组织设计与流程重组易派管理咨询课件.ppt

1、2022-12-161组织设计与流程重组组织设计与流程重组 2022-12-162组织设计2022-12-163实际案例实际案例 v测试：5分钟内请大家做好测试作业。2022-12-164组织的作用组织的作用 人员 组织绩效2022-12-1652022-12-1662022-12-1672022-12-168劳动分工程度劳动分工程度劳劳动动生生产产率率 劳动分工在专业化没有得到普遍劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性动分工产生的人员的非经济性(厌倦

2、、厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。超过专业化的经济优势。2022-12-1692022-12-16102022-12-16112022-12-1612B.权力权力人事人事财财 务务会计会计营销营销权力核心权力核心生产生产研究开发研究开发职职权权层层次次研究开发研究开发人事人事首席执行官首席执行官财务财务营销营销会计会计生产生产A.A.职权职权2022-12-16132022-12-1614 宝塔型宝塔型 金字塔型金字塔型2022-12-16152022-12-161620

3、22-12-16172022-12-16182022-12-1619n严格的层级关系严格的层级关系n固定的职责固定的职责n高度的正规化高度的正规化n正式的沟通渠道正式的沟通渠道n集权的决策集权的决策n合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）n不断调整的职责不断调整的职责n低度的正规化低度的正规化n非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道n分权的决策分权的决策2022-12-16202022-12-16212022-12-16222022-12-16232022-12-16242022-12-16252022-12-16262022-12-1627总裁总裁营销营销副总裁副总裁财务财务副总裁副总裁生产

4、生产副总裁副总裁研究开发研究开发副总裁副总裁职能型结构的组织职能型结构的组织人力人力资源副总裁资源副总裁2022-12-1628事业部;利润中心:相对于一个公司,各部门都具有,不是独立法人,对于集团而言,只是一个部门.企业发展速度(盈利)V=外部行销人员(创造价值人员)/支持人员2022-12-16292022-12-1630分部型结构的组织分部型结构的组织董事会主席董事会主席兼首席执行官兼首席执行官国际分部国际分部总裁总裁冷藏食品冷藏食品分部总裁分部总裁巧克力分部巧克力分部总裁总裁加拿大分部加拿大分部总裁总裁2022-12-16312022-12-16322022-12-1633v特点特点

5、（1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理理和所工作的产品或项目小组的经理2022-12-16342022-12-16352022-12-16362022-12-1637设计选择设计选择优点优点使用的时间和地点使用的时间和地点职能型职能型专业化的经济性专业化的经济性单一产品或服务的组织单一产品或服务的组织分部型分部型对结果的高度责任感对结果的高度责任感大型组织；多个产品或多个市场的组织大型组织；多个产品或多个市场的组织简单型简单

6、型快速、灵活、经济快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、动态的环境小型组织；发展的初期；简单、动态的环境网络型网络型快速、灵活、经济快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外廉价的劳动力需要海外廉价的劳动力任务小组任务小组灵活性灵活性组织中有些重要的任务具有特定的期限和工作绩组织中有些重要的任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨智效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨智能界限的专门技能能界限的专门技能委员会委员会灵活性灵活性需要要跨智能界限的专门技能需要要跨智能界限的专门技能矩阵型矩阵型有多个

7、产品或规划、需要依靠智能专长的组织有多个产品或规划、需要依靠智能专长的组织专业化的经济性与结果的专业化的经济性与结果的责任感责任感 不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。2022-12-16382022-12-16392022-12-16402022-12-16412022-12-1642 体验到工作的意义体验到工作的意义体验到对工作成果的责任体验到对工作成果的责任了解到工作活动的实际结果了解到工作活动的实际结果2022-12-16432022-12-1644流程再造202

8、2-12-1645流程再造 一、企业目前存在的问题 1、分工过细 2、无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识 3、组织机构臃肿，助长官僚作风 4、员工技能单一，适应性差 5、资源闲置和重复劳动，症结是内部信 息纵向和横向沟通不够 2022-12-1646二、解决企业问题的思路 流程再造 以顾客利益为中心 以员工为中心 以效率和效益为中心寻找关键的流程使之简洁有效判断企业是否以流程为运作核心将企业再造成为围绕流程的新型企业。2022-12-1647三、流程再造的定义 “流程”是指一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作。流程再造就是企业规模化以后，由组织过程重新出发，重新思考每一个活

