组织设计与组织管理课件.ppt

1、组织设计与组织管理组织设计与组织管理 责任、权力与控制责任、权力与控制中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院付亚和付亚和第一部分第一部分组织设计与管理的组织设计与管理的理论与实践理论与实践一、组织的基本理论一、组织的基本理论(一一)组织的定义组织的定义 1、社会实体、社会实体 2、有确定的目标、有确定的目标 3、有精心设计的结构和协调的活动系统、有精心设计的结构和协调的活动系统 4、与外部环境相联系、与外部环境相联系（二）组织的重要性（二）组织的重要性 1、组合所有的资源以期达到期望的目标、组合所有的资源以期达到期望的目标 2、有效地生产产品和服务、有效地生产产品和服务 3、为创新提

2、供条件、为创新提供条件 4、运用以计算机为基础的现代制造技术、运用以计算机为基础的现代制造技术 5、适应并影响变化的环境、适应并影响变化的环境 6、为所有者、顾客和雇员创造价值、为所有者、顾客和雇员创造价值 7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战员的激励与协调等进一步的挑战（三）当前的挑战（三）当前的挑战 1、全球竞争导致管理结构全球化、全球竞争导致管理结构全球化 2、组织更新（再造）的不断性、组织更新（再造）的不断性 3、优先竞争对手进入市场的战略思考、优先竞争对手进入市场的战略思考 4、多种发展机会的职业道路，包括企业、多种发展机

3、会的职业道路，包括企业主式、小企业式、临时或合同式等主式、小企业式、临时或合同式等 5、多样性价值观念的雇员、多样性价值观念的雇员 6、伦理与社会责任、伦理与社会责任（四）组织设计的维度（四）组织设计的维度组织组织目标与战略目标与战略 环境环境 。结构。结构 。技术技术 1、规范化、规范化 2、专业化、专业化 3、标准化、标准化 4、权力层级、权力层级 5、复杂性、复杂性 文化文化 6、集权化、集权化 。规模。规模 7、职业化、职业化 8、人员比率、人员比率1 1、结构性维度、结构性维度（1）规范化：组织中书面文件的数量）规范化：组织中书面文件的数量（2）专门化：组织中任务分解为单个工）专门化

4、：组织中任务分解为单个工作的程度作的程度（3）标准化：相似性工作活动以统一的）标准化：相似性工作活动以统一的方式来执行的程度方式来执行的程度（4）权力层级：谁向谁报告和每个管理）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度者的管理跨度（5）复杂性：组织活动或子系统的数量）复杂性：组织活动或子系统的数量（6）集权性：有权做出决策的层级）集权性：有权做出决策的层级（7）职业化特征：雇员的培训和正规教）职业化特征：雇员的培训和正规教育程度育程度（8）人员比率：组织人员在不同部门及）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配功能间的分配2 2、关联性维度、关联性维度（1）规模：以组织中人数来反映的组织）

5、规模：以组织中人数来反映的组织大小大小（2）组织技术：组织生产子系统的属性）组织技术：组织生产子系统的属性（3）环境：组织边界以外的因素）环境：组织边界以外的因素（4）组织目标和战略：区别于其他组织）组织目标和战略：区别于其他组织的目的和竞争性技巧的目的和竞争性技巧（5）组织文化：由雇员共享的价值观、）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合信念、理解与标准等的基本组合（五）现代与后现代组织比较（五）现代与后现代组织比较 关联性因素关联性因素关联性关联性 现代现代 后现代后现代环境环境 稳定稳定 混乱混乱资本形式资本形式 货币、建筑、机器货币、建筑、机器 信息信息技术技术 例

6、行性例行性 非例行性非例行性规模规模 大大 小到中小到中目标目标 成长、效率性成长、效率性 学习、有效性学习、有效性文化文化 雇员接受命令雇员接受命令 授权雇员授权雇员（五）现代与后现代组织比较（五）现代与后现代组织比较 组织结构组织结构组织结果组织结果 现代现代 后现代后现代结构结构 刚性、集权、边界清楚刚性、集权、边界清楚 弹性、分权、边界发散弹性、分权、边界发散领导领导 独裁独裁 服务式领导服务式领导沟通沟通 正式、书面正式、书面 非正式、口头非正式、口头控制控制 官僚制官僚制 分权化、自我控制分权化、自我控制计划与决策计划与决策 管理人员管理人员 每个人每个人指导原则指导原则 家长制家

