组织结构的设计与团队建设课件.pptx

1、1.掌握组织结构设计的基本原理；掌握组织结构设计的基本原理；2.掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；3.掌握人力资源管理的内容与要求；掌握人力资源管理的内容与要求；4.理解人员组合和群体管理的原理与要求；理解人员组合和群体管理的原理与要求；5.理解理解“团队团队”的本质特征、类型、团队建设的阶段。的本质特征、类型、团队建设的阶段。1.掌握部门划分的方法；掌握部门划分的方法；2.学会协调职权关系的方法与艺术；学会协调职权关系的方法与艺术；3.掌握制定制度规范的要求与方法；掌握制定制度规范的要求与方法；4.掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求；

2、掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求；5.掌握奖酬体系设计的方法与要求；掌握奖酬体系设计的方法与要求；6.具备群体管理与团队建设的初步能力。具备群体管理与团队建设的初步能力。返回知识点技能点第一节第一节 组织结构设计组织结构设计 第二节职权关系与组织规范第二节职权关系与组织规范 第三节第三节 人力资源管理人力资源管理第四节第四节 人员组合与团队建设人员组合与团队建设返回返回 没有统一指挥，就没有没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。就没有活力与效率。主讲教师的话主讲教师的话 返回本节点睛 王厂长的等级链王厂长的等级链王厂长总结自己多

3、年的管理实践，提出在改革王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的令对他是不起作用的请同学们思考：你对王

4、厂长的做法有何评论？：你对王厂长的做法有何评论？返回【详见案例详见案例4.1】走进管理一一、组织职能与组织结构设计、组织职能与组织结构设计二二、组织横向结构设计、组织横向结构设计三三、组织纵向结构设计、组织纵向结构设计四四、组织结构的基本形式、组织结构的基本形式返回（一）组织职能的概念（一）组织职能的概念（二）组织职能的基本内容（二）组织职能的基本内容（三）组织工作的原则（三）组织工作的原则（四）组织结构及其设计的程序（四）组织结构及其设计的程序返回1、组织的双重涵义。、组织的双重涵义。从静态的角度看，从静态的角度看，“组织组织”是指有着共同目标是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。与功能

5、的、由人组成的群体。“组织组织”是指一是指一种实体。种实体。从动态角度讲，从动态角度讲，“组织组织”是指对一个社会组织是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织组织”是指一种活动。是指一种活动。2、组织职能的概念。、组织职能的概念。从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。作目标的实现的全部工作过程。返回1、设计组

6、织结构，建立组织系统。、设计组织结构，建立组织系统。2、设计组织内部的权责关系，建立健全组设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。织的制度规范体系。3、科学地配备组织各职位所需人员，并全面、科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。提高人员素质，加强人力资源管理与开发。4、加强组织协调，推进组织的有效运行，促、加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。进组织的变革与发展。返回1、有效实现目标与机构精简相结合原则。、有效实现目标与机构精简相结合原则。2、专业分工与协作相结合原则。、专业分工与协作相结合原则。3、有效幅度与合理层次相结合原则

7、。、有效幅度与合理层次相结合原则。4、统一指挥与分权管理相结合原则。、统一指挥与分权管理相结合原则。5、责权利相结合原则。、责权利相结合原则。6、稳定性和适应性相结合原则。、稳定性和适应性相结合原则。7、择优选拔与最佳组合相结合原则。、择优选拔与最佳组合相结合原则。8、人才使用与人才发展相结合原则。、人才使用与人才发展相结合原则。返回(一一)组织结构组织结构 组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构建织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。起来的组织框架体系。（二）组织设计的程序（二）

8、组织设计的程序1 1、确定组织总体目标和设计的原则。、确定组织总体目标和设计的原则。2 2、进行工作职能分析和职能设计。、进行工作职能分析和职能设计。3 3、设计组织结构。、设计组织结构。4 4、设计联系方式、设计联系方式 。5 5、制定管理规范。、制定管理规范。6 6、人员配备与培训。、人员配备与培训。7 7、反馈与修订。、反馈与修订。返回（一）部门划分的原则（一）部门划分的原则（二）部门划分的方法（二）部门划分的方法返回1 1、有效性原则、有效性原则2 2、专业化原则、专业化原则3 3、满足社会心理需要原则、满足社会心理需要原则返回1 1、按人数划分部门。、按人数划分部门。2 2、按生产经

