管理学原理之领导篇课件.ppt

1、第四篇第四篇 领导篇领导篇 指导 激励 沟通为什么我这么辛苦，大家还意见那么多？第八章第八章 领导工作领导工作 本章重点：本章重点：领导者的影响力；领导者的影响力；勒温提出的三种极端的领导风格；勒温提出的三种极端的领导风格；四分图理论和管理方格理论的基本原理；四分图理论和管理方格理论的基本原理；领导生命周期理论。领导生命周期理论。2022-12-163第一节第一节 领导及领导者领导及领导者一、领导的含义一、领导的含义 作为作为动词动词(lead)(lead)，管理者能促成被管理，管理者能促成被管理者努力地实现既定的组织目标。者努力地实现既定的组织目标。作为作为名词名词(leader)(lead

2、er)，指领导者，指领导者(人人)。2022-12-164提问：根据语境区分词义 别推辞了，你就别推辞了，你就领导领导我们大胆地干吧！我们大胆地干吧！我保证，不管别人怎么对你，我一定服从我保证，不管别人怎么对你，我一定服从你的你的领导领导！您是我们的您是我们的领导领导，我当然听您的！，我当然听您的！2022-12-1651、领导（工作）、领导（工作）领导就是影响个体或群体来完成组织目标的领导就是影响个体或群体来完成组织目标的各种活动过程各种活动过程。领导领导=影响影响=指导指导+激励激励+协调协调2022-12-1662、领导者、领导者 领导者指的就是那些能够影响（指导、协领导者指的就是那些能

3、够影响（指导、协调、激励）别人的人调、激励）别人的人 组织任命的管理者，他们是实现组织目标组织任命的管理者，他们是实现组织目标的首领；（经理、副经理）的首领；（经理、副经理）不处于正式的管理岗位但对他人有影响的不处于正式的管理岗位但对他人有影响的人。（专家、教授）人。（专家、教授）7西游记西游记刘邦、张良、萧何、韩信谁是刘邦、张良、萧何、韩信谁是“领导领导”-组织管理艺术组织管理艺术 夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷而不绝粮道，吾不如萧何。连百万之家，抚百姓，给馈饷而不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，

4、吾不如韩信。此三人者皆人杰也，军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。韩信也说：吾能用之，此吾所以取天下也。韩信也说：“陛下不能将陛下不能将兵，而善将将兵，而善将将”。此谓组织建设及管理艺术之至高境界也。此谓组织建设及管理艺术之至高境界也。刘邦极善用人，在项羽那里混不下去的能人大多都能刘邦极善用人，在项羽那里混不下去的能人大多都能为他所用，因此也就有了为他所用，因此也就有了“萧何月下追韩信萧何月下追韩信”的佳话，并的佳话，并最终成就了大汉天下。最终成就了大汉天下。2022-12-169二、领导（者）的作用二、领导（者）的作用 管理工作中的预测、决策、计划、

5、人事、管理工作中的预测、决策、计划、人事、控制等工作可以引发组织成员控制等工作可以引发组织成员 60%60%的才智的才智 而领导工作则可以引发其余的而领导工作则可以引发其余的40%40%的才智。的才智。2022-12-1610三、领导者的影响力三、领导者的影响力 影响力：影响他人的能力影响力：影响他人的能力 领导就是影响，领导力就是影响力。领导就是影响，领导力就是影响力。2022-12-1611影影响响力力权力性影响力：来自职权力性影响力：来自职 位权力位权力非权力性影响力：来自自身非权力性影响力：来自自身 威信威信与以身与以身 作则的行为作则的行为决策权决策权人事权人事权指挥权指挥权奖惩权奖

6、惩权品德品德才能才能知识知识感情感情专家专家权权感召感召权权12如 果 你 本 周还 不 能 将 此事 做 好，我就开除你。运用人事权运用人事权如果你们能提前一周就干完这些活，我就请大家到XX玩二天。运用奖赏权运用奖赏权你必须在二周内将这件事做好运用指挥权运用指挥权13 组织管理中的事本位与官本位组织管理中的事本位与官本位 官本位：最典型的体现是官本位：最典型的体现是“你又没有我的官大，你又没有我的官大，我凭什么要听你的我凭什么要听你的”。谁官大听谁的。谁官大听谁的。事本位事本位：权力是你去做事得来的。权力是你去做事得来的。你手上的工作就是你的尚方宝剑！你手上的工作就是你的尚方宝剑！这就是事本

