的指标）（分析器在业务流程中的承担的角色、责任以及通上下级的关系来确定衡量绩效的指标）专题访谈法（专题访谈法（面对面谈话，直接获取有关信息的研究方法面对面谈话，直接获取有关信息的

21、研究方法）经验总结法经验总结法（通过专家总结经验；个人总结和集体总结（人力资源部门的工作人员作为专家或者专家团）（通过专家总结经验；个人总结和集体总结（人力资源部门的工作人员作为专家或者专家团）问卷调查法问卷调查法（设计问卷，民意调查）（设计问卷，民意调查）（二）建立有效的绩效指标体系6 6建立绩效指标体系的基本步骤建立绩效指标体系的基本步骤通过通过工作分析工作分析与与业务流程分析业务流程分析确定绩效评价指标确定绩效评价指标粗略划分绩效指标的权重粗略划分绩效指标的权重通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系标体系修订修订（考核前专家调查

22、、讨论、征询意见；考核后结果的应用完善指（考核前专家调查、讨论、征询意见；考核后结果的应用完善指标体系）标体系）（二）建立有效的绩效指标体系7 7设定绩效考评指标权重的方法（具体见下页）设定绩效考评指标权重的方法（具体见下页）主观经验法主观经验法等级序列法等级序列法对偶加权法对偶加权法倍数加权法倍数加权法权值因子判断表法权值因子判断表法（1）、主观经验法一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法（依靠历史数据和专家判断；决策效率高、适合专家治（依靠历史数据和专家判断；决策效率高、适合专家治理的企业或小企业；数据信息可信度和效度不高，

23、片面，理的企业或小企业；数据信息可信度和效度不高，片面，对决策者能力要求高）对决策者能力要求高）（2）、等级序列法一种简单易行的方法，通常需要一个评价小组对各种评价指一种简单易行的方法，通常需要一个评价小组对各种评价指标的相对重要性进行判断标的相对重要性进行判断A A、B B、C C、D D、E E、F FP P评价指标的频数；评价指标的频数；R R指标等级；指标等级；F F对某一指标给予某一定级对某一指标给予某一定级的评价者数目；的评价者数目；N N评价者数目；评价者数目；n n评价指标数目；评价指标数目；求出求出P P，查正态分布表，将，查正态分布表，将P P值转换成值转换成Z Z，从而区

24、分重要性；，从而区分重要性；把各指标之间的把各指标之间的Z Z值转换成比例，求得权重值转换成比例，求得权重P=0.5)/nFRNN（3）、对偶加权法将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重得出权重先按照先按照表表4-24-2求得求得分分再统计认为某指标重要的人数，并转化成比例再统计认为某指标重要的人数，并转化成比例接着查正态表接着查正态表根据根据Z Z值求权重值求权重（4）、倍数加权法该方法首先要选择出最次要的考评要素，以此为该方法首先要选择出最次要的考评要素，以此为1 1，然后将，然后将其他考评要素的重要性与该考评要素相

25、比较，得出重要性的其他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理倍数，然后再进行归一处理表表4-34-3其余要素重要性和最次要的相比其余要素重要性和最次要的相比=倍数倍数全部相加（全部相加（1+1.5+1+1.5+。=）=总数总数求比例：倍数求比例：倍数/总数总数=权重权重（5）、权值因子判断表法组成专家评价小组组成专家评价小组制定评价权值因子判断表制定评价权值因子判断表（表（表4-44-4）由各专家分别填写评价权值因子判断表由各专家分别填写评价权值因子判断表（填写方法（填写方法见见P58 P58）对各位专家所填的判断表进行统计，将统计结对各位专家所填的判断表进行

26、统计，将统计结果折算为权重果折算为权重（表（表4-54-5）（二）建立有效的绩效指标体系8 8绩效指标体系设计应注意的问题绩效指标体系设计应注意的问题指标的简单、明确、清晰指标的简单、明确、清晰指标的有效性（指标的有效性（最少指标控制最大绩效结果）最少指标控制最大绩效结果）量化指标和定性指标之间寻求基本平衡量化指标和定性指标之间寻求基本平衡绩效考核指标绩效考核指标之间保持内在的相关性和一定的互补性之间保持内在的相关性和一定的互补性重视绩效考评指标及其结构重视绩效考评指标及其结构“本土化本土化”国内企业更关注绩效结果；国外企业在关注绩效结果国内企业更关注绩效结果；国外企业在关注绩效结果的同时，也

