管理学决策基础讲义课件.pptx

1、3 3Chapter决策基础决策基础Copyright 2011 机械工业出版社华章公司 学习目标v描述决策过程中的步骤v解释管理者用于决策的三种方法v描述决策类型和管理者面临的决策情境v讨论群体决策v讨论决策制定的当代专题Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 决策的重要性v为什么管理者也称为决策者?P66Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 管理者制定的决策计划计划领导领导什么是组织的长期目标我应该如何处理员工

2、缺乏动力的情况采取什么战略可以最好地实现这些目标在特定情境下，什么是最有效的领导风格组织的短期目标是什么某些改变将如何影响员工的工作效率制定个体目标有多困难何时是激发冲突的好时机组织组织控制控制应该有多少员工向我直接汇报组织中什么活动需要控制组织的集中化应该达到什么程度如何控制这些活动工作应该如何设计什么时候绩效偏差是重大的组织应该如何实行一种不同的结构组织应该具有什么类型的管理信息系统思考v我们先做一个自评:我是深思熟虑的决策者吗?P82.v大家回忆一下自己在大学录取过程中发生的一些情况,讨论影响决策的因素.3.1 决策过程管理者怎样做决策?v决策过程决策过程从识别问题，到选择解决方案，最后

3、结束语评价决策的效果的八个步骤。v问题问题问题与理想之间的差异v决策标准决策标准与决策有关的因素Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 识别问题确定决策标准分配决策标准权重拟定备选方案分析方案选择最佳方案实施方案评价决策效果图3-1 决策过程Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 标准标准

4、重要性重要性标准标准重要性重要性价格10维修记录5车内舒适性8性能3耐用性5操控性1汽车购买决策过程中的标准和权重决策实施决策实施是指将决策传递给会受影响的有关人员并得到他们的行动承诺。Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 决策过程的最后一个步骤v评估决策效果,是否有必要对方案进行修正?决策的特点决策的特点v1、目标性、目标性v2、可行性、可行性v3、选择性、选择性v4、满意性、满意性v5、过程性、过程性v6、动态性、动态性3.2 制定决策的三种方法3.2.1决策的理性模型v理性模型假定 管理者会做出符

5、合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化,追求最优解.面临的问题是清楚和明白的 决策制定者有一个明确、具体的目标知道所有可能的备选方案和可能产生的结果Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall3.2.2有限理性模型v管理者受限于自身获得信息的能力v管理者在不完全信息条件下做出决策，他们只能寻求满意满意Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 3.3.3直觉在管理决策中的作用v直觉的决策方式根据经验、感觉和所积累的判断制定决

6、策 被称为“无意识的推理”几乎一半的总裁认为:在管理公司时，更多的是运用直觉，而不是正式的分析。关于直觉的五个方面：Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 直觉以情感以认知以经验以价值潜意识v直觉运用经验原则以简化决策可能导致错误和偏见:Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 决策错误和偏

7、差过分自信及时满足锚定效应选择性感知确认结构易获得表象随机沉没成本私利后视3.3 决策类型和决策情境3.3.1决策的类型决策的类型1、按决策的按决策的重要性重要性：战略决策：战略决策、战术决策战术决策、业务决策。业务决策。2、按决策影响的时间：长期决策、短期决策。按决策影响的时间：长期决策、短期决策。3、按拟定决策的层次：高层决策、中层决策和基层决策。按拟定决策的层次：高层决策、中层决策和基层决策。4、按决策按决策问题问题重复程度重复程度：程序化决策和非程序决策。：程序化决策和非程序决策。5、按决策的主体：集体决策、个人决策。、按决策的主体：集体决策、个人决策。6、按决策的起点：初始决策、追踪