7、位。这就是事本位。14部门管理者通常拥有的权力 有权根据工作需要，提出本部门人员、设施增减要求和所需资金预算；参与选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和按照组织的规定进行奖惩的权力；在组织核定的预算范围内按组织相关制度审批（或审核）本部门费用开支的权力；根据本部门职能，按照组织的制度和流程，组织制订本部门各项工作具体操作规程和相应制度实施细则的权力；要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其他部门进行职能指挥、检查的权力）；在本职工作范围内按制度自主组织开展本部门工作的权力15 要求集团各部门、子公司按本部门要求及时准确提供资金使用计划信息的权力。监督检查各部门和子公司执行资金使用

8、计划的情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建议的权力。对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权力。以上这些权力属于什么类型的权力，为什么？16威信的树立威信的树立如何树立如何树立威信威信 品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就。人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。知

9、识丰富，容易取得人们信任，并由此产生信赖和依赖感 优良的品格杰出的才能深厚的感情渊博的知识品德的影响力品德的影响力专长的影响力专长的影响力2022-12-1617四、领导（者）与管理（者）领导是管理的职能之一，领导工作只是管理领导是管理的职能之一，领导工作只是管理工作的一部分。工作的一部分。辨析：辨析：管理就是领导；管理就是领导；领导就是管理；领导就是管理；管理者一定是领导者；管理者一定是领导者；领导者一定是管理者。领导者一定是管理者。网络聊天室的主持人是领导者还是管理者？网络聊天室的主持人是领导者还是管理者？或者都不是？或者都是？请解释。或者都不是？或者都是？请解释。2022-12-1618

10、 管理者是正式任命的，影响别人靠的是职位管理者是正式任命的，影响别人靠的是职位权力；权力；而领导者可能是正式任命的（拥有正式权而领导者可能是正式任命的（拥有正式权力），也可能是自发产生的（靠的是个人能力），也可能是自发产生的（靠的是个人能力与专长）。力与专长）。凡是能够影响别人的人就是领导者。凡是能够影响别人的人就是领导者。2022-12-1619第三节第三节 领导行为理论及其应用领导行为理论及其应用 案例导入：案例导入：P187P1872022-12-1620一、勒温的领导风格理论一、勒温的领导风格理论 19371937年，年，美国社会心理学家美国社会心理学家勒温勒温（K.LewinK.Le

11、win）通过试验把领导者在领导）通过试验把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为过程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型：三种类型：专制型、民主型、放任型专制型、民主型、放任型 2022-12-1621 专制型专制型依靠权力和强制命令让人服从依靠权力和强制命令让人服从 民主型民主型集思广益、发扬民主集思广益、发扬民主 放任型放任型极少运用其权力，放手不管极少运用其权力，放手不管2022-12-1622二、领导者行为连续统一体理论二、领导者行为连续统一体理论 由美国学者坦南鲍母和施米特于由美国学者坦南鲍母和施米特于19581958年年提出。提出。他们认为，领导方式是多种多样的，从他们认

12、为，领导方式是多种多样的，从专制型到自由放任型专制型到自由放任型，存在着多种过渡类型。，存在着多种过渡类型。2022-12-1623专制领导专制领导民主领导民主领导领导者运用权力的程度领导者运用权力的程度下属享有的自由度下属享有的自由度领导领导者决者决策公策公布给布给下属下属执行执行领导领导者作者作出决出决策说策说服下服下属接属接受受领导领导者作者作出决出决策允策允许下许下属提属提问题问题领导者领导者提出问提出问题征求题征求下属意下属意见后再见后再作决策作决策领导者领导者设定条设定条件并与件并与下属共下属共同决策同决策领导者领导者允许下允许下属在一属在一定范围定范围内行使内行使职权职权领导者领

13、导者提供方提供方案征求案征求下属意下属意见后修见后修改改领导行为连续统一体理论示意图领导行为连续统一体理论示意图2022-12-1624三、四分图理论三、四分图理论（1 1）将领导行为的内容分为两个方面）将领导行为的内容分为两个方面以以工作为中心和以人为中心。工作为中心和以人为中心。以工作为中心以工作为中心 以人为中心以人为中心2022-12-1625 （2 2）领导者对工作或对人的关心程度均存在高低）领导者对工作或对人的关心程度均存在高低两种状态，由此，可以用两个坐标的平面组合将两种状态，由此，可以用两个坐标的平面组合将领导者分为四种基本类型。领导者分为四种基本类型。低工作导向低工作导向低关