27、关注绩效产生的过程。的同时，也关注绩效产生的过程。第三节 绩效标准指标：企业需要评价指标：企业需要评价“什么什么”，才能实现其战，才能实现其战略目标略目标标准：被评价对象需要在各个指标上做的标准：被评价对象需要在各个指标上做的“怎怎样样”或完成或完成“多少多少”绩效指标与绩效标准相互对应绩效指标与绩效标准相互对应目标内容目标内容 评估标准评估标准 权权 重重 绩效目标绩效目标客户满意度 客户满意度比上季度提高5 0.3销售收入及增长率 销售收入完成*万元，比上季度增长10 0.2人均净利润 人均利润达到*万元 0.2产品销售成本率 产品销售成本率控制在*至*范围内 0.1绩效改进目标绩效改进目

28、标市场占有率 *产品市场占有率提高至*，跃居全国第一 0.1营销队伍建设 提高*区营销人员技能，使人均销售额提高*万元 0.1一个简单的绩效指标样例（三）绩效标准绩效标准的分类绩效标准的分类1 1 描述性标准描述性标准用来区分被评价者用来区分被评价者能力或者特质差异能力或者特质差异的行为因素需要借助行为指标和相应的描述性标准区的行为因素需要借助行为指标和相应的描述性标准区分优劣（常见于特质指标和行为指标）分优劣（常见于特质指标和行为指标）（在整体性绩效结果评价中应用较多，表（在整体性绩效结果评价中应用较多，表4-74-7）（在评价整体性结果时，最好采用分要素的描述标准，表（在评价整体性结果时，

29、最好采用分要素的描述标准，表4-84-8）2 2 量化标准量化标准标准的基准点标准的基准点基准点就是企业为被评价对象设定的基准点就是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准期望其实现的基本标准。（不等于中点位置）（不等于中点位置）等级间的差距等级间的差距尺度本身的差距、每一尺度差所对应的绩效差距（尺度本身的差距、每一尺度差所对应的绩效差距（等间距与不等间距，表等间距与不等间距，表4-34-3）表表4-9 4-9 实际案例：指标与指标标准分级实际案例：指标与指标标准分级另一种分类：基准指标与卓越指标（另一种分类：基准指标与卓越指标（表表4-104-10）（三）绩效标准制定绩效标准的步骤制定绩效

30、标准的步骤A A 描述性标准的制定步骤（描述性标准的制定步骤（以行为标准的制定为例以行为标准的制定为例）对不同绩效水平的员工的对不同绩效水平的员工的工作行为工作行为进行进行长期长期而而连续连续的的观察观察和和详细的详细的记录记录分析、整理分析、整理收集的收集的行为资料行为资料，分辨分辨造成员工绩效差异的一系造成员工绩效差异的一系列列关键行为或代表性行为关键行为或代表性行为将选择的行为分配到已有的行为指标下将选择的行为分配到已有的行为指标下运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述观的描述对各个行为指标下的行为分等分级，建立具

31、有参照性的行为对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准标准（三）绩效标准制定绩效标准的步骤制定绩效标准的步骤B B 量化标准的制定步骤量化标准的制定步骤以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准为依据，初步确定各个层面的量化考核标准参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工员工各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论各

32、级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准（三）绩效标准设计绩效标准时应注意的问题设计绩效标准时应注意的问题考核标准的压力要适度考核标准的压力要适度考核标准要有一定的稳定性考核标准要有一定的稳定性制定的绩效标准应符合制定的绩效标准应符合SMARTSMART原则原则SMART原则1.1.目标必须是具体的（目标必须是具体的（SpecificSpecific）2.2.目标必须是可以衡量的（目标必须是可以衡量的（MeasurableMeasurable）3.3.目标必须是可以达到的（目标必须是可以达到的（At