8、决策。、按决策的起点：初始决策、追踪决策。追踪决策的特点：回溯分析、非零起点、双重优化。追踪决策的特点：回溯分析、非零起点、双重优化。7、按决策问题对其环境因素的可控程度：确定型决策，按决策问题对其环境因素的可控程度：确定型决策，即各种方案只有一种确定的结果；风险型决策，是指决策即各种方案只有一种确定的结果；风险型决策，是指决策者对未来的情况无法作出肯定的判断，其自然状态的概率者对未来的情况无法作出肯定的判断，其自然状态的概率是已知的，结果是未知的；不确定型决策，决策过程中就是已知的，结果是未知的；不确定型决策，决策过程中就有许多不可控制的因素，因此决策的结果就是不确定的，有许多不可控制的因素

9、，因此决策的结果就是不确定的，其自然状态的概率是未知的，结果也是未知的。其自然状态的概率是未知的，结果也是未知的。3.3.1 问题的类型v结构性问题 直观的、熟悉和易于决定的问题 v非结构化问题 新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、不完全的 Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 3.3.2 程序化决策和非程序化决策v程序化决策 一个标准化解决结构性问题的方法 v非程序化决策 一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生的决策Copyright 2011 Pearson Education,Inc.

10、publishing as Prentice Hall 按决策的重复程度按决策的重复程度（1）程序化决策。指经常重复发生，按原定程序、方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则和方法。v企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。v只要有可能，管理决策都应该程序化。v（2）非程序化决策。指具有极大偶然性、随即性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力。程序化决策v政策 为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导 v程序 能用于处理结构性问题的相互关联的一系列步骤 v规则

11、 告诉管理者应该做什么不应该做什么的一种清晰的描述描述 Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 问题类型、决策类型和组织层次非结构性问题问题类型结构性问题高层组织层次中低层程序化决策非程序化决策3.3.3管理者要面对的决策情境v确定性 由于各种备选方案的预期结果可知，因而决策者能够做出准确的决策的情境v不确定性 决策者不确定甚至无法读可能产生的结果做出合理的概率估计时的情境v风

12、险 决策者能够对可能产生的结果估计概率的情境Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 销售量销售量费用与费用与收入收入F（固定费用）固定费用）C（生产成本）生产成本）S（销售收入）销售收入）E1Q0（保本产量）保本产量）S0P（销售价格）销售价格）单位产品成本单位产品成本E2量本利关系图量本利关系图例：某企业拟定三种行动方案，以例：某企业拟定三种行动方案，以改变技术落后面貌，而产品的市场改变技术落后面貌，而产品的市场情况以及行动方案的损益值如表：情况以及行动方案的损益值如表：市场销路市场销路较高较高N1(0

13、.5)一般一般N2(0.3)较低较低N3(0.2)新建新建S110040-15改建改建S270500零部件协作零部件协作生产生产S3301510自自然然状状态态损损益益值值行动行动方案方案例：某企业拟定三种行动方案，以例：某企业拟定三种行动方案，以改变技术落后面貌，而产品的市场改变技术落后面貌，而产品的市场情况以及行动方案的损益值如表：情况以及行动方案的损益值如表：市场销路市场销路较高较高N1一般一般N2较低较低N3新建新建S110040-15改建改建S270500零部件协作零部件协作生产生产S3301510自自然然状状态态损损益益值值行动行动方案方案3.4 群体决策v优点群体决策提供更多完整

14、的信息经验和观点的多元性更高群体可以形成更多备选方案群体决策增加了方案的可接受性v缺点群体决策耗费时间受少数人主导群体的服从压力责任模糊服从于破坏批判性思维的群体思维Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 何时群体决策最为有效v群体决策有效性的标准准确性速度创造性可接受程度v理想的群体规模5-15人Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 符合程序公正和宪政精神的符合程序公正和宪政精神的“超超级女声级女声”v掌握选拔权