14、系导向低关系导向低工作导向低工作导向高关系导向高关系导向高工作导向高工作导向高关系导向高关系导向高工作导向高工作导向低关系导向低关系导向对工作的关心程度（工作导向）对工作的关心程度（工作导向）低高高对人的关心程度对人的关心程度关系导向关系导向2022-12-1626 研究发现，在四种领导类型中：研究发现，在四种领导类型中：高高“工作导向工作导向”高高“关系导向关系导向”型高效成功型高效成功 低低“工作导向工作导向”高高“关系导向关系导向”型相对仁慈型相对仁慈 高高“工作导向工作导向”低低“关系导向关系导向”型相对严厉型相对严厉 低低“工作导向工作导向”低低“关系导向关系导向”型相对无能型相对无

15、能2022-12-1627四、管理方格理论四、管理方格理论 提出者是美国德克萨斯大学的布莱克和莫提出者是美国德克萨斯大学的布莱克和莫顿。顿。该理论设计了一个该理论设计了一个管理方格图，横坐标管理方格图，横坐标表示领导者对生产的关心度，纵坐标表示表示领导者对生产的关心度，纵坐标表示领导者对人的关心度。领导者对人的关心度。方格图的横纵坐标都分为方格图的横纵坐标都分为9 9个尺度，这个尺度，这样就形成了样就形成了8181个小方格（即个小方格（即8181个领导方式）个领导方式）的管理图。的管理图。2022-12-1628高对人的关心度低 低 对生产的关心度 高1.99.95.51.19.12022-1

16、2-1629 从从8181种领导方式中归纳了种领导方式中归纳了5 5种典型的种典型的领导方式：领导方式：1.11.1型领导方式型领导方式“贫乏型贫乏型”9.19.1型领导方式型领导方式“任务第一型任务第一型”l.9l.9型领导方式型领导方式“乡村俱乐部型乡村俱乐部型”9.99.9型领导方式型领导方式“团队团队”或或“集体战斗集体战斗型型”5.55.5型领导方式型领导方式“中庸中庸”型型2022-12-1630课后思考课后思考 如何将工作导向型领导方式、关系导向型如何将工作导向型领导方式、关系导向型领导方式与人性假设（经济人领导方式与人性假设（经济人-社会人假设）社会人假设）对应起来。对应起来。

17、2022-12-1631第四节第四节 领导权变理论及其应用领导权变理论及其应用 根据环境或员工的不同，选择不同的领导根据环境或员工的不同，选择不同的领导方式。方式。2022-12-1632二、领导生命周期理论二、领导生命周期理论根据员工选领导根据员工选领导（一）理论概述 心理学家科曼（Karman，1966）权变因素权变因素下属的成熟度下属的成熟度2022-12-1633 工作成熟度工作成熟度个人的知识和技能个人的知识和技能和经验和经验等等 心理成熟度心理成熟度成就动机成就动机、承担责任的意承担责任的意愿愿（包括愿望、热情、信心）（包括愿望、热情、信心）34成员不成熟和成熟的表现成员不成熟和成

18、熟的表现35下属的成熟度下属的成熟度下属的类型下属的类型 下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自觉。下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能；下属具有完成管理者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。下属能够而且愿意去做管理者要他们去做的事。不成熟不成熟(不愿做不会做不愿做不会做)稍成熟（愿意做不会做稍成熟（愿意做不会做)较成熟较成熟(不愿做会做不愿做会做)成熟成熟(愿意做会做愿意做会做)36管理者的领导行为管理者的领导行为四种管理者领导四种管理者领导行为方式行为方式 管理者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥

19、；管理者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性；管理者与下属共同参与决策，管理者着重给下属以支持及其内部的协调沟通；管理者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作、完成任务。命令式命令式(高工作低关系高工作低关系)说服式说服式(高工作高关系高工作高关系)参与式参与式(低工作高关系低工作高关系)授权式授权式(低工作低关系低工作低关系)37应材施教的方法应材施教的方法 不成熟：不愿做，不会做 稍成熟：愿意做，不会做 较成熟：不愿做，会做 成熟：愿意做，会做 下属的类型下属的类型 命令式：高工作，低关系 说服式：高工作，高关系 参与式：低工作，高关系 授权式：低工作，低关系 领导行为方式领

20、导行为方式在实际工作中，管理者往往习惯于采用某一种领导方式，在这种情况下，会出现什么情况？2022-12-1638 被领导者的成熟度 对工作的关心程度 高 对 人 的 关 心 程 度 高 低 高 低 不 成 熟 成 熟 （第一象限）（第二象限）（第三象限）（第四象限）命令式（高工作、低关系）说服式（高工作、高关系）参与式（低工作、高关系）授权式（低工作、低关系）中 等 案例分析 联想的柳传志说：联想的柳传志说：“我刚建立公司时，采用我刚建立公司时，采用的是的是由上而下由上而下的方法领导管理团队，也的方法领导管理团队，也就是我们称为就是我们称为指令式指令式的方法；进入的方法；进入9090年年代，