9、营过程划分部门。、按生产经营过程划分部门。3 3、按产品划分部门。、按产品划分部门。4 4、按职能划分部门。、按职能划分部门。5 5、按区域划分部门。、按区域划分部门。6 6、按时间、设备、服务对象划分部门。、按时间、设备、服务对象划分部门。返回（一）管理幅度与管理层次（一）管理幅度与管理层次（二）组织的高层结构、扁平结构（二）组织的高层结构、扁平结构返回1 1、管理幅度是指一名管理者直接管理下级、管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。的人数。2 2、管理层次是指组织内部从最高一级管理、管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。组织到最低一级管理组织的组织等级。3

10、 3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。返回1 1、高层结构的特点。、高层结构的特点。优点：有利于控制；权责关系明确；有利优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。利于调动下级积极性。2、扁平结构的特点。、扁平结构的特点。优点：有利于发挥下级积极性和自主性；优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利

11、于控制；对管节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。返回最近一家公司的总裁感叹道：最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。为我，却无我为人人的精神。他还说：他还说：表表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担

12、风险，事实上恰巧相反，地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。他们比以前更受利润的影响。请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。扁平式组织的缺点。返回【详见案例详见案例4.2】（一）（一）直线制直线制（二）（二）职能制职能制（三）（三）直线直线职能制职能制（四）（四）事业部制事业部制（五）（五）矩阵制矩阵制（六）（六）委员会制委员会制返回1、含义。直线制是指组、含义。直线制是指组织没有职能机构，从最织没有职能机构，从最高管理层到最基层，

13、实高管理层到最基层，实行直线垂直领导。行直线垂直领导。2 2、优点。沟通迅速；指、优点。沟通迅速；指挥统一；责任明确。挥统一；责任明确。3、缺点。管理者负担过、缺点。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。重；难以胜任复杂职能。4、适用。适用于小型组、适用。适用于小型组织。织。经理经理部主任部主任部主任部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长图4.1直线制组织结构形式 返回1、含义。在组织内设置、含义。在组织内设置若干职能部门，并都有若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职各基层组织都接受各职能部门的领导。

14、能部门的领导。2、优点。有利专业管理、优点。有利专业管理职能的充分发挥。职能的充分发挥。3、缺点。破坏统一指挥、缺点。破坏统一指挥原则。原则。4、适用。上图所示的这适用。上图所示的这种原始意义上的职能制种原始意义上的职能制无现实意义。无现实意义。经经 理理职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构工工 段段 或或 班班 组组职能职能机构机构工工 人人4.2 职能制 返回1、含义。直线职能制是、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管

15、为主体建立的两维的管理组织。如图理组织。如图4.3所示。所示。2、优点。既保证组织的、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专统一指挥，又加强了专业化管理。业化管理。3、缺点。直线人员与参、缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。谋人员关系难协调。4 4、适用。目前绝大多数组、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。织均采用这种组织模式。厂长厂长职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室职能组职能组车间车间主任主任车间车间主任主任车间车间主任主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长图图4.3直线直线职能制组织结构形式职能制组织结构形式 返回1 1、事业部制。、事业

16、部制。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。是一种分权化体制。划分事业部的标志：划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理

17、存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。者要求高。适用：适用：面对多个不同市场大规模组织面对多个不同市场大规模组织.下页下页事业部制与直线职能制在结事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？两者的本质差别是什么？返回1 1、含义。矩阵制是、含义。矩阵制是由按职能划分的纵由按职能划分的纵向指挥系统与按项向指挥系统与按项目组成的横向系统目组成的横向系统结 合 而 成 的 组结 合 而 成 的 组织。织。2、优点。纵横结合，、优点。纵横结合，有利于配合；人员有利于配合；人员组合富有弹性。组合富有弹性。3、缺点。破坏命令、缺点。破坏命

18、令统一原则。统一原则。4、适用。主要适用、适用。主要适用于突击性、临时性于突击性、临时性任务。任务。下页学生讨论：就你所了解的组织或工作，指就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。出矩阵制所适应的对象。返回1 1、委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的、委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2 2、属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。权属

19、性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3 3、优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利、优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。富有弹性。4 4、缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集、缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。体决策，责任不清。5 5、适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组、适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。建委员会进行管理。你愿意加入

20、董事会吗？为什么？如果你愿意，你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你喜欢那种类型的组织？作为董事会成员，你觉得你将最你喜欢那种类型的组织？作为董事会成员，你觉得你将最积极从事哪种类型的活动。积极从事哪种类型的活动。返回 本单元主要介绍组织本单元主要介绍组织结构设计，重点是组织结构设计，重点是组织横向结构与纵向结构设横向结构与纵向结构设计、组织结构形式等问计、组织结构形式等问题。题。返回1、举例说明什么是组织？、举例说明什么是组织？2、如何理解组织工作的原则？、如何理解组织工作的原则？3、组织结构设计的要求与方法有哪些？、组织结构设计的要求与方法有哪些？4、组织结构有哪些基本类型？组织结构有

