绩效指标与绩效标准课件.ppt
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- 关 键 词:
- 绩效 指标 标准 课件
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1、第一章 绩效初浩楠2011.08开章案例:1.优秀、一般和较差:福特汽车公司的绩效管理过程历经磨难和考验基本概念“绩效是一个多维建构,观察和测量的角度不同,其结果也会不同。”Bates&Holton(1995)不同学科角度的理解 管理学角度绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。Organizational performance is a comprehensive index reflecting the degree of realizing previously set goals.组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上,个
2、人绩效是实现并不一定保证组织是有绩效的。组织绩效逻辑分解个人绩效组织绩效组织战略适当个人绩效实现组织绩效失败经济学角度绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,薪酬是组织对员工的承诺等价交换社会学角度绩效意味着每一位社会成员按照社会分工确定的角色所承担的一份职责。自身绩效(他人保障)他人绩效(自身保障)义务与回馈“所有的组织都必须思考绩效为何物?这在以前简单明了,现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。”彼得F德鲁克绩效界定的三种观点 绩效是结果 “绩效应该定义为工作的结果,因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金最为密切”。Bernading
3、等(1995)绩效是“一个人留下的东西,这种东西与目的相对独立存在”Kane(1996)与绩效相关的概念:职责(Accountabilities)、关键结果领域(Key Result Areas),结果(Results),责任、任务及事务(Duties,Tasks and Activities),目的(Objectives),目标(Goals or Targets),生产量(Outputs),关键成功因素(Critical Success Factors)等注意:对绩效结果的不同界定,可用来表示不同类型或水平的工作要求,这在设计绩效目标时应注意区分。绩效是行为 过程结果=受到挑战行为 许多工作
4、结果并不一定是个体行为所致,可能会受到与工作无关的其他因素的影响Candy&Dobbings(1994),Murphy&Clebeland(1995)员工没有平等地完成工作的机会,并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关Murphy(1995)过分关注结果会导致忽视重要的行为过程,而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性,不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。绩效是行为,也包容目标 “绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”Murphy(1990)“绩效不是行为的后果或结果,而是行为本身.绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成,不论这些行为是认知的、生理的、心智的或人际
5、的”Campbell(1993)绩效是二维模型,行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面,任务绩效指所规定的行为或特定的工作熟练有关的行为;关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。素质潜在能力高绩效(知识员工)绩效概念的理解绩效就是完成工作任务对象:一线生产工人或体力劳动者不适合知识员工绩效就是工作结果或产出从内容上:绩效考核、能力考核和态度考核绩效就是行为绩效只包括与组织目标相关的,并且可以按照个体的能力(贡献程度)进行衡量的行为。行为是结果产生的原因之一,结果是评估行为有效性的一种重要方法任务绩效与关系绩效(task performance and contextual perfo
6、rmance)工作说明书的滞后性绩效行为说行为锚定法、行为观察法关系绩效和组织自发性的实例 绩效是结果与过程(行为)的统一体 高绩效=结果(做什么)+行为(如何做)不同企业或不同人员对结果和过程的侧重不同 高速发展结果;发展平稳过程 反应速度、灵活、创新结果;流程、规范、规则过程 高层结果;基层过程/行为 高层要做正确的事,中层要把事做正确,基层要正确地做事绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)追溯过去展望未来知识员工(创新性项目组)绩效定义适用情况对照表 绩效指标与绩效标准 绩效可理解的、可衡量的、可控制的具体设计绩效指标和绩效标准绩效考核和管理指标与标准指标:从哪些方面对工作产出
7、进行衡量或评估标准:在各个指标上应该达到什么样的水平量化指标设定的标准是一个范围 非量化指标设定的标准从客户角度出发绩效指标和绩效标准的实例基本标准与卓越标准 基本标准 非激励性的人事待遇,如基本绩效工资卓越标准 激励性待遇,如额外奖金、分红、职位晋升等设计绩效标准应注意的问题压力要适度稳定性绩效标准的衡量 是对绩效指标达成程度状态的描述 量化具体数值 非量化描述非量化描述性指标标准 整体性判断的分级描述整体性判断描述定义 实例优点:定义简单,成本较低缺点:描述较粗糙,判断困难,缺乏客观性考核要素判断法描述 无分级定义描述量化指标指标标准的基准点基准点的位置是所预期的标准水平而不是考核中的“中
8、”的位置,而是处于衡量尺度的中央等级间的差距尺度本身差距、每一尺度对应的绩效差距指标与指标标准分级实例 高绩效需要的文化支撑培养高绩效文化奖惩分明,公平考核鼓励学习良性竞争氛围工作丰富化提倡多变、承担责任发展机会和有吸引力的环境满足客户需求保证股东利益建设高绩效文化的措施:宣传训练考核制度紧扣文化考核制度与员工发展相结合辞退案例:老张煮熟的鸭子为什么会飞了呢?【一】案例背景 李辉在海马航空食品公司(以下简称海马公司)担任地区经理已经快一年了,他分 管10家供应站,每站有一名主任,负责向一定范围内的客户销售和服务。海马公司不仅服务于航空公司,也向订购金装中、西餐的单位提供所需食品。海马公 司雇请
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