管理学原理之人员配备课件.ppt

1、第七章 人员配备第一节第一节 人员配备概述人员配备概述一、人员配备的任务一、人员配备的任务（一）人员配备的概念（一）人员配备的概念人员配备是指根据组织结构中所规定的职务的数量要求，对所需人员配备是指根据组织结构中所规定的职务的数量要求，对所需人员通过招聘、选拔、安置、考评和培训的方式，充实组织中的人员通过招聘、选拔、安置、考评和培训的方式，充实组织中的各种职位。各种职位。第七章 人员配备（二）人员配备的任务（二）人员配备的任务人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度考察。人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度考察。1 1从组织需要的角度考察从组织需要的角度考察（1 1）保证组织系

2、统的顺利运转）保证组织系统的顺利运转 （2 2）为组织发展准备管理力量）为组织发展准备管理力量 （3 3）维持成员对组织的忠诚）维持成员对组织的忠诚 2 2从组织成员需要的角度考察从组织成员需要的角度考察（1 1）使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用）使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用（2 2）使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高）使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高 第七章 人员配备二、人员配备的程序二、人员配备的程序（一）确定人员需要量（一）确定人员需要量（二）选配人员（二）选配人员（三）考核与评价（三）考核与评价（四）确定和实施人员培训计划（四）确定和实

3、施人员培训计划第七章 人员配备三、人员配备的原则三、人员配备的原则（一）因事择人、因人施配的原则（一）因事择人、因人施配的原则（二）选贤任能、扬长避短的原则（二）选贤任能、扬长避短的原则（三）群体相容的原则（三）群体相容的原则 （四）公开竞聘的原则（四）公开竞聘的原则 （五）不断培养的原则（五）不断培养的原则（六）人事动态平衡的原则（六）人事动态平衡的原则第七章 人员配备第二节第二节 人员选聘人员选聘一、人员需要量的确定一、人员需要量的确定（一）组织现有的规模、结构和岗位（一）组织现有的规模、结构和岗位管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的开展，因此首管理人员的配备首先是为了指导和协调组

4、织活动的开展，因此首先要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定先要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年需要的管理人员数量。企业每年需要的管理人员数量。（二）管理人员的流动率（二）管理人员的流动率 不管组织做出何种努力，总会出现组织内部管理人员外流的情不管组织做出何种努力，总会出现组织内部管理人员外流的情况。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因为况。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因为“病老残退病老残退”而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划对而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划对这些自然或非自然的管理人员减员进行补充。这

5、些自然或非自然的管理人员减员进行补充。第七章 人员配备（三）组织发展的需要（三）组织发展的需要 随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量将会不断扩大，从而对管理人员的需要量也会不断增加。因此，将会不断扩大，从而对管理人员的需要量也会不断增加。因此，计划组织未来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务计划组织未来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务扩充的要求。扩充的要求。综合考虑上述几个因素，便可大致确定未来若干年内组织需要综合考虑上述几个因素，便可大致确定未来若干年内组织需要的管理干部数量，从而为管理人员的选聘和培

6、养提供依据。的管理干部数量，从而为管理人员的选聘和培养提供依据。第七章 人员配备二、人员的来源二、人员的来源（一）内部选拔（一）内部选拔1 1内部提拔内部提拔（1 1）内部提拔的含义）内部提拔的含义内部提拔是指从低一级选拔人员来填充高一级的职位空缺，也就内部提拔是指从低一级选拔人员来填充高一级的职位空缺，也就是当组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以承担更大是当组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以承担更大的责任和更高的职务。的责任和更高的职务。第七章 人员配备（2 2）内部提拔的优势：）内部提拔的优势：企业对被提拔的人更了解，知根知底企业对被提拔的人更了解，知根知底 内部被提拔者

7、对企业熟悉，可减短与组织中磨合期内部被提拔者对企业熟悉，可减短与组织中磨合期 从内部提拔可以充分利用被提拔者所拥有不可转移的人从内部提拔可以充分利用被提拔者所拥有不可转移的人力资本力资本 内部提拔有重要的激励功能内部提拔有重要的激励功能 内部提拔可能有助于企业或者雇主本身更守信用内部提拔可能有助于企业或者雇主本身更守信用 内部提拔还可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成内部提拔还可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成本本 第七章 人员配备（2 2）内部提拔的劣势）内部提拔的劣势内部提拔的激励不准确内部提拔的激励不准确 内部提拔受工作性质制约内部提拔受工作性质制约 内部提拔的优越性受制于信息不对