7、长制 人人平等人人平等二、战略管理与组织有效性二、战略管理与组织有效性（一）高层管理者的战略方向（一）高层管理者的战略方向1、机会、机会 1、结构形式、结构形式2、威胁、威胁 2、信息技术、信息技术3、不确定性、不确定性 和控制系统和控制系统4、资源的可获得性、资源的可获得性 3、生产技术、生产技术 战略管理战略管理 4、人力资源、人力资源 决定使命，决定使命，选择经营目选择经营目 政策、激励政策、激励总裁、高层管理团队总裁、高层管理团队 官方目标官方目标 标，竞争性标，竞争性 5、组织文化、组织文化 战略战略 6、组织间的联系、组织间的联系1、优势、优势 1、资源、资源2、弱势、弱势 2、效

8、率、效率3、特色能力、特色能力 3、目标达成、目标达成4、领导方式、领导方式 4、利益相关者、利益相关者5、过去业绩、过去业绩1 1、使命、使命 使命（官方目标）：组织存在的原因使命（官方目标）：组织存在的原因 例一：例一：我们的产品和服务：一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。我们的产品和服务：一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。创造性和品质：在我们看来，产品和服务的我们成功的保证。创造性和品质：在我们看来，产品和服务的我们成功的保证。卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更高目标的手段。高目标

9、的手段。我们的私人所有权必须得到保护。我们的私人所有权必须得到保护。我们的所作所为都必须追求卓越。我们的所作所为都必须追求卓越。在我们的关系中始终遵循伦理和道德准则。在我们的关系中始终遵循伦理和道德准则。在各个领域里的创新是我们达到和巩固领先地位的手段。在各个领域里的创新是我们达到和巩固领先地位的手段。对我们经营所在的社区的社会责任。对我们经营所在的社区的社会责任。这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供应商、顾客、这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供应商、顾客、社区之间的关系。社区之间的关系。例二：企业目标宣言例二：企业目标宣言*我们希望成为最具竞争力的公司我们希望成为最

10、具竞争力的公司*我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务品和服务*我们员工的创造性和动机构成了公司成功的我们员工的创造性和动机构成了公司成功的基础基础 *我们希望成功地实现每一年的高利润来保证我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长公司的成长*我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、富有建设性的关系基础上建立长期的、富有建设性的关系2、经营性目标、经营性目标 经营目标：短期具体可衡量的结果经营目标：短期具体可衡量的结果：（赢利组织）：（赢利组织）（1）赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其）赢

11、利能力：赢利性组织的全面业绩，其核心目标：净收入；每股收益；投资回报。核心目标：净收入；每股收益；投资回报。（2）成长目标：以时间为基础的销售额）成长目标：以时间为基础的销售额/利润利润的增加幅度；产出的增加幅度；产出/销售总量。销售总量。（非赢利组织）（非赢利组织）特定预算条件下的服务目标、成长和数量目标特定预算条件下的服务目标、成长和数量目标：从环境中获取的财务资源；人力资：从环境中获取的财务资源；人力资源；原材料资源等。源；原材料资源等。：市场份额（占有率、覆盖率）；市：市场份额（占有率、覆盖率）；市场开发、支持与培育等。场开发、支持与培育等。：培训；升迁；安全；成长。例：培训；升迁；安

12、全；成长。例如如“创造一个使我们工作的每个人都获得价值、创造一个使我们工作的每个人都获得价值、授权、财富和支持的组织环境授权、财富和支持的组织环境”。包括：培训。包括：培训系统、奖励系统、确认系统，鼓励雇员不断学系统、奖励系统、确认系统，鼓励雇员不断学习和成长习和成长现实能力开发与未来能力培养现实能力开发与未来能力培养。：适应环境意外变化的灵活性和准备，：适应环境意外变化的灵活性和准备，包括：新产品开发；生产过程提升；特定服务。包括：新产品开发；生产过程提升；特定服务。例如例如3M公司的公司的“在今后四年里，每年销售额在今后四年里，每年销售额的的30%来自于新产品来自于新产品”。：可获取资源的

13、产出量，包括：单：可获取资源的产出量，包括：单位产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的位产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的资源成本等。例如在未来经营年度，每个雇员资源成本等。例如在未来经营年度，每个雇员的单位产品量从去年的的单位产品量从去年的500单位增加到单位增加到750单位；单位；在人力增加在人力增加5%的前提下，销售量增加的前提下，销售量增加50%等。等。3、目标的标准、目标的标准 业绩的标准是评价目标的基础，因此必须考虑业绩的标准是评价目标的基础，因此必须考虑业绩标准之间的业绩标准之间的，以及对企业经营活，以及对企业经营活动的动的。：利润增加：利润增加30%，市场份额下降，市场份额