21、公司来了一些高素质的年轻人，我就把代，公司来了一些高素质的年轻人，我就把指令式指令式的方法改为所谓的方法改为所谓指导性指导性的方的方法；法；19951995年以后，我就把工作方式逐渐改为年以后，我就把工作方式逐渐改为参与式参与式属下提出计划，我来提供意属下提出计划，我来提供意见。这样我身边的人就有了非常大的舞台。见。这样我身边的人就有了非常大的舞台。再后来，他们自己都可以做决定，我也由一再后来，他们自己都可以做决定，我也由一个个导演导演逐渐变成了逐渐变成了电影制片人电影制片人。”请用领导生命周期理论分析：请用领导生命周期理论分析：1.1.柳传志所说的指令式、指导式、参与式方柳传志所说的指令式、

22、指导式、参与式方法分别对应于领导生命周期理论所提出的哪法分别对应于领导生命周期理论所提出的哪些领导方式。些领导方式。2.“2.“再后来，他们自己都可以做决定，我也再后来，他们自己都可以做决定，我也由一个由一个导演导演逐渐变成了逐渐变成了电影制片人电影制片人”，这句话表明，柳传志已经采用了何种，这句话表明，柳传志已经采用了何种领导方式，为什么可以采用这种方式？领导方式，为什么可以采用这种方式？3.3.为什么柳传志要不断地采用新的管理方法为什么柳传志要不断地采用新的管理方法？41 总 结：在组织中采用何种领导方式最有效并无一定的规则，而应该根据实际情况灵活调整，一般来说可以根据下述5种情况进行调整

23、。（一）情况是否紧急（二）任务是什么（三）领导的成熟度（四）下属的成熟度（五）民族文化2022-12-1642本章小结本章小结 1 1 就是影响个体或群体来完成目标的各就是影响个体或群体来完成目标的各种活动过程。其作用体现在三方面：指导、协种活动过程。其作用体现在三方面：指导、协调、激励。调、激励。2 2 是指领导者影响和改变下是指领导者影响和改变下属心理和行为的能力。分为权力性影响力和非属心理和行为的能力。分为权力性影响力和非权力性影响力两种。权力性影响力两种。3.3.美国社会心理学家勒温把领导者在领导过美国社会心理学家勒温把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型：程中表现出

24、来的极端的工作作风分为三种类型：领导领导领导者的影响力领导者的影响力专制型、民主型和放任型专制型、民主型和放任型2022-12-16434 4 将领导者分为高将领导者分为高“工作导向工作导向”高高“关系导向关系导向”、低、低“工作导向工作导向”高高“关系导向关系导向”、低低“工作导向工作导向”低低“关系导向关系导向”和高和高“工作导向工作导向”低低“关系导向关系导向”四种类型。四种类型。5 5 列出了列出了5 5种典型的领导方式：种典型的领导方式：“贫贫乏型乏型”、“任务第一任务第一”型、型、“团队式团队式”或或“集体集体协作协作”型、中间型，并认为团队式领导方式是最型、中间型，并认为团队式领

25、导方式是最有效的。有效的。6 6领导生命周期理论认为存在四种领导风格：命令领导生命周期理论认为存在四种领导风格：命令式、参与式、说服式和授权式。领导者选择何种式、参与式、说服式和授权式。领导者选择何种风格取决于下属的工作成熟度和心理成熟度。风格取决于下属的工作成熟度和心理成熟度。四分图理论四分图理论管理方格理论管理方格理论44第九章第九章 激励激励 本章重点：本章重点：激励的基本过程及如何提高激励效果；激励的基本过程及如何提高激励效果；经典激励理论的内涵及其对管理实践的启经典激励理论的内涵及其对管理实践的启示。示。2022-12-1645一、激励的内涵一、激励的内涵【体验式培训体验式培训】动机

26、练习动机练习 动机动机“发自内心的，而非来源于发自内心的，而非来源于外在的做某事的想法外在的做某事的想法”。第一节第一节 激励的基本模式激励的基本模式2022-12-1646 第一次站起来是因为你内心真正所想第一次站起来是因为你内心真正所想还是按照别人的指示去做？还是按照别人的指示去做？大家在不知道老师要干什么的情况下大家在不知道老师要干什么的情况下出于对老师的出于对老师的“信任和尊重信任和尊重”就按照就按照老师说的去做了。老师说的去做了。练习一：练习一：2022-12-1647练习二：练习二：为什么第二次请你站起来时，要花费为什么第二次请你站起来时，要花费更多的努力？更多的努力？大家已经有所