21、哪些基本类型？返回学生自愿分组，每四至五人组建一个模拟公学生自愿分组，每四至五人组建一个模拟公司；司；设定本公司的名称和办公地点；设定本公司的名称和办公地点；选举产生总经理；选举产生总经理；确定本公司的组织结构模式和领导体制；确定本公司的组织结构模式和领导体制；由总经理任命本公司各成员的职位，并确定由总经理任命本公司各成员的职位，并确定分工。分工。返回角色扮演 根据模拟公司的工作计划建立组织结构，各模拟公司根据模拟公司的工作计划建立组织结构，各模拟公司组织招聘各公司部门负责人及业务人员，各公司招聘组织招聘各公司部门负责人及业务人员，各公司招聘范围为班级全体成员，每位同学可以交叉报名应聘，范围为

22、班级全体成员，每位同学可以交叉报名应聘，最终看那个公司的应聘成功率最高！招聘程序按课程最终看那个公司的应聘成功率最高！招聘程序按课程讲授内容进行，同学们先在课下进行精心准备，在课讲授内容进行，同学们先在课下进行精心准备，在课上进行角色扮演，一切听从老师安排。招聘程序如下：上进行角色扮演，一切听从老师安排。招聘程序如下：1、制定招聘计划；、制定招聘计划；2、进行工作分析；、进行工作分析；3、确定招聘、确定招聘条件；条件；4 4、招聘实施公布：公司外招聘和公司内部招、招聘实施公布：公司外招聘和公司内部招聘；聘；5 5、具体实施过程：填写履历表、复核、面试、具体实施过程：填写履历表、复核、面试、体检

23、、测试、试用、就职。体检、测试、试用、就职。请同学们严格按上述程序分角色认真扮演，最终由老请同学们严格按上述程序分角色认真扮演，最终由老师进行总结。师进行总结。返回本节点睛本节点睛走进管理走进管理 讲授与训练讲授与训练 单元小结单元小结 实践与训练实践与训练自我评估自我评估思考与训练思考与训练 返回 “人治人治”是个人权力与主是个人权力与主观好恶的化身；而制度化管观好恶的化身；而制度化管理则是借助客观机制管理的理则是借助客观机制管理的形式。形式。主讲教师的话主讲教师的话返回本节点睛产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：打来电话：我在产

24、科当护士长已经四个月了，我简我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。要知道，我只是一个凡人。讨论：讨论：1 1、有人越权行事了吗？、有人越权行事了吗？2 2、是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？、是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？3 3、这个案例中，我发现了什么问题？、这个案例中，我发现了什么问题？返回【详见案例详见案例4.54.5】走进管理一、一、职权关系职权关系二、二、集权与分

25、权集权与分权 三、三、组织的制度规范组织的制度规范 返回（一）（一）职权职权 （二）（二）职权分配职权分配 （三）（三）正确处理职权关系正确处理职权关系 返回1、职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职、职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。到的目的和必须履行的义务。2、职权类型。管理者的职权有、职权类型。管理者的职权

26、有3种类型：种类型：（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；业指导权；（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。主管人员授予的决策与指挥权。返回1、职权分配的含义。是指为有效履行职责，实现、职权分配的含义。是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。层次、管理职务中进行配置与分授。2、职权分

27、配的类型。职权横向配置。即依目标职权分配的类型。职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。职权纵向分配。即依目员之间进行合理配置。职权纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。权与分权的关系问题。返回职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。1建立明晰的职权结构。建立明晰的职权结构。建立清晰的等

28、级链建立清晰的等级链例如，一所院校的等级链：院长例如，一所院校的等级链：院长副院长副院长系主任系主任系副主系副主任任教研室主任。教研室主任。明确划分权责界限。明确划分权责界限。制定并严格执行政策、程序和规范制定并严格执行政策、程序和规范越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。职权关系。2协调职权关系。协调职权关系。要互相尊重职权。加强沟通与配合。要互相尊重职权。加强沟通与配合。不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无

29、论是上下级不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。的支持与配合。返回（一）（一）集权与分权的性质与特征集权与分权的性质与特征（二）（二）影响集权与分权的主要因素影响集权与分权的主要因素（三）（三）分分权的实施权的实施 返回集权与分权是指职权在不同管理层集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即种相对的状态。组织中的权力较多地集中