14、下降20%的业绩的业绩/利润下降利润下降5%，而竞争对手下降，而竞争对手下降60%的的业绩。业绩。：企业在本经营周期内要什么业绩，是：企业在本经营周期内要什么业绩，是通过目标标准进行引导的通过目标标准进行引导的。例：美国公司报告性目标例：美国公司报告性目标 赢利赢利 89成长成长 82市场价值市场价值 66社会责任社会责任 65雇员福利雇员福利 62产品质量和服务产品质量和服务 60研究与开发研究与开发 54多样性多样性 51效率效率 50财务稳定财务稳定 49资源保护资源保护 39管理开发管理开发 35例：利益相关者的有效性指标例：利益相关者的有效性指标 利益相关者利益相关者 有效性标准有效

15、性标准 1、所有者、所有者 财务收益率财务收益率 2、雇员、雇员 雇员的满意、薪资、监督雇员的满意、薪资、监督 3、顾客、顾客 产品和服务的质量产品和服务的质量 4、债权人、债权人 信用的可靠性信用的可靠性 5、社区、社区 对社区的贡献对社区的贡献 6、供应商、供应商 满意的交易满意的交易 7、政府、政府 法律、规章的遵循法律、规章的遵循例：有效组织的指标例：有效组织的指标 1）浓厚的公司文化和积极的工作氛围；）浓厚的公司文化和积极的工作氛围；2）团队精神、群体、忠诚度与团队工作；）团队精神、群体、忠诚度与团队工作；3）工人与管理者之间的信心、信任和沟通；）工人与管理者之间的信心、信任和沟通；

16、4）决策靠近资源，不论资源处于组织的何种位置；）决策靠近资源，不论资源处于组织的何种位置；5）非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和）非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和知识；知识；6）管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了）管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作效率的工作团体；有效的工作效率的工作团体；7）组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决）组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决因超越计划而引起的冲突。因超越计划而引起的冲突。（二）组织战略及其特点（二）组织战略及其特点：企业与竞争环境相互作用以实现组织目：企业与竞争环境相互作用以实现组织目标的计划。标

17、的计划。：1、低成本领先型：以低于竞争对手的成本来、低成本领先型：以低于竞争对手的成本来增加市场份额。增加市场份额。*核心思想：追求稳定性，而不是冒险，或为核心思想：追求稳定性，而不是冒险，或为创新、成长寻找机会创新、成长寻找机会 2、差别化：将自己的产品、服务与行业中其、差别化：将自己的产品、服务与行业中其他组织相区别。他组织相区别。核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客，核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客，以广告、产品特色、附加服务、新技术为特点。以广告、产品特色、附加服务、新技术为特点。成功的差别化战略需要花费较大的代价。成功的差别化战略需要花费较大的代价。3、集中化：集中于一个

18、特定的区域或购买者、集中化：集中于一个特定的区域或购买者集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优势和差别性优势。势和差别性优势。组织战略组织战略 组织特点组织特点低成本领先战略低成本领先战略 较强的中心权力，严格的成本控制较强的中心权力，严格的成本控制 标准操作程序标准操作程序 容易掌握的制造技术容易掌握的制造技术 高效的获取和分销系统高效的获取和分销系统 密切监督，有限的雇员授权密切监督，有限的雇员授权 经常的、详细的控制报告经常的、详细的控制报告差别化战略差别化战略 有机、宽松的行动，较强的部门协调有机、宽松的行动，较强的部门协调 创造性强，思维开阔

19、创造性强，思维开阔 加强基础研究能力加强基础研究能力 加强市场能力加强市场能力 奖励雇员创新奖励雇员创新 公司名誉依靠质量和技术领先公司名誉依靠质量和技术领先集中化战略集中化战略 高层指导性政策与特定战略目标上的结合高层指导性政策与特定战略目标上的结合 与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性 衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚 加强雇员与顾客接触的授权加强雇员与顾客接触的授权（三）使组织卓越的战略（三）使组织卓越的战略 *信任的气氛信任的气氛 *人员的生产率人员的生产率 *远见远见 *简单的结构，简单的结构，精简的人员精简的人员 *领

20、导者愿景领导者愿景 *分权以增强创分权以增强创 *行动上的偏好行动上的偏好 业精神业精神 *核心价值观念核心价值观念 *衡量与控制的衡量与控制的*接近顾客接近顾客 建立建立 平衡平衡*迅速反应迅速反应*明确的经营明确的经营 重点和目标重点和目标1 1、战略方向、战略方向 1）接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型，）接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型，其主要价值观是满足顾客的需要；其主要价值观是满足顾客的需要；2）迅速反应：成功的组织意味着对机遇）迅速反应：成功的组织意味着对机遇的快速反应，因此授权和鼓励创新是这的快速反应，因此授权和鼓励创新是这类组织的特征。如类组织的特征。如3M公司，给予雇员公司，