27、明白，教师的任务无目的大家已经有所明白，教师的任务无目的性，因而导致老师要花费一定的努力才性，因而导致老师要花费一定的努力才能让大家站起来，没有站起来的动机。能让大家站起来，没有站起来的动机。同时也说明权威不能长久地使用。同时也说明权威不能长久地使用。2022-12-1648 为什么小奖品能让你再次站起来，你为什么小奖品能让你再次站起来，你站起来的目的是什么？站起来的目的是什么？因为大家想得到小奖品，所以小奖品在这因为大家想得到小奖品，所以小奖品在这时就成为促使大家站起来的外在因素，在时就成为促使大家站起来的外在因素，在这个外在因素的刺激下，大家在没有外力这个外在因素的刺激下，大家在没有外力的

28、作用下站起来了。的作用下站起来了。练习三：练习三：2022-12-1649 什么是激励？什么是激励？激励激励就是就是设法设法让人们发自内心地去做某件事让人们发自内心地去做某件事练习四：练习四：管理学语言：管理者运用各种管理者运用各种管理手段管理手段，引，引起被管理者的某种起被管理者的某种需要需要从而激发其从而激发其动机动机，促，促使其产生组织所需要的使其产生组织所需要的行为行为的一个过程。的一个过程。50行为目标动机外在刺激行动条件内在需要个人能力结果感知行为产生的原因行为产生的原因2022-12-1651【寓言讨论寓言讨论9.1】：让驴拉磨的方式：让驴拉磨的方式：一是蒙上它的眼，牵着它转几圈

29、，然后一是蒙上它的眼，牵着它转几圈，然后驴就自己一直转；驴就自己一直转；二是在驴的额头前吊一根胡萝卜，驴为二是在驴的额头前吊一根胡萝卜，驴为了吃着萝卜就拼命往前走，但始终吃不了吃着萝卜就拼命往前走，但始终吃不着，只有在拉完磨之后才能吃到。着，只有在拉完磨之后才能吃到。二、激励的基本步骤与模式二、激励的基本步骤与模式2022-12-1652第一种方式与第二种方第一种方式与第二种方式有什么不同？式有什么不同？哪一种方式能运用于人哪一种方式能运用于人身上？为什么？身上？为什么？2022-12-16531 1）能不能在驴前面吊一根骨头？）能不能在驴前面吊一根骨头？不能，因为驴不需要这个。因此，要想不能

30、，因为驴不需要这个。因此，要想让驴拉磨，首先得分析驴到底喜欢吃，让驴拉磨，首先得分析驴到底喜欢吃，也就是需要什么。也就是需要什么。想一想？想一想？2022-12-16542 2）不把胡萝卜挂在驴的前面行不行？）不把胡萝卜挂在驴的前面行不行？不行，因为这样做的话，驴就不知道干完活不行，因为这样做的话，驴就不知道干完活会有胡萝卜吃，干起活来就没有奔头。因此，会有胡萝卜吃，干起活来就没有奔头。因此，知道了驴喜欢吃胡萝卜还不行，还让它清楚知道了驴喜欢吃胡萝卜还不行，还让它清楚地知道干完活就能吃到萝卜。地知道干完活就能吃到萝卜。2022-12-16553 3）在驴拉完磨之后不把胡萝卜给驴吃行不）在驴拉完

31、磨之后不把胡萝卜给驴吃行不行？行？不行，因为这样做，下一次再挂胡萝卜对不行，因为这样做，下一次再挂胡萝卜对驴就不起激励作用了。驴就不起激励作用了。2022-12-1656总结分析：总结分析：驴有吃胡萝卜的驴有吃胡萝卜的需要需要。人抓住了它的这种人抓住了它的这种需要需要，并让它知道在，并让它知道在拉完磨拉完磨后这种需要能得到满足；后这种需要能得到满足；而且在它拉完磨之后而且在它拉完磨之后满足满足了驴的这种了驴的这种需要需要。所。所以，胡萝卜成为激励驴拉磨的工具。以，胡萝卜成为激励驴拉磨的工具。同理同理2022-12-1657同理得出，激励的基本步骤找到别人的需要，然后在他完成组织所需要找到别人的