30、在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。集权有利于组织实现统一指挥、集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。极性。而分权的优缺点则正与集权相反。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基

31、层。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。返回1、组织因素。（、组织因素。（1）组织规模的大小；（）组织规模的大小；（2）所管）所管理的工作的性质与特点；（理的工作的性质与特点；（3）管理职责与决策）管理职责与决策的重要性；（的重要性；（4）管理控制技术发展程度。）管理控制技术发展程度。2、环境因素。组织所面临环境的复杂程度。、环境因素。组织所面临环境的复杂程度。组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。环境因素都关系到集权与分权问题。3、管理者与下级因素。管理者的素质、偏好与、管理者与下级

32、因素。管理者的素质、偏好与个性风格。被管理者的素质、对工作的熟悉个性风格。被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。管理者与被管理者之间的程度与控制能力。管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。关系等因素也影响集权与分权程度。返回1 1、分权的标志、分权的标志 决策的数量决策的数量 决策的范围决策的范围 决策的性质决策的性质 对下级决策的控制程度对下级决策的控制程度2 2、分权的途径、分权的途径 制度分权制度分权 工作工作授权（见下页）授权（见下页）返回1 1.授权的优越性。授权的优越性。授权有利于组织目标的实现；授授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来

33、，集中力量权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。2.2.授权的要求。授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作

34、的最终责任还是要由上级来承担；下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。上级必须保有必要的控制。3.3.授权的步骤。授权的步骤。（1 1）下达任务；（）下达任务；（2 2）授予权利；）授予权利；（3 3）监控与考核监控与考核返回 锦州辽西化妆品商行授权营业员在锦州辽西化妆品商行授权营业员在商品价格上，可以有一定的自主权，商品价格上，可以有一定的自主权，取得一定的良好效果。你认为会有取得一定的良好效果。你认为会有何弊端吗？如果有，是否仍然放权？何弊端吗？如果有，是否仍然放权？你作

35、为总经理将怎么办？你作为总经理将怎么办？返回（一）（一）组织的制度规范的类型与特点组织的制度规范的类型与特点（二）（二）组织制度规范的制定组织制度规范的制定（三）（三）组织制度规范的执行组织制度规范的执行（四）（四）组织的制度化管理组织的制度化管理 返回1.1.组织制度规范的类型组织制度规范的类型2 2.组织制度规范的功能组织制度规范的功能3 3.组织制度规范的特点组织制度规范的特点返回1 1、组织的基本制度。、组织的基本制度。2 2、组织的管理制度。、组织的管理制度。3 3、组织的技术与业务规范。、组织的技术与业务规范。4 4、组织中个人行为规范。、组织中个人行为规范。返回规范功能规范功能制

36、约功能制约功能协调功能。协调功能。返回权威性权威性规范性规范性强制性。强制性。返回1 1、组织制度规范制定的原则。、组织制度规范制定的原则。法制性原则。目标性原则。科学性原则。法制性原则。目标性原则。科学性原则。系统性原则系统性原则2 2、组织制定制度规范的程序。、组织制定制度规范的程序。调研与目标。制定草案。讨论与审定。调研与目标。制定草案。讨论与审定。试行。正式执行。试行。正式执行。3.3.管理制度的制定管理制度的制定4 4.技术与业务规范的制定技术与业务规范的制定返回企业专业管理制度的制定企业专业管理制度的制定部门（岗位）责任制的制定部门（岗位）责任制的制定返回该项管理工作的目的、地位与

37、意义；该项管理工作的目的、地位与意义；做好该项工作的指导方针与原则；做好该项工作的指导方针与原则；开展该项管理工作的依据和采集信息的渠道；开展该项管理工作的依据和采集信息的渠道；该项管理工作的范围与内容；该项管理工作的范围与内容；管理工作的具体程序、方法与手段；管理工作的具体程序、方法与手段；该项管理工作完成的时限与达到的标准；该项管理工作完成的时限与达到的标准；该项管理工作的主管部门、承担者与相关部门；该项管理工作的主管部门、承担者与相关部门；该项管理与其他专项管理之间的关系与联系方式等。该项管理与其他专项管理之间的关系与联系方式等。返回部门责任制：部门责任制：主要规定各职能部门或生产经营单