21、给予雇员15%的时间，鼓励他们尝试做每一件事；的时间，鼓励他们尝试做每一件事；3）明确的经营重点和目标：努力于核心）明确的经营重点和目标：努力于核心领域，如领域，如“婴儿是我们的唯一事业婴儿是我们的唯一事业”。2 2、高层领导、高层领导 1）领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着）领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着的方向意识；如的方向意识；如HP的的“创造一种创造性的环创造一种创造性的环境，而不是技术上的突破境，而不是技术上的突破”；2）行动上的偏好：成功组织的行动导向决策）行动上的偏好：成功组织的行动导向决策哲学是尝试、确保、做，如哲学是尝试、确保、做，如Pepsico公司的决策公司的决策哲

22、学是哲学是“准备、热情、执着准备、热情、执着”；3）价值理念。成功组织的价值理念都是超越）价值理念。成功组织的价值理念都是超越“赚钱赚钱”，如，如McDonglds的的“质量、服务、清质量、服务、清洁和价值洁和价值”核心价值观念始终没有改变。核心价值观念始终没有改变。3 3、组织设计、组织设计 1）简单的结构和精简的人员：成功的组织，）简单的结构和精简的人员：成功的组织，其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚制，大公司划分成若干小的事业部，如制，大公司划分成若干小的事业部，如J&J划划分成分成168多个事业部和小公司；多个事业部和小公司；2）分权：分权

23、可以鼓励创新和变革，因为当）分权：分权可以鼓励创新和变革，因为当组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解决面临的问题；决面临的问题；3）衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依）衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依靠财务业绩和经营效率靠财务业绩和经营效率“硬硬”指标进行控制，指标进行控制，而且要考虑而且要考虑“软软”指标，只有通过指标，只有通过“硬硬”指标指标去跟踪去跟踪“软软”指标，组织才能保持长期的成功。指标，组织才能保持长期的成功。如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作等。等。例如：例如：Mobil公司的美国市

24、场部和提炼部，除公司的美国市场部和提炼部，除了关键战略业绩领域以外，还包括：了关键战略业绩领域以外，还包括：顾客满意程度；顾客满意程度；雇员业绩；雇员业绩；创新与变革；创新与变革；社区与环境社区与环境4 4、公司文化、公司文化 1）信任的气氛：相互信任才能合作，才能解）信任的气氛：相互信任才能合作，才能解决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本；决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本；2）人员的生产率：树立每个人都是生产率的）人员的生产率：树立每个人都是生产率的参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过程都注重质量、成本和效率；程都注重质量、成本和效率；

25、3）远见：组织的成功不是一天创造的，因此）远见：组织的成功不是一天创造的，因此必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远利益培训雇员；对雇员长远利益的承诺等。利益培训雇员；对雇员长远利益的承诺等。（四）环境对组织设计的影响（四）环境对组织设计的影响 产业产业 国际国际 原材料原材料社会文化社会文化 人力资源人力资源 组组 织织政府政府 金融资源金融资源 经济环境经济环境 市场市场 技术技术1、组织环境、组织环境1）产业：相关产业的竞争者，产业规模与竞争性；）产业：相关产业的竞争者，产业规模与竞争性；2）原材料：供应商、制造商、房地产商及服务；）原材料：供应

26、商、制造商、房地产商及服务；3）人力资源：劳动市场、就业机构、大学、培训学校、其他公）人力资源：劳动市场、就业机构、大学、培训学校、其他公司雇员、同盟等；司雇员、同盟等；4）金融资源：股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资；）金融资源：股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资；5）市场：顾客、客户、产品和服务的潜在使用者；）市场：顾客、客户、产品和服务的潜在使用者；6）技术：生产技术、科研中心、自动化、新材料；）技术：生产技术、科研中心、自动化、新材料；7）经济环境：衰退与失业率、通货膨胀、投资与经济成长率；）经济环境：衰退与失业率、通货膨胀、投资与经济成长率；8）政府：法律法规、税收、政治性活动及

27、政党；）政府：法律法规、税收、政治性活动及政党；9）文化：年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者与绿色运动；）文化：年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者与绿色运动；10）国际：被国外企业收购、进入海外市场、外国习俗、法规等。）国际：被国外企业收购、进入海外市场、外国习俗、法规等。2、影响组织结构的两维环境、影响组织结构的两维环境 1）少数外部因素且因素类似；）少数外部因素且因素类似；1）大量外部因素，且不相似；）大量外部因素，且不相似；2）因素不变或缓慢变化；）因素不变或缓慢变化；2）因素保持不变或变化缓慢；）因素保持不变或变化缓慢；例如：软饮料、啤酒分销、例如：软饮料、啤酒分销、例如：大学、用