32、需要，然后在他完成组织所需要 的行为之后满足他的需求：的行为之后满足他的需求：第一步，分析被管理者的第一步，分析被管理者的需要需要；第二步，用下属的第二步，用下属的需要需要激发下属的激发下属的动机动机并并引发其产生组织所需要的引发其产生组织所需要的行为行为；第三步，对符合组织需要的行为者第三步，对符合组织需要的行为者满足满足其其需要（奖励）或对不符合组织需要的行为者需要（奖励）或对不符合组织需要的行为者不不满足满足其需要（惩罚）其需要（惩罚）。2022-12-1658 奖励的目的就在于让别人知道他的行为是奖励的目的就在于让别人知道他的行为是你所需要的；你所需要的；惩处的目的就在于让别人知道他的

33、行为不惩处的目的就在于让别人知道他的行为不是你所需要的。是你所需要的。2022-12-1659激励的简单模式 2022-12-1660 心理学研究表明：心理学研究表明：需要激发动机，动机引发行为。需要激发动机，动机引发行为。61如何激励如何激励公平合理的奖惩公平合理的奖惩提升能力提升能力明确需要明确需要行为的持续和改变行为的持续和改变行为的产生（环境）行为的产生（环境）行为的产生（自身）行为的产生（自身）动机形成动机形成引导行为引导行为2022-12-1662三、激励的作用三、激励的作用 在没有激励的情况下，人们的潜力一般在没有激励的情况下，人们的潜力一般只能发挥出只能发挥出20%30%；而一

34、旦有了激励，人们的潜力就能发挥而一旦有了激励，人们的潜力就能发挥出出75%90%。2022-12-1663 人总是具有两面性的，一是主观能动性，人总是具有两面性的，一是主观能动性，也就是人们能够自觉地主动的去干他感兴也就是人们能够自觉地主动的去干他感兴趣的事情；二是惰性。趣的事情；二是惰性。激励的核心作用就在于调动人的积极性。激励的核心作用就在于调动人的积极性。2022-12-1664第二节第二节 经典激励理论及其启示经典激励理论及其启示 一、马斯洛的需要层次理论一、马斯洛的需要层次理论 二、麦克莱兰德三种需要理论二、麦克莱兰德三种需要理论 三、赫茨伯格的双因素理论三、赫茨伯格的双因素理论 五

35、、亚当斯的公平理论五、亚当斯的公平理论65 思考：如果没有了对金钱的需要，思考：如果没有了对金钱的需要，人们是否继续工作？人们是否继续工作？2022-12-1666一、马斯洛的需要层次论 美国心理学家亚伯拉罕美国心理学家亚伯拉罕马斯洛马斯洛 19431943年提出年提出亚伯拉罕亚伯拉罕 马斯洛马斯洛（1908-19701908-1970）2022-12-166768需要层次需要层次需要名称需要名称基本因素基本因素具体的组织因素具体的组织因素生生 理理安安 全全社社 交交自自 尊尊自我实现自我实现空气空气食物食物房屋房屋性欲性欲温暖的空气调节温暖的空气调节基本工资基本工资食物食物工作条件工作条件

36、安全安全保障保障胜任胜任稳定稳定安全的工作条件安全的工作条件福利福利普遍增薪普遍增薪工作保障工作保障伙伴关系伙伴关系感情感情友谊友谊领导质量领导质量和谐的工作团体和谐的工作团体同事间的友谊同事间的友谊承认承认地位地位自尊自尊被尊敬被尊敬工作头衔工作头衔奖励工资的增加奖励工资的增加同事同事/领导的认同领导的认同工作本身工作本身负有责任负有责任成长成长成就成就晋升晋升有挑战性的工作有挑战性的工作创造性创造性组织内晋升组织内晋升工作中的成就工作中的成就12345对美国工人需要变化的估计 69 需要种类 年份生理需要/%安全需要/%社会需要/%尊重需要/%自我实现需要/%1935年3545107319

37、95年515243026 局限性？2022-12-1671 思考题：假定你的前面有思考题：假定你的前面有1 1颗豆子和颗豆子和5 5个靶子。你个靶子。你的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。因此一个比一个更难击中。A A 靶子很容易击中，只有一步之遥。如果你击中，靶子很容易击中，只有一步之遥。如果你击中，会得到会得到2020元。元。B B靶子稍远一些，约有靶子稍远一些，约有80%80%的人能击的人能击中，报酬是中，报酬是4040元。元。C C靶子的报酬是靶子的报酬是8080元，约有一半元，约有一半的人可以击中。很少有人可