8、称的程度内部提拔的优越性受制于信息不对称的程度 内部提拔会扭曲激励，加剧企业内部的权力斗争内部提拔会扭曲激励，加剧企业内部的权力斗争可能对某些高能力员工无效可能对某些高能力员工无效 第七章 人员配备2 2内部调用内部调用3 3工作（岗位）轮换工作（岗位）轮换第七章 人员配备（二）外部聘任（二）外部聘任1 1 外部聘任概述外部聘任概述外部聘任是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中外部聘任是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。2 2外部聘任的优势外部聘任的优势（1 1）来源广泛，选择空间大，并节省培训费用。

9、）来源广泛，选择空间大，并节省培训费用。（2 2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3 3）能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织）能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框约束，从而给组带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框约束，从而给组织带来较多的创新机会。织带来较多的创新机会。第七章 人员配备3 3外部招聘劣势外部招聘劣势（1 1）外聘人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的认识）外聘人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的认识基础；基础；（2 2）组织对应聘者的情

10、况不能深入了解；）组织对应聘者的情况不能深入了解；（3 3）容易使内部人员失去信心，挫伤他们的积极性，影响他们）容易使内部人员失去信心，挫伤他们的积极性，影响他们的士气等。的士气等。一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定。一般而言，高层主管一般采用外源渠道；基层和中层情况而定。一般而言，高层主管一般采用外源渠道；基层和中层管理者可采用内源渠道。在组织成长期多用外源渠道，稳定期多管理者可采用内源渠道。在组织成长期多用外源渠道，稳定期多用内源渠道。用内源渠道。第七章 人员配备三、人员的选聘标准三、人员的选聘标准 选聘

11、管理人员的依据，总的来说应该德才兼备。但从具体担任选聘管理人员的依据，总的来说应该德才兼备。但从具体担任管理职位来说，可概括为两个方面，即职位本身的要求及主管人管理职位来说，可概括为两个方面，即职位本身的要求及主管人员应具备的条件。员应具备的条件。（一）职位的要求（一）职位的要求 在选聘主管人员时，可通过职务分析来确定某一职务的具体要在选聘主管人员时，可通过职务分析来确定某一职务的具体要求。职务分析的主要内容有：职务的目的和任务，职务的运作形求。职务分析的主要内容有：职务的目的和任务，职务的运作形式，职务需要的知识和技能等。式，职务需要的知识和技能等。第七章 人员配备（二）主管人员应具备的条件

12、（二）主管人员应具备的条件 一个有效的管理者所必须具备的技能和个人素质是多方面的，一个有效的管理者所必须具备的技能和个人素质是多方面的，但在不同的企业及处在不同管理层次的管理者，其所必须具备的但在不同的企业及处在不同管理层次的管理者，其所必须具备的技能和个人素质是有所不同的，一般来说，主管人员应该具备的技能和个人素质是有所不同的，一般来说，主管人员应该具备的技能有技术的技能、人事的技能和构想的技能，除此以外，还应技能有技术的技能、人事的技能和构想的技能，除此以外，还应该具备分析与解决问题的能力。该具备分析与解决问题的能力。第七章 人员配备四、人员的选聘程序与方法四、人员的选聘程序与方法（一）人

13、员的选聘程序（一）人员的选聘程序从广义上讲，人员选聘程序包括选聘准备、选聘实施和选聘评价从广义上讲，人员选聘程序包括选聘准备、选聘实施和选聘评价三个阶段。三个阶段。（二）人员的选聘方法（二）人员的选聘方法1 1面谈面谈这是一个常用并且有效的方法。它是指通过个别面谈的方式考察这是一个常用并且有效的方法。它是指通过个别面谈的方式考察其知识、才能、仪表、态度和应变能力等。一般来说，有组织、其知识、才能、仪表、态度和应变能力等。一般来说，有组织、有准备的面试会很成功。这项工作需要有一定的技巧，要通过科有准备的面试会很成功。这项工作需要有一定的技巧，要通过科学、严谨的设计，防止出现偏差。学、严谨的设计，