28、具制造商、例如：大学、用具制造商、容器制造商、食品加工等。容器制造商、食品加工等。化学公司、保险公司等。化学公司、保险公司等。1）少数外部因素，且相似；）少数外部因素，且相似；1）大量外部因素，且不相似；）大量外部因素，且不相似；2）因素变化频繁且不可预测；）因素变化频繁且不可预测；2）因素变化频繁，且不可预测；）因素变化频繁，且不可预测；例如：化妆品、流行服装、例如：化妆品、流行服装、例如：计算机企业、航空企例如：计算机企业、航空企 音乐行业、玩具制造也等。音乐行业、玩具制造也等。业、电讯也、民航等。业、电讯也、民航等。3、适应环境的不确定性、适应环境的不确定性 1）机械与有机的管理过程）机

29、械与有机的管理过程 A、具有明确的规章制度、程序；、具有明确的规章制度、程序；B、组织被规范化、集权化；、组织被规范化、集权化；C、大多数决策由高层做出、大多数决策由高层做出。A、组织内部相当松散、自由流动；、组织内部相当松散、自由流动；B、规章制度通常是非书面的；、规章制度通常是非书面的；C、从事工作的方法由自己确定；、从事工作的方法由自己确定；D、权利的层级是不明确的；、权利的层级是不明确的；E、决策权力分散化。、决策权力分散化。1、工作被划分成分离的、专、工作被划分成分离的、专 1、雇员服务于部门的共同任务、雇员服务于部门的共同任务业化的部分；业化的部分；2、工作通过雇员的团队重新调、工

30、作通过雇员的团队重新调2、工作被严格限定；、工作被严格限定；整和划分；整和划分；3、有严格的权力和控制等级，、有严格的权力和控制等级，3、较少的权力和控制等级，规、较少的权力和控制等级，规有许多规章制度；有许多规章制度；章制度少；章制度少；4、知识和工作的控制集中于、知识和工作的控制集中于 4、知识和工作的控制存在于组、知识和工作的控制存在于组组织的高层管理部门；组织的高层管理部门；织的任何地方；织的任何地方；5、沟通是纵向的。、沟通是纵向的。5、沟通是横向的。、沟通是横向的。2）差别与整合）差别与整合：指不同部门管理者的认知和正式结：指不同部门管理者的认知和正式结构的不同。构的不同。特点特点

31、 R&D 制造制造 销售销售目目 标标 新的开发，质量新的开发，质量 生产效率生产效率 顾客满意顾客满意时间水平时间水平 长长 短短 短短人员间导向人员间导向 大多数工作大多数工作 工作工作 社会社会结构的正式性结构的正式性 低低 高高 高高 ：指部门间合作的质量，联络：指部门间合作的质量，联络人员、品牌管理者、协调员，成为组织人员、品牌管理者、协调员，成为组织结构中的一部分。结构中的一部分。高度的环境不确定性和高度的部门高度的环境不确定性和高度的部门差别性，需要大量的整合人员。差别性，需要大量的整合人员。塑料业塑料业 食品工业食品工业 包装包装环境的不确定性环境的不确定性 高高 中中 低低部

32、门的差别性部门的差别性 高高 中中 低低整合管理人员（整合管理人员（%）22 17 0环境不确定与组织反应环境不确定与组织反应 1）机械性结构：规范、集权化）机械性结构：规范、集权化 1）机械性结构：规范、集权化）机械性结构：规范、集权化 2）部门较少）部门较少 2）部门很多，某些跨越边界）部门很多，某些跨越边界 3）无整合作用）无整合作用 3）很少整合作用）很少整合作用 4）很少模仿）很少模仿 4）某些模仿）某些模仿 5）当前经营导向）当前经营导向 5）某些计划）某些计划 1）有机结构：团队、参与、分权）有机结构：团队、参与、分权 1）有机结构：团队、参与、分权）有机结构：团队、参与、分权