38、以击中的人可以击中。很少有人可以击中D D靶子，但如果靶子，但如果击中报酬是击中报酬是160160元。最后，如果击中元。最后，如果击中E E靶子，报酬靶子，报酬是是320320元，但几乎没有人能够做到。元，但几乎没有人能够做到。你会选择哪一个目标试一试？你会选择哪一个目标试一试？72二、麦克莱兰的三种需要理论二、麦克莱兰的三种需要理论麦克利兰（McCllelland,1961）将人的高级需要分为 成就需要(need Achievement)权力需要(need Power)归属需要(need Affiliation)2022-12-1673 1.1.成就需要：达到标准、追求卓越、争取成就需要：达

39、到标准、追求卓越、争取成功的需要。成功的需要。高成就需要者追求的是个人的成就感而不高成就需要者追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。是成功之后所带来的奖励。高成就需要者对于自己感到成败机会各半高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色，认为能从自身的工作，表现得最为出色，认为能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足。的奋斗中体验成功的喜悦与满足。（刚才选（刚才选C C）2022-12-16742.2.权力需要：影响和控制他人的欲望或权力需要：影响和控制他人的欲望或不受他人影响和控制的需要。不受他人影响和控制的需要。具有高权力需要的人热衷于具有高权力需要的人热衷于“承担责承

40、担责任任”，努力影响他人，喜欢竞争性强、，努力影响他人，喜欢竞争性强、带有冒险性和重视地位或自由的工作环带有冒险性和重视地位或自由的工作环境。境。（选（选D D、E E）753.3.归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望，也就是寻求被他人喜爱和接纳的一种望，也就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。愿望。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解(选选A A、B)B)76总统姓名总统姓名权力需要权力需要成就需要成就需要归属需要归属需要克林顿(Bill Clint

41、on)中高高布 什(Gorge W.Bush)中中低里 根(Ronald Reagan)高中低肯尼迪(John F.Kennedy)高低高林 肯(Abraham Lincoln）中低中华盛顿(George Washington）低低中管理启示：权力需要者，可以通过职位的晋升和授权来进行激励。高成就需要者可以通过给他想干的、有挑战性的工作或满足他的工作需要来进行激励。归属需要者，可以通过给予尊重和认可、营造一种良好的人际氛围来激励。2022-12-1678三、赫茨伯格的双因素论 美国心理学家弗雷德里美国心理学家弗雷德里 赫茨伯格于赫茨伯格于2020世纪世纪5050年代提出了著名的双因素论，将员工

42、的年代提出了著名的双因素论，将员工的需要归结为需要归结为保健因素和激励因素两类，因保健因素和激励因素两类，因此又被称作激励此又被称作激励保健理论。保健理论。赫茨伯格认为：满意的对立面是没有满意；赫茨伯格认为：满意的对立面是没有满意；而不满意的对立面是没有不满意。而不满意的对立面是没有不满意。2022-12-1679不满意不满意满意满意没有不满意没有不满意也没有满意也没有满意 有满足感，有满足感，能激发工作能激发工作积极性。积极性。没有不满，也没没有不满，也没有满足感，能维有满足感，能维持原有的工作状持原有的工作状态，但不能激发态，但不能激发工作积极性。工作积极性。工作没有积极性，工作没有积极性

43、，甚至会怨声载道，甚至会怨声载道，消极怠工。消极怠工。改变薪资待遇、改变薪资待遇、工作条件、制工作条件、制度政策度政策论功行赏，让论功行赏，让员工对前途充员工对前途充满期待满期待2022-12-16801.保健因素 和工作环境或条件相关的，一旦没有满足就会导致和工作环境或条件相关的，一旦没有满足就会导致员工工作不满意感的外部因素。员工工作不满意感的外部因素。如：管理政策与制度、工作条件、人际关系、薪金、如：管理政策与制度、工作条件、人际关系、薪金、福利待遇、职务、地位、工作安全等。福利待遇、职务、地位、工作安全等。2022-12-16812.激励因素 与工作本身相关的满足了就会给员工带来满意感

44、与工作本身相关的满足了就会给员工带来满意感的内在因素。的内在因素。如：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认如：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成材与晋升的可与赞美、工作的发展前途、个人成材与晋升的机会等。机会等。82激励因素与保健因素的比较激励因素与保健因素的比较项 目 激 励 因 素 保 健 因 素起源人类形成的趋向动物生存的趋向 特征性质上属于心理方面的长期满足满足或没有满足重视目标性质上属于生理方面的短暂满足不满足或没有不满足重视任务满足和不满足的源泉工作性质（对个人来说主要是内部的）工作本身工作标准工作条件（对个人来说主要是外部的）工作环境非个人标