14、防止出现偏差。第七章 人员配备2 2考试考试通过考试可以检查求职者的智力、知识、能力、业务水平。它也通过考试可以检查求职者的智力、知识、能力、业务水平。它也是一种比较客观、公平的测试方法。这项工作需要有确定的形式、是一种比较客观、公平的测试方法。这项工作需要有确定的形式、内容和给分标准，要有利于测定应考人与未来承担某一工作有直内容和给分标准，要有利于测定应考人与未来承担某一工作有直接联系的技能、技术和智慧。接联系的技能、技术和智慧。3 3推荐推荐由学术机构或具有声望、地位的人推荐，对求职者的品德、工作由学术机构或具有声望、地位的人推荐，对求职者的品德、工作能力、知识水平等方面做介绍。能力、知识

15、水平等方面做介绍。第七章 人员配备4 4评审中心进行考核评审中心进行考核在选择人才时，特别是在选择管理人员时，许多单位都用在选择人才时，特别是在选择管理人员时，许多单位都用“评审评审中心中心”来对候选人进行多方面的考核。这种方法是：把候选人集来对候选人进行多方面的考核。这种方法是：把候选人集中起来，用一段时间由几个主考官就有关管理工作中的关键问题中起来，用一段时间由几个主考官就有关管理工作中的关键问题对候选人进行实地的模拟考核。考核的内容包括：个人进行决策，对候选人进行实地的模拟考核。考核的内容包括：个人进行决策，集体讨论后各自发表意见或进行有关内容的笔试与面试，通过这集体讨论后各自发表意见或

16、进行有关内容的笔试与面试，通过这些方法对候选人进行准确的评价。些方法对候选人进行准确的评价。5 5委派制委派制由高层管理者委派或由更高层次的管理机构委派。由高层管理者委派或由更高层次的管理机构委派。第七章 人员配备第三节第三节 人员的绩效考核人员的绩效考核一、一、绩效考核的目的和作用绩效考核的目的和作用（一）绩效考核的含义（一）绩效考核的含义绩效考核是运用科学的考核方法对员工在绩效周期内的工作过程、绩效考核是运用科学的考核方法对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核与评价的过程，工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核与评价的过程，通常又被称为绩效评估、绩效评

17、价、绩效考核、业绩考核等。通常又被称为绩效评估、绩效评价、绩效考核、业绩考核等。（二）绩效考核的目的（二）绩效考核的目的1 1 提高组织的整体绩效提高组织的整体绩效2 2提高员工的工作绩效并促进员工的成长提高员工的工作绩效并促进员工的成长第七章 人员配备（三）绩效考核的作用（三）绩效考核的作用1 1绩效考核是人员调配和职务升降的依据绩效考核是人员调配和职务升降的依据2 2绩效考核是人员培训与开发的依据绩效考核是人员培训与开发的依据3 3绩效考核是员工报酬支付、激励和奖惩的客观依据绩效考核是员工报酬支付、激励和奖惩的客观依据二、绩效考核的内容二、绩效考核的内容（一）员工工作要项完成情况（一）员工

18、工作要项完成情况（二）员工工作要求的执行情况（二）员工工作要求的执行情况第七章 人员配备三、绩效考核的程序和方法三、绩效考核的程序和方法 （一）绩效考核的程序（一）绩效考核的程序从组织层面来讲，绩效考核工作的实施主要有两种：一种是从基从组织层面来讲，绩效考核工作的实施主要有两种：一种是从基层考核开始到中层考核再到高层考核，这也是绝大多数组织实施层考核开始到中层考核再到高层考核，这也是绝大多数组织实施的考核程序；另一种是从高层考核到中层考核再到基层考核，这的考核程序；另一种是从高层考核到中层考核再到基层考核，这种考核程序更能突出组织战略目标实现的价值，但在现实中一般种考核程序更能突出组织战略目标

19、实现的价值，但在现实中一般较少采用。较少采用。第七章 人员配备从员工层面来讲，绩效考核工作的实施程序会因员工所处的层次从员工层面来讲，绩效考核工作的实施程序会因员工所处的层次不同或工作岗位的性质不同而有所不同，但一般都可以参照以下不同或工作岗位的性质不同而有所不同，但一般都可以参照以下程序执行，参见图。程序执行，参见图。非间接主管的其他主体考评 第七章 人员配备（二）绩效考核的方法（二）绩效考核的方法根据绩效考核指标侧重不同以及绩效管理的考核内容，一般可以根据绩效考核指标侧重不同以及绩效管理的考核内容，一般可以将绩效考核的方法分为品质主导型考核法、行为主导型考核法和将绩效考核的方法分为品质主导