33、2）部门少，边界跨度大）部门少，边界跨度大 2）很多部门，广泛的边界跨越）很多部门，广泛的边界跨越 3）很少整合作用）很少整合作用 3）很大整合作用）很大整合作用 4）模仿迅速）模仿迅速 4）广泛模仿）广泛模仿 5）计划性导向）计划性导向 5）广泛的计划，预测）广泛的计划，预测 很多部门和边界作用；较大的很多部门和边界作用；较大的 高度复杂性高度复杂性 差别性和较多差别性和较多 高度不确定性高度不确定性 的内部协调人员。的内部协调人员。高度变化率高度变化率 有机结构和低规范化；有机结构和低规范化；环境区域环境区域 分权化和低标准化。分权化和低标准化。相似组织的模仿相似组织的模仿 资源稀缺型资源

34、稀缺型 资源依赖性资源依赖性 满意关系的建立：所有权满意关系的建立：所有权 战略联盟；合作；经理聘任战略联盟；合作；经理聘任 交叉董事制；广告和公共关系。交叉董事制；广告和公共关系。环境领域控制：领域改变环境领域控制：领域改变 政治性活动、规划、贸易协会政治性活动、规划、贸易协会 和违法活动和违法活动二、组织规模与组织生命周期二、组织规模与组织生命周期 1、组织规模、组织规模 实现全球性经济规模实现全球性经济规模 实现地区性反应与灵活性实现地区性反应与灵活性纵向层次，机械性纵向层次，机械性 扁平化组织，有机性扁平化组织，有机性复杂复杂 简单简单稳定的市场稳定的市场 寻找适当的位置寻找适当的位置

35、“组织人组织人”人际关系人际关系2、组织规模与官僚制、组织规模与官僚制 1）规范化：）规范化：*规章和标准化能够使组织的活动成为可预测的例行行为；规章和标准化能够使组织的活动成为可预测的例行行为；*专业化使每个人都具有明确的工作；专业化使每个人都具有明确的工作；*权力的层级为监督和控制提供了有效的手段；权力的层级为监督和控制提供了有效的手段；*雇佣是基础是技术能力；雇佣是基础是技术能力；*职位与任职人员的分离，意味着人不具有与生俱来的工作权利；职位与任职人员的分离，意味着人不具有与生俱来的工作权利；*书面记录为组织提供了永久的记录等。书面记录为组织提供了永久的记录等。：高度规范化：高度规范化非

36、人格化管理非人格化管理*大型组织更依靠规章制度、程序等实现标准化和对雇员与部门大型组织更依靠规章制度、程序等实现标准化和对雇员与部门控制。控制。：低规范化：低规范化人格化管理人格化管理*通过管理者的个人观察进行控制。通过管理者的个人观察进行控制。2）分权化：）分权化：*完全官僚制：权利集中于高层管理者完全官僚制：权利集中于高层管理者*随着组织规模越来越大，就越需要分权。随着组织规模越来越大，就越需要分权。例如：例如：McDonalds，用规章制度规定各层管理者的决，用规章制度规定各层管理者的决策范围。策范围。3）复杂性：）复杂性：*复杂性是指组织的层级数量。复杂性是指组织的层级数量。*组织规模

37、越大，部门的规模就越大，部门管理者就组织规模越大，部门的规模就越大，部门管理者就越不能有效控制它，细分的压力就越大，导致层级的越不能有效控制它，细分的压力就越大，导致层级的增加；增加；*大型组织需要实现工作的专业化，以提高效率；大型组织需要实现工作的专业化，以提高效率；*传统复杂的纵向组织，需要控制大量的人员，为了传统复杂的纵向组织，需要控制大量的人员，为了保持管理跨度，不得不增加层级。保持管理跨度，不得不增加层级。4）人员比例：）人员比例：75%雇员的百分比雇员的百分比 50%专业人员专业人员 25%大大 组织规模组织规模 小小例：高科技企业的人员结构例：高科技企业的人员结构 1、一线操作人

38、员的比重低于、一线操作人员的比重低于20%；2、大学以上学历的人员不低于、大学以上学历的人员不低于80%；3、平均年龄不高于、平均年龄不高于30岁；岁；4、平均的行业经验不少于、平均的行业经验不少于5年。年。3、组织生命周期、组织生命周期 大 提高效率，小公司思维 继续成熟 衰 退规模 危机：需要恢 复活力 危机：需要领导 危机：需要处理 官僚习气 危机：需要授权 小 代表控制 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 组织生命周期的特点组织生命周期的特点特点特点 1、企业主制、企业主制 2、前官僚期、前官僚期 3、规范化官僚期、规范化官僚期 4、精细官僚期、精细官僚期 结结 非规范化，个非