33、tainableAttainable）4.4.目标必须和其他目标具有相关性（目标必须和其他目标具有相关性（RelevantRelevant）5.5.目标必须具有明确的截止期限（目标必须具有明确的截止期限（Time-basedTime-based）SMART原则S S代表具体代表具体(Specific)(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；不能笼统；M M代表可度量代表可度量(Measurable)(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；的，验证这

34、些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A A代表可实现代表可实现(Attainable)(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；可以实现，避免设立过高或过低的目标；R R代表现实性代表现实性(Realistic)(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；明和观察；T T代表有时限代表有时限(Time bound)(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限，注重完成绩效指标的特定期限S（Specific）明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的

35、行为标准。明确的目所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例示例：目标：目标“增强客户意识增强客户意识”。这种对目标的描述就。这种对目标的描述就很不明确很不明确，因，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规

36、范礼貌的，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识增强客户意识”到底指哪到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。钟，也可

37、能是一分钟，或分时段来确定标准。实施要求：实施要求：目标设置目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。计划完成到什么样的程度。M（Measurable）衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目，作为衡量是否达成目标的依据。标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目

38、标是否实现。比如领导有一天问如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离这个目标离实现大概有多远？实现大概有多远？”团队成员的回答是团队成员的回答是“我们早实现了我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。比方说比方说，“为所有的老员工安排进一步

39、的为所有的老员工安排进一步的管理培训管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步进一步”？改进一下：改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。后，学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。这样目标

40、变得可以衡量。这样目标变得可以衡量。实施要求：目标的衡量标准遵循实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量质量、成本成本、时间、上级或客户的满意程度五个方、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后

41、再从以上五个方面衡面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。A（Attainable）可实现性目标是要目标是要可以让执行人实现、达到的可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否

42、完成这个目标，有没有最是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。坚持要压给我。“控制式控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自的意见和反映，这种做法越来

43、越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领领导者导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。念头了。实施要求：实施要求：目标设置目标设置要坚持要坚持员工参与员工参与、上下左右、上下左右沟通沟通，使拟定的工作目标在，使拟定的工作目标在组织组织及个人之

44、间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来定出跳起来“摘桃摘桃”的目标，不能制定出跳起来的目标，不能制定出跳起来“摘星星摘星星”的目标。的目标。R（Relevant）相关性目标的相关性是指实现目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况此目标与其他目标的关联情况。如果实。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标那这个目标即使被达到了，意义也不是很大即使被达到了，意义也不是很大。因为毕竟工作目标的设定，是要和因为毕竟工作目标

45、的设定，是要和岗位职责岗位职责相关联的，不能跑相关联的，不能跑题。题。比如一个前台，比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的时候提升英语水平和前台接电话的服务质量服务质量有关联，即学英语有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习学习6sigma6sigma，就比较跑题了，因为前台学习，就比较跑题了，因为前台学习6sigma6sigma这一目标与这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。提高前台工作水准这一目标相关度很低。T

46、（Time-based）时限性目标特性的时限性就是目标特性的时限性就是指目标是有时间限制指目标是有时间限制的。的。例如，我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确例如，我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式

47、也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。实施要求：实施要求：目标设置目标设置要具有时间限制，根据工作任务的要具有时间限制，根据工作任务的权重权重、事情的轻重缓、事情的轻重缓急，拟定出完成急，拟定出完成目标项目目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计工作计划划的异常情况变化及时地调整工作计划。的异常情况变化及时地调整工作计划。总之，无论是制定团队的

48、工作目标，还是员工的总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标绩效目标，都必须符合上述，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力管理能力历练和实践历练和实践的过程。的过程。案例作业作业本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理解【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干冰是由二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元

49、素原子的最外层电子数1，在化学反应中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子的变化，其实质是分子分解成原子，原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。故答案为：氯化钠；失去；D。【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目保持不变。26.用微粒的观点解释下列现象：（1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。（2）夏天钢轨间的缝隙变小。【答案】（1）分子是在不断的运动的.（2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小.【考点

50、】物质的微粒性 【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，使非吸烟者被动吸入烟雾分子，造成被动吸烟；（2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁原子的间隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小.故答案为：（1）分子是在不断运动的；（2）夏天高温，铁原子间的间隔变小.【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于永停息的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟；（2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状态下，铁原子间间隔变大