20、型考核法、行为主导型考核法和业绩主导型考核法。业绩主导型考核法。1 1 品质主导型考核方法品质主导型考核方法品质主导型考核方法，主要用于考核员工在工作中表现出来的综品质主导型考核方法，主要用于考核员工在工作中表现出来的综合品质，这种考核法以考核主体的主观感受为主，主要包括排序合品质，这种考核法以考核主体的主观感受为主，主要包括排序法、两两比效法、强迫选择法、强制分布法、书面法。法、两两比效法、强迫选择法、强制分布法、书面法。第七章 人员配备（1 1）排序法）排序法排序法是将一个部门或团队中的所有员工按照绩效水平从好到差排序法是将一个部门或团队中的所有员工按照绩效水平从好到差进行排列，从而通过相

21、对比较得出考核结论的方法。进行排列，从而通过相对比较得出考核结论的方法。（2 2）两两比较法）两两比较法两两比较法是指在某一绩效标准的基础上把每一个员工与其他员两两比较法是指在某一绩效标准的基础上把每一个员工与其他员工相比较来判断谁工相比较来判断谁“更优秀更优秀”，记录每一个员工和其他员工比较，记录每一个员工和其他员工比较时被认为时被认为“更优秀更优秀”的次数，根据次数的高低给员工排序。这种的次数，根据次数的高低给员工排序。这种方法较之排序法的优点在于：考虑了每一个员工与其他员工绩效方法较之排序法的优点在于：考虑了每一个员工与其他员工绩效的比较，更加客观。的比较，更加客观。第七章 人员配备（3

22、 3）强制分布法）强制分布法强制分布法，是依据数理统计中的正态分布概念，将员工的业绩强制分布法，是依据数理统计中的正态分布概念，将员工的业绩水平按照正态分布规律分布，即员工工作行为和工作业绩的状态水平按照正态分布规律分布，即员工工作行为和工作业绩的状态（如优、中、差）会呈现出一定的比例关系，其中，分布在中间（如优、中、差）会呈现出一定的比例关系，其中，分布在中间状态的员工人数最多，而分布在两端（优和差）的员工人数会较状态的员工人数最多，而分布在两端（优和差）的员工人数会较少。强制分布法就是要求考核人员将被考核人员按一定比例分配少。强制分布法就是要求考核人员将被考核人员按一定比例分配到每一个类别

23、上。一般情况下，我们可以将员工分成五类，从最到每一个类别上。一般情况下，我们可以将员工分成五类，从最优到最差，如优到最差，如“优优”1010，“较优较优”2020，“中中”4040，“较较差差”2020，“差差”1010，在实践中，这五个类别分别所占的比例，在实践中，这五个类别分别所占的比例，也可以是也可以是5 5、2020、5050、2020、5 5，或其它组合，这主要取，或其它组合，这主要取决于组织的考核目的和奖惩文化。决于组织的考核目的和奖惩文化。第七章 人员配备2 2行为主导型考核方法行为主导型考核方法行为主导型考核法是以工作中的行为标准或规范为参照，强调在行为主导型考核法是以工作中的

24、行为标准或规范为参照，强调在完成工作目标过程中的行为必须符合这些标准或规范，通过对员完成工作目标过程中的行为必须符合这些标准或规范，通过对员工行为与企业行为标准或规范的比较而得出对考核对象的考核结工行为与企业行为标准或规范的比较而得出对考核对象的考核结论。行为主导型考核法主要用于考核员工在工作中的工作行为，论。行为主导型考核法主要用于考核员工在工作中的工作行为，重点考核员工的工作过程，而非工作结果。重点考核员工的工作过程，而非工作结果。3.3.业绩主导型考核方法业绩主导型考核方法业绩主导型考核法主要用于考核员工工作的实际产出，考核的重业绩主导型考核法主要用于考核员工工作的实际产出，考核的重点是

25、员工工作的成效和劳动结果。这种方法适用于企业对生产操点是员工工作的成效和劳动结果。这种方法适用于企业对生产操作人员、营销人员进行考核。作人员、营销人员进行考核。第七章 人员配备（1 1）目标管理法）目标管理法 目标管理法是由彼得目标管理法是由彼得德鲁克于德鲁克于19541954年提出的，它是以泰罗年提出的，它是以泰罗的科学管理理论和麦格雷戈的的科学管理理论和麦格雷戈的Y Y理论为基础发展起来的。根据德理论为基础发展起来的。根据德鲁克的目标管理理论，将目标管理概念定义为：目标管理是组织鲁克的目标管理理论，将目标管理概念定义为：目标管理是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出在一定时