39、规范化，个 基本上非规范基本上非规范 规范化程序，劳动规范化程序，劳动 官僚制中的团队官僚制中的团队 人表现人表现 化，有某些程化，有某些程 分工和新专业化增分工和新专业化增 工作，小公司思工作，小公司思 构构 序序 加加 维维产品和产品和 单一产品或服单一产品或服 有主要产品或有主要产品或 有产品线或服务线有产品线或服务线 多重产品或服务多重产品或服务服服 务务 务务 服务有差别服务有差别 线线奖励与奖励与 个人，家长制个人，家长制 个人，服务于个人，服务于 非人际交流，规范非人际交流，规范 广泛性，改变产广泛性，改变产控制系控制系 成功成功 化系统化系统 品和部门品和部门统统创创 新新 由

40、业主由业主-管理者管理者 由雇员由雇员-管理者管理者 由独立的创新团体由独立的创新团体 由机构化的由机构化的R&D 目目 生存生存 成长成长 内部稳定，扩大市内部稳定，扩大市 名誉，完备的组名誉，完备的组 标标 场场 织织高层管高层管 个人制，企业个人制，企业 激励忠诚，指激励忠诚，指 控制性授权控制性授权 团队方法，抨击团队方法，抨击理方式理方式 主制主制 明方向明方向 官僚制官僚制三、组织结构设计三、组织结构设计 1、组织结构的信息系统设计、组织结构的信息系统设计 目标：环境、技术目标：环境、技术 结构设计的信息容量结构设计的信息容量 和规模的组织信息和规模的组织信息 选择选择纵向和横向纵

41、向和横向 系统要求系统要求 适应适应 联系，部门整合联系，部门整合 组织的有效性组织的有效性1）纵向信息联系）纵向信息联系纵纵向向协协 调调和和 控控制制 要要求求 程程 度度 低低 联系机制信息容量联系机制信息容量 高高 ：第一个联系的策略是层级，第一个联系的策略是层级，即命令链。通过命令与汇报的关系确保组织的即命令链。通过命令与汇报的关系确保组织的有效性；有效性；：第二个联系策略是运用规：第二个联系策略是运用规则和计划，以解决和处理常规性和重复性的问则和计划，以解决和处理常规性和重复性的问题或决策；题或决策；：第三个联系策略是增加第三个联系策略是增加各层级的职位，如副手，助理等；各层级的职

42、位，如副手，助理等；：以分送给管理者的定期以分送给管理者的定期报告、书面信息和以计算机为基础的沟通。信报告、书面信息和以计算机为基础的沟通。信息系统使得上下级的沟通更为有效。息系统使得上下级的沟通更为有效。2）横向信息联系）横向信息联系横横 向向协协 调调和和 控控制制 要要求求 程程 度度 低低 联系机制信息容量联系机制信息容量 高高：以计算机信息为基础的跨职能横向联系系以计算机信息为基础的跨职能横向联系系统，使管理人员和一线工作人员可以就问题、机会、活动、决策统，使管理人员和一线工作人员可以就问题、机会、活动、决策等进行例行信息交换；等进行例行信息交换；：高级别人员的跨部门直接联系，以协调

43、完高级别人员的跨部门直接联系，以协调完成一项整体性工作；成一项整体性工作；：当一向工作需要联系多个部门时，通过临时任当一向工作需要联系多个部门时，通过临时任务组进行协调；务组进行协调；：常规性任务的多部门协调由专职人员负常规性任务的多部门协调由专职人员负责协调整合，如产品经理、项目经理、品牌经理、生产经理等；责协调整合，如产品经理、项目经理、品牌经理、生产经理等；专职整合人员由于责任多而权利小，因此必须具备良好的人际交专职整合人员由于责任多而权利小，因此必须具备良好的人际交往能力，凭借专业知识和游说实现协调；往能力，凭借专业知识和游说实现协调；：团队是目前最强的横向联系机制，属于长期的、团队是

44、目前最强的横向联系机制，属于长期的、跨职能的任务组。跨职能的任务组。2、组织结构的选择、组织结构的选择 1）职能式组合）职能式组合 CEO 工工 程程 市市 场场 生生 产产 结结 构：职能式构：职能式 1、鼓励部门内规模经济、鼓励部门内规模经济环环 境：较低不确定性，稳定境：较低不确定性，稳定 2、促进深层次技能提高、促进深层次技能提高技技 术：例行，部门间较低的术：例行，部门间较低的 3、促进实现职能目标、促进实现职能目标 互相依存互相依存 4、在小到中型规模下最优、在小到中型规模下最优战略、目标：内部效率，技术质量战略、目标：内部效率，技术质量 5、一种或几种产品时最优、一种或几种产品时