38、位的工作主要规定各职能部门或生产经营单位的工作范围、目标、权限、协作关系等，以保证范围、目标、权限、协作关系等，以保证实行科学有序的管理。实行科学有序的管理。岗位责任制：岗位责任制：主要是规定岗位（主要指个人）的职责、工主要是规定岗位（主要指个人）的职责、工作程序与方法、达到的标准，以及相应的作程序与方法、达到的标准，以及相应的奖惩等，以保质保量地完成工作任务。奖惩等，以保质保量地完成工作任务。返回生产技术标准生产技术标准这是对企业产品或工程等在质量、技这是对企业产品或工程等在质量、技术、规格等方面所作的规定。术、规格等方面所作的规定。生产技术规程生产技术规程这是对企业的产品设计、生产制造、这

39、是对企业的产品设计、生产制造、服务运作、设备使用与维护等生产技服务运作、设备使用与维护等生产技术活动的程序、方法所作的规定。术活动的程序、方法所作的规定。返回1.加强宣传教育，使制度深入人心。加强宣传教育，使制度深入人心。2.明确责任，狠抓落实，严格执行。明确责任，狠抓落实，严格执行。3.坚持原则性与灵活性的统一。坚持原则性与灵活性的统一。返回1 1、制度化管理的实质。、制度化管理的实质。制度化管理，就是倚重制度化管理，就是倚重制度规范体系进行管理的模式。其实质就是靠由制度规范体系进行管理的模式。其实质就是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行

40、管理。管理。2 2、制度化管理的优越性、制度化管理的优越性。制度化管理的科学制度化管理的科学性；性；制度化管理的客观性；制度化管理的客观性；制度化管理的规制度化管理的规范性；范性；制度化管理的稳定性。制度化管理的稳定性。3 3、制度化管理的要求。、制度化管理的要求。要建立健全科学、系要建立健全科学、系统的制度规范体系；统的制度规范体系；要树立要树立“法治法治”观念，在观念，在组织内树立制度规范的权威；组织内树立制度规范的权威；要将坚持制度的要将坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极性、创造性有机严肃性与尊重人，调动人的积极性、创造性有机结合起来。结合起来。返回本单元主要掌握职权关系、本单元主要

41、掌握职权关系、集权与分权、组织规范的集权与分权、组织规范的内容。内容。返回案例分析案例分析4.14.1实践训练实践训练4.24.2实践训练实践训练4.34.3返回王新是北京某经贸管理干部学院的教师，蓝星电子公司王新是北京某经贸管理干部学院的教师，蓝星电子公司招聘总经理助理。该电子公司的总经理赵平看中了他，招聘总经理助理。该电子公司的总经理赵平看中了他，而且对他寄予了很大的期望。赵平对王新说：而且对他寄予了很大的期望。赵平对王新说：“我平时我平时市场业务很忙，常常不在家，家中的事，就请你多担待市场业务很忙，常常不在家，家中的事，就请你多担待了。了。”王新踌躇满志地回答：王新踌躇满志地回答：“您放

42、心吧。您放心吧。”王新干了王新干了2个月后，私下承认他的工作有一种强烈的沮个月后，私下承认他的工作有一种强烈的沮丧感。丧感。问题：1.请对该公司的职权关系进行分析，指出产生问题的原因。请对该公司的职权关系进行分析，指出产生问题的原因。2.您认为蓝星公司是不是真的需要一个总经理助理？赵平您认为蓝星公司是不是真的需要一个总经理助理？赵平应该如何用好王新？应该如何用好王新？3.您认为赵平应担当起怎样的角色？他应如何进入角色？您认为赵平应担当起怎样的角色？他应如何进入角色？4.如果您是王新，您会怎么做？为什么这样做？如果您是王新，您会怎么做？为什么这样做？下页案例分析案例分析1.1.课后在阅读的基础上

43、，每个人要写出课后在阅读的基础上，每个人要写出分析提纲；分析提纲；2.2.由小组组织讨论（请课代表协助）；由小组组织讨论（请课代表协助）；3.3.下次课进行大组讨论（每组至少推出下次课进行大组讨论（每组至少推出两个代表，其他人提倡自由发言）。两个代表，其他人提倡自由发言）。返回制订本公司的管理方针和经营制订本公司的管理方针和经营战略战略制订各领导人员的岗位权责制制订各领导人员的岗位权责制度和人员考核制度。度和人员考核制度。返回交流总经理竞聘讲演（每个公交流总经理竞聘讲演（每个公司推荐司推荐2人）人）交流管理规范（每个公司推荐交流管理规范（每个公司推荐2人）人）返回返回1、怎样理解职权分配问题？