26、最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动地为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目的前提下积极主动地为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成的情况作为考核的管理模式。标得以实现，并把目标完成的情况作为考核的管理模式。第七章 人员配备（2 2）直接指标法）直接指标法直接指标法是指在员工工作实际产出的衡量方式上，采用可监测、直

27、接指标法是指在员工工作实际产出的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考核要素，作为对员工的工作成效和劳动可核算的指标构成若干考核要素，作为对员工的工作成效和劳动结果进行考核的主要依据。如对管理人员的工作考核可采用出勤结果进行考核的主要依据。如对管理人员的工作考核可采用出勤率、违纪次数、下属员工的流动率、下属员工的投诉次数、下属率、违纪次数、下属员工的流动率、下属员工的投诉次数、下属员工的满意度、内部客户的满意度等指标。如对非管理人员中的员工的满意度、内部客户的满意度等指标。如对非管理人员中的生产人员、营销人员等，可采用生产率、工作数量、工作质量等生产人员、营销人员等，可采用生产率、工作

28、数量、工作质量等考核要素进行衡量。考核要素进行衡量。课堂讨论课堂讨论1A公司是一家生产普通建材的小企业，从总经理到普通员工都倾心于主业的发展。近年来公司发展迅速，又进入家具、化妆品、房地产等领域。为协调和规划公司多种业务的发展，贯彻持久有效的战略，公司决定立即成立“企划部”。从公司的历史和发展要求看，你认为企划部部长的选聘最好采取什么方法？为什么？2结合你所在的班级，总结本班班干部配备方法所存在的不足，并提出你的建议。知识掌握知识掌握一、名词解释人员配备、技术技能、人事技能、思想技能、绩效考核、排序法、两两比效法、强制分布法、图示量表法、关键事件法、行为锚定等级评价法、混合标准量表法、行为观察

29、量表法、目标管理法、直接指标法二、选择题（有一个以上对）1人员配备的根本目的是：（）A使个人能力水平与岗位要求相适应B为任何人找到和创造发挥作用的条件C通过个体之间取长补短形成整体优势D保持所有员工的身心健康知识掌握知识掌握2人员招聘的最终目的是：（）A保证组织有足够的人力需求 B.选择素质高、质量好的人才C招聘到最优的人才 D.达到组织整体效益的最优化3面试开始时应从应聘者的（）开始发问。A可以预料到的问题 B.最预想不到的问题C最难于回答的问题 D.简历中有疑问的地方4确定员工发展目标时应把其（）作为重点考虑。A个性 B.共性 C.可塑性 D.成长性知识掌握知识掌握5在制定绩效管理方案时，

30、应根据绩效管理的（）合理地进行方案设计。A目标和要求 B.指标和要求 C目标和内容 C.指标和内容6绩效管理的实施主要是（）的职责。A企业高层管理者 B.人力资源部门 C相关部门各级领导 D.领导与各级直线管理人员7绩效考核还需对工作业绩以外的内容进行考核，即对企业员工的（）做出正确评价。A综合素质和对企业做出的贡献 B.工作态度和对企业的认同程度 C综合素质和对企业的认同度 D.对企业的贡献和对企业的认同知识掌握知识掌握8绩效考核制度作为绩效考核活动的指导性文件，在拟定起草时，一定要从企业（）出发。A生产规模和管理工作水平 B实际生产状况和计划达到的生产要求 C生产规模和企业现实生产技术组织

31、形式 D现实生产技术组织条件和管理工作的水平9（）是绩效考核的最终落脚点。A绩效改进计划 B.评价实施 C绩效面谈 D.改进绩效的指导知识掌握知识掌握三、是非题 1人员配备的任务就是配齐人。2人员配备是在确定计划的基础上进行的。3人员需要量的确定，主要以企业的规模为依据。4面试是公司选聘员工的一种重要方法。5人员外部选聘比内部选聘更有效。6绩效考核可以提高员工的工作绩效并促进员工的成长。7选聘管理人员的依据，总的来说应该德才兼备。8绩效考核实质上是对员工工作业绩的考核。知识掌握知识掌握四、简述题 1简述人员配备的任务。2人员需要量是如何确定的？3简述人员配备的原则。4管理人员的选聘标准是什么？