45、准 显示出来的需要成就、成长责任赏识物质、社交身份地位方向、安全经济 83 有些管理者认为：有些管理者认为：“我已经为员工所做的工作支我已经为员工所做的工作支付了薪水，为什么还要激励他们呢？付了薪水，为什么还要激励他们呢？”似乎员工似乎员工拿了工资就应该努力工作、好好工作。很少对员拿了工资就应该努力工作、好好工作。很少对员工的表现进行表扬。这样做好吗？工的表现进行表扬。这样做好吗？请用双因素理论来解释请用双因素理论来解释2022-12-1684请用双因素理论来解释请用双因素理论来解释 有些管理者认为只要能满足员工的需求就能产生有些管理者认为只要能满足员工的需求就能产生激励作用。实际并非如此，比

46、如：员工需要更多激励作用。实际并非如此，比如：员工需要更多的奖金，企业就不断增加员工奖金，但工作就必的奖金，企业就不断增加员工奖金，但工作就必然有效果了吗？然有效果了吗？一场外出旅游回来，并不一定能带来办公室内的一场外出旅游回来，并不一定能带来办公室内的高效率。为什么呢？高效率。为什么呢？2022-12-1685 如果你大学刚毕业，有一家单位给你月薪如果你大学刚毕业，有一家单位给你月薪20002000元的元的工作，你可能会很乐意接受，并且努力工作，你对工作，你可能会很乐意接受，并且努力工作，你对自己的收入也十分满意。自己的收入也十分满意。可是，假如你工作了一两个月后，发现另一位与你可是，假如你

47、工作了一两个月后，发现另一位与你同时毕业、学历、经历相差无几的同事月薪为同时毕业、学历、经历相差无几的同事月薪为30003000元时，你会有什么反应呢？元时，你会有什么反应呢？毕业一年同学聚会，结果你发现在你的同班同学尽毕业一年同学聚会，结果你发现在你的同班同学尽管在另一家公司从事着和你一样的工作，但月薪却管在另一家公司从事着和你一样的工作，但月薪却达到了达到了40004000元，你又会有何反应？元，你又会有何反应？失望？时不时发点牢骚？跳槽？都很正常。这并不失望？时不时发点牢骚？跳槽？都很正常。这并不是说你嫌是说你嫌20002000元低，实际上刚毕业就能拿到元低，实际上刚毕业就能拿到2000

48、2000元元已经很不错了，问题的关键是你觉得不公平，同样已经很不错了，问题的关键是你觉得不公平，同样的付出，为什么收入上的差别这么大呢？的付出，为什么收入上的差别这么大呢？2022-12-1686五、亚当斯的公平理论五、亚当斯的公平理论 美国心理学家斯达西美国心理学家斯达西亚当斯于亚当斯于19651965年提出的。年提出的。（该理论也被称为（该理论也被称为“社会比较理论社会比较理论”）2022-12-1687 1 1、付出、收入、相对报酬、付出、收入、相对报酬 付出：付出：如：体力脑力消耗、技术水平高低、如：体力脑力消耗、技术水平高低、工龄长短、工作态度等。工龄长短、工作态度等。收入：收入：如

49、：工资、奖金、赞赏、表扬、名誉、如：工资、奖金、赞赏、表扬、名誉、地位甚至自己体会到的成就感等。地位甚至自己体会到的成就感等。相对报酬：个人的收入与付出的比值。相对报酬：个人的收入与付出的比值。2022-12-1688（1 1）自我：当前组织中不同的职位）自我：当前组织中不同的职位的收入的收入/付出的比较：付出的比较：（收入（收入/付出）付出）职位职位2 2 （收入（收入/付出）付出）职位职位1 1（2 2）他人：自己的（收入）他人：自己的（收入/付出）付出）和本组织中从事相似工作或能力和本组织中从事相似工作或能力相同的其他人的（收入相同的其他人的（收入/付出）付出）的比较。的比较。（收入（收

50、入/付出）付出）自己自己 （收入（收入/付出）付出）他人他人2.2.比较比较（1）内部比较2022-12-1689（1 1）自我：自己当前组织中的（收）自我：自己当前组织中的（收入入/付出）和在以前的组织中相同付出）和在以前的组织中相同职位上的（收入职位上的（收入/付出）的比较：付出）的比较：（收入（收入/付出）付出）当前当前 （收入（收入/付出）付出）过去过去（2 2）他人：自己的（收入）他人：自己的（收入/付出）付出）和其他组织中从事相似工作或能和其他组织中从事相似工作或能力相同的其他人的（收入力相同的其他人的（收入/付出）付出）的比较。的比较。（收入（收入/付出）付出）自己自己 （收入（