44、、怎样理解职权分配问题？2、怎样制定与执行组织的制度规范？什么是制、怎样制定与执行组织的制度规范？什么是制度化管理？度化管理？3、在、在CEO位置上，有什么好处和坏处？位置上，有什么好处和坏处？4、你认为管理者在授权上存在哪些困难？怎样、你认为管理者在授权上存在哪些困难？怎样克服困难？克服困难？5、为所在班或系制定一份管理制度。、为所在班或系制定一份管理制度。6、选择一个拟从事的工作，用管理跨度、授权、选择一个拟从事的工作，用管理跨度、授权、责任、职权、和职责等属于描述它。责任、职权、和职责等属于描述它。返回本节点睛本节点睛 走进管理走进管理 讲授与训练讲授与训练 单元小结单元小结 角色扮演角

45、色扮演1 2.思考与训练思考与训练返回“垃圾是放错地方的人垃圾是放错地方的人才才”，企业不会没有，企业不会没有“人人才才”，而只是没有好的人，而只是没有好的人才才“机制机制”。主讲教师的话主讲教师的话 返回本节点睛-北电网络公司的员工考核主要分为两北电网络公司的员工考核主要分为两个 方 面，一 方 面 是 员 工 的 行 为个 方 面，一 方 面 是 员 工 的 行 为（Behaviors），），另一个是绩效目标另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。）。一个一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。一个

46、方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是手下的人对你的评价，这就是360度考核。度考核。返回【详见案例详见案例4.74.7】走进管理一、一、人力资源管理的内容与原则人力资源管理的内容与原则 二、二、人员选聘人员选聘三、三、人员培训与发展人员培训与发展四、四、人员考核人员考核五、五、人员奖酬人员奖酬 返回（一）人力资源与人力资源管理（一）人力资源与人力资源管理（二）人力资源管理的原则（二）人力资源管理的原则返回当把人的资源看成是组织最重当把人的资源看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源时，组要

47、、最有活力、最能为组织带来效益的资源时，组织的全体成员就是人力资源。织的全体成员就是人力资源。在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制行为。织成员所进行的计划、组织、领导、控制行为。在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展。分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展。人力资源需求预测与规划；人力资源需求预测与规划；人员选聘与组合；人

48、员选聘与组合；人员使用与激励；人员使用与激励；人力资源开发。人力资源开发。人的领导与激人的领导与激励问题在下一章中研究。励问题在下一章中研究。返回1、人与事的科学配合。、人与事的科学配合。2、要择优选拔人才。、要择优选拔人才。3、要用人所长。、要用人所长。4、要人才互补、优化组合。、要人才互补、优化组合。5、要公平竞争。、要公平竞争。6、要有效激励。、要有效激励。7、要使人才全面发展。、要使人才全面发展。返回（一）管理者选聘方式（一）管理者选聘方式内部选拔。内部选拔。对外公开招聘。对外公开招聘。其他方式。其他方式。（二）员工选聘的程序（二）员工选聘的程序人力资源计划与招聘决策。人力资源计划与招

49、聘决策。发布招聘信息。发布招聘信息。招聘测试。招聘测试。审查聘用。审查聘用。培训上岗。培训上岗。返回1 1、人员组合的综合效应。、人员组合的综合效应。三种效应。三种效应。2 2、实现最佳组合的途径。、实现最佳组合的途径。组织成员的相容性。组织成员的相容性。组织成员的互补性。组织成员的互补性。3 3、人员流动。、人员流动。人员流动的利弊分析。人员流动的利弊分析。人员流动的对策。树立人才管理的动态观念、培养人员流动的对策。树立人才管理的动态观念、培养观念、竞争观念；留住人才，重在培养；靠优惠政观念、竞争观念；留住人才，重在培养；靠优惠政策挖掘与招聘；完善与发展人才市场。策挖掘与招聘；完善与发展人才

50、市场。返回（一）人员培训的基本内容（一）人员培训的基本内容1.员工培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；业员工培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；业务理论知识；技术与能力。务理论知识；技术与能力。2.管理者培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；管理者培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；业务知识与技术；管理理论与技能。业务知识与技术；管理理论与技能。（二）人员培训的方式（二）人员培训的方式1.管理者培训方式：日常培训；实战培养；参加短管理者培训方式：日常培训；实战培养；参加短训班；脱产进修；在岗培训；定期轮训；学术交训班；脱产进修；在岗培训；定期轮训；学术交流；出国考察；脱产学习等。流；出国考察；脱