32、5绩效考核的目的是什么？6绩效考核有什么作用？7简述品质主导型考核法。8简述行为主导型考核法。9简述业绩主导型考核法。案例分析案例分析案例一：绩效改革的是是非非案例一：绩效改革的是是非非 1998年年12月月14日日光明日报光明日报报道：赛特购物中心报道：赛特购物中心B2（该楼层主要经营（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突

33、出而最后综合评价分数不一来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出而最后综合评价分数不一定高、奖金不一定多的情况，严重影响了员工的积极性。定高、奖金不一定多的情况，严重影响了员工的积极性。1998年年9月份起，月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40提出提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一挡，第二名拿二来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一挡，第二名拿二挡挡如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的

34、奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次把总奖金的元。其次把总奖金的20提出来，作为销售服务奖，也是按业绩分档排序。再次把总奖金的提出来，作为销售服务奖，也是按业绩分档排序。再次把总奖金的5作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的剩下的总奖金的35才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐

35、册综合考试。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把试。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。每个人的业绩摆在明处。案例分析案例分析案例一：绩效改革的是是非非案例一：绩效改革的是是非非 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，910月份月份销售额连续增长销售额连续增长20。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结。如来了顾客，两人同时争着上去迎接在一定程度上影响了团结。如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要

36、掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通而业绩不突出，被排在了末挡上，感到很委屈；排善与顾客沟通而业绩不突出，被排在了末挡上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心里压力较大。在后面的员工觉得没面子，心里压力较大。问题：问题：1你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？2为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作须进一步落实。为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作须

37、进一步落实。案例分析案例分析案例二案例二 陈平的绩效考核方法陈平的绩效考核方法 陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人最大能力帮助他的陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人最大能力帮助他的员工，如帮员工渡过员工，如帮员工渡过“经济危机经济危机”，帮员工减少离职损失等。为此，他，帮员工减少离职损失等。为此，他备受下属的爱戴。备受下属的爱戴。快到年底了，员工王霞却经常不来上班。据了解，王霞的丈夫在去年得快到年底了，员工王霞却经常不来上班。据了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养；前不久，她的儿子又得了肺炎住院，这对债了重病，至今仍在家休养；前不久，她的儿子又得了肺炎住院，这

38、对债台高筑的王霞来说，无疑是雪上加霜。台高筑的王霞来说，无疑是雪上加霜。终于到了年底绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞。虽然王终于到了年底绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞。虽然王霞在各方面都不突出，但实际上，陈平在每一项考核上都给她评价为霞在各方面都不突出，但实际上，陈平在每一项考核上都给她评价为“优秀优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价制度是挂钩的，所以，除了。由于公司的报酬制度与业绩评价制度是挂钩的，所以，除了正常的生活补贴及福利提高之外，王霞还得到丰厚的绩效奖金，甚至可正常的生活补贴及福利提高之外，王霞还得到丰厚的绩效奖金，甚至可能加薪。能加薪。由于陈平的车间在本年底已

39、超额完成了分配的定额，于是他给工作不太由于陈平的车间在本年底已超额完成了分配的定额，于是他给工作不太积极的下属张明的工作数量和工作质量记为积极的下属张明的工作数量和工作质量记为“优秀优秀”，在张明的工作态，在张明的工作态度栏填上了度栏填上了“较差较差”，但在表格的评价栏中没有任何说明。当填到员工，但在表格的评价栏中没有任何说明。当填到员工赵杰的评价表时，陈平升起一股内疚感。他知道赵杰被调离现职与自己赵杰的评价表时，陈平升起一股内疚感。他知道赵杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给赵杰较高的分数。有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给赵杰较高的分数。案例分析案例分析案例二案例二 陈

40、平的绩效考核方法陈平的绩效考核方法 陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的考核难关终于过去了。年一度的考核难关终于过去了。资料来源：组织人事报第资料来源：组织人事报第81期。期。问题：陈总监就这样完成了一年绩效考评，好在他的车间问题：陈总监就这样完成了一年绩效考评，好在他的车间本年度超额完成了定额，要是明年完成不了定额，陈总本年度超额完成了定额，要是明年完成不了定额，陈总监是否还能监是否还能“照顾、体贴照顾、体贴”下属呢？请对陈总监的考核下属呢？请对陈总监的考核方法进行评价。方法进行评价。请模拟一家公司，为其制定招聘计划，请模拟一家公司，为其制定招聘计划，包括招聘目的、招聘岗位、作用条件、招包括招聘目的、招聘岗位、作用条件、招聘程序、特别是聘用的办法。聘程序、特别是聘用的办法。