45、最优 经经 营营 目目 标标：强调职能目标：强调职能目标 1、对外界环境变化反应较慢、对外界环境变化反应较慢计划和预算：基于成本的预算，统计计划和预算：基于成本的预算，统计 2、可能引起高层决策堆积，层级、可能引起高层决策堆积，层级 报告报告 超负荷超负荷正正 式式 权权 力力：职能经理：职能经理 3、导致部门间缺乏横向协调、导致部门间缺乏横向协调 4、导致缺乏创新、导致缺乏创新 5、对组织的目标认识有限、对组织的目标认识有限2）事业部式组合）事业部式组合 CEO 产品事业部A 产品事业部B 产品事业部C 结结 构：事业部构：事业部 1、适应不稳定环境下的高度变化、适应不稳定环境下的高度变化环

46、环 境：中到高度不稳定，变化性境：中到高度不稳定，变化性 2、由于清晰的产品责任和联系环节，、由于清晰的产品责任和联系环节，技技 术：非例行，部门间较高的互术：非例行，部门间较高的互 从而实现顾客的满意从而实现顾客的满意 相依存相依存 3、跨职能的高度协调、跨职能的高度协调战略、目标：外部效益，市场、顾客战略、目标：外部效益，市场、顾客 4、使各分部适应不同的产品、地区、使各分部适应不同的产品、地区、满意满意 顾客顾客 5、在产品较多的大公司中效果最好、在产品较多的大公司中效果最好 6、决策分权、决策分权 经经 营营 目目 标标：强调产品线：强调产品线 1、失去了职能部门的规模优势、失去了职能

47、部门的规模优势计划和预算：基于成本和收益的利润计划和预算：基于成本和收益的利润 2、导致产品线之间缺乏协调、导致产品线之间缺乏协调 中心中心 3、失去了深度竞争和技术专门化、失去了深度竞争和技术专门化正正 式式 权权 力力：产品经理：产品经理 4、产品线之间的整合与标准变得困难、产品线之间的整合与标准变得困难3）区域性组合）区域性组合 CEO 东部 西部 南部 其优势和劣势与事业部相同其优势和劣势与事业部相同4）混合式组合）混合式组合 CEO 市场市场 生产生产 事业部A 事业部B 结结 构：混合制构：混合制 1、使组织在事业部内获得适应性，、使组织在事业部内获得适应性，环环 境：中到高度不稳

48、定，变化的境：中到高度不稳定，变化的 在核心职能部门内实现效率在核心职能部门内实现效率 客户要求客户要求 2、公司和事业部目标更好的一致性、公司和事业部目标更好的一致性规规 模：大模：大 效果效果技技 术：例行或非例行，职能间有术：例行或非例行，职能间有 3、获得产品线内和产品线之间的协调、获得产品线内和产品线之间的协调 一定的依存一定的依存战略、目标：外部有效性，适应、顾战略、目标：外部有效性，适应、顾 客满意客满意 经经 营营 目目 标标：强调产品线：强调产品线 和某些职能和某些职能 1、存在过多管理费用的可能性、存在过多管理费用的可能性计划和预算：基于事业部的利润中心，计划和预算：基于事

49、业部的利润中心，2、导致事业部与公司部门之间、导致事业部与公司部门之间 基于核心职能的成功基于核心职能的成功 的冲突的冲突正正 式式 权权 力力：产品经理：产品经理，取决于职能，取决于职能 经理的协调的责任经理的协调的责任5）矩阵式组合）矩阵式组合 CEO产品经营经理产品经营经理 设计副总裁设计副总裁 生产副总裁生产副总裁 市场副总裁市场副总裁 财务主管财务主管 采购经理采购经理产品经理产品经理A产品经理产品经理B产品经理产品经理C 结结 构：矩阵制构：矩阵制环环 境：高度不稳定性境：高度不稳定性规规 模：大中等，少量产品线模：大中等，少量产品线技技 术：非例行，较高的相互依存术：非例行，较高

50、的相互依存战略、目标：双重核心战略、目标：双重核心产品创新和技术专门化产品创新和技术专门化 经经 营营 目目 标标：同等地强调产品：同等地强调产品 和职能和职能计划和预算：双重系统计划和预算：双重系统职能和产品线职能和产品线正正 式式 权权 力力：产品与职能首脑的结合：产品与职能首脑的结合 1、获得适应环境双重要求所必须、获得适应环境双重要求所必须 1、导致员工卷入双重职权之中，降、导致员工卷入双重职权之中，降 的协作的协作 低人员的积极性并使之迷惑低人员的积极性并使之迷惑2、产品间实现人力资源的弹性共、产品间实现人力资源的弹性共 2、意味着员工需要良好的人际关系、意味着员工需要良好的人际关系