9、动的价值贡献，然后最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营潜在成本、质量、服务和速度等方面的改善。2022-12-1648 “再造”就是使流程最优；把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求。业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善，使得企业能最大限度的适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代化企业经营环境。2022-12-1649四、流程再造（BPR）的种类1、功能内的BPR如财务电算化，分层管理改为集体管 理，多极核算变为一级核算等。2、功能间的BPR如同一产品不同工序

10、的重组3、组织间的BPR两个以上企业的重组、再造 2022-12-1650五、BRP的原则 1、强调顾客满意，而不是上司满意的原则；2、强调内外部顾客满意相统一的原则；3、重流程而不重部门，重职能的原则；4、使用绩效度量和整体、最优（价值增殖最大化）原则；5、强调位于组织最高层坚决信奉BRP管理者的参与和支持；6、组织结构应该以生产为中心，而不是以任务为中心；7、强调在组织中下放权力，降低决策层级，将决策点置于流程内部，从而达成纵向压缩组织，使组织扁平化，充分发挥每个员工在整个企业业务流程中的效果。2022-12-1651六、BRP程序 旧系统流程再造：面对职能 面对流程观念再造组织再造新系统

11、2022-12-1652七、流程再造实施步骤 1、BPR作业程序终合示意图 阶段一远景建立企业远景发现需改机会确认再造对象/流程建立再造团队制订项目计划顾客需要主导变革者确立绩效目标阶段二项目启动2022-12-1653界定现有流程分析现有流程阶段三诊断再造流程员工培训再造组织阶段四重组织系统实施流程绩效评估阶段五评价 2022-12-16542、流程再造实施步骤：调研诊断资料分析流程分析现场实测研 系究 统汇 分总 析局部实施绩效评估全面实施全面实施满意2022-12-1655八、企业主要业务流程 1、企业管理2、财务管理3、人事管理 4、营销管理5、物料管理6、新产品管理7、生产运作8、销

12、售订单管理9、销售和市场管理10、售后服务11、物流管理 12、采购管理 2022-12-1656九、影响BPR实施的因素 有助于BPR成功实施的因素不利于BPR成功实施的因素有前瞻性的战略眼光期望值不当，目标设立不当或有悖于企业发展战略企业上下对变革的远景认同度高不恰当的项目发起人，或缺乏高层的支持由固定的专职人员领导或负责过于强调削减成本或缺乏财务计划（资金）支持管理机制健全存在组织内部对“变革”的封锁、抑制或巨大阻力预算充裕初期受挫或缺乏阶段性的推进、跃进与实施计划相应的授权及协作工作模式缺乏配套的管理机制、特别是激励机制的支持高层管理者强力支持和适度参与忽略面向市场或顾客满意的目标量值

13、充分利用了新的信息技术给企业提升竞争力所带来的机会忽视或过于高估信息技术、技术专家或外部咨询顾问在业务流程再造中的作用运用培训、坐谈等方式，促使员工们不断就发生的变化进行广泛的沟通，以对再造的必要性及现存的机会达成共识未能有效打破原有的职能部门界线；员工无法改变“一切为我做”的工作态度；缺乏参与式的企业文化和合作精神2022-12-1657十、记录企业要做大：资金多；企业要做强：要靠管理；企业要做长：要靠企业文化效率；效益组织：任务型、流程型企业模式：亏损型、赢利型管理幅度:直接下属5-8人机械式组织:生产型、规模大、变化少；有机式组织：服务业、规模小、变化多组织设计的原则：1.盈利的企业模式2.突出企业的盈利模式和特点3.便于管理4.留有发展空间5.能体现企业的核心竞争力工作内容序号时间责任人1/21/41/4Es;最早开始时间Ls;最迟开始时间Ef;最早结束时间Lf;最迟结束时间2/31/3T=Ef-Es=Lf-Ls