15、的评委来自三方：3人专家评委组；35人大评审团（歌手，具备一定的专业性）；场外观众。每方都拥有一定的选拔权v3人专家组基本扮演集体裁决者的角色，他们很可能会因为自身原因而力捧或力贬某个选手，并由此造成不公正；v观众投票者达数十万人，很能代表公众意见，那些最受公众欢迎的选手将因此而晋级；v掌握最后选拔权的35人大评审团，她们通过直接投票决定入围选手，既避免了所谓公意的“多数人暴政”，也避免了3人专家组集体裁决的弊端。结结 果果 为超级女声叫好！为超级女声叫好！v规则复杂了，工作繁琐了，成本提高了，但是由于规则复杂了，工作繁琐了，成本提高了，但是由于规则的相对公正，保证了：规则的相对公正，保证了：

16、比赛始终能较为正常地进行下去比赛始终能较为正常地进行下去 广告商更愿意投资广告商更愿意投资 观众更愿意参与观众更愿意参与 复杂的规则换来的是更高的效益。复杂的规则换来的是更高的效益。“超级女声超级女声”的的游戏规则虽不完美，却比我们看到的某些比赛规则游戏规则虽不完美，却比我们看到的某些比赛规则设计得要公正得多。特别地，它第一次面对如此多设计得要公正得多。特别地，它第一次面对如此多的观众启蒙和培养了宪政精神、公平和参与的意识。的观众启蒙和培养了宪政精神、公平和参与的意识。如何改进群体决策的质量v头脑风暴法鼓励提出备选方案同时禁止批评的一个创意形成过程v名义群体方法群体成员必须出席但是要求独立行事

17、的一种决策制定技术,禁止讨论,每个人秘密写下自己的想法.德尔菲法v电子会议参加者通过电脑连接Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 集体决策方法集体决策方法1.头脑风暴法头脑风暴法（正向）（正向）头脑风暴法（Brainstorming）又称智力激励法、BS法，是由英国心理学家A.F.奥斯本1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。是一种通过会议的形成，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。它广泛的用于创造性思

18、维活动之中，其目的是诱发一些新奇问题中许多可能的思想或解决问题方法。头脑风暴法的核心是人的创造性想象力。一般在1-2小时，参加者以5-6人为宜。不评价他人意见；数量产生质量；独立思考；补充完善已不评价他人意见；数量产生质量；独立思考；补充完善已有建议。有建议。改善群体决策的方法简介v2.名义群体法(Nominal group technique)在讨论前，每个成员独立地写下他对问题的看法经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体，依次阐明自己的想法并记录下来。群体开始讨论，搞清楚每个想法并作出评价。每个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。改善群体决策的方法简介

19、v3、德尔菲法(Delphi technique)1)确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。2)每个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。3)第一组问卷的结果集中在一起编辑、眷写和复制。4)每个成员收到一本问卷结果的复制件。5)看过结果后，再次请成员提出他们的方案，第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。6)重复3、4和5三步直到取得大体上一致的意见。v优点：成员不必在一起。v缺点：耗时；成员间无法直接交流。德尔菲技术确定问题选择专家寄发材料专家决策意见寄回收集整理趋于一致寄还专家改善群体决策的方法简介v4、电子会议(Electronic meeting)

20、：群体成员围坐在一张马蹄形桌子旁，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。v优点：匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必担心打断别人的“讲话”v缺点：思想表述受到打字速度影响；缺乏口头交流所传递的丰富信息。3.5、决策的影响因素、决策的影响因素v一、环境因素一、环境因素v1.环境的稳定性环境的稳定性v2.市场结构市场结构v3.买卖双方在市场的地买卖双方在市场的地位位v二、组织自身的因素二、组织自身的因素v1.

21、组织文化组织文化v2.组织的信息化程度组织的信息化程度v3.组织对环境的应变模组织对环境的应变模式式v三、决策问题的性质三、决策问题的性质v1.问题的紧迫性问题的紧迫性v2.问题的重要性问题的重要性v四、决策主体的因素四、决策主体的因素v1.个人对待风险的态个人对待风险的态度度v2.个人能力个人能力v3.个人价值观个人价值观v4.决策群体的关系融决策群体的关系融洽程度洽程度3.6当代管理者要面对的决策问题v禀议制日本的共识形成群体决策v创造力提出新颖且有用的思想的能力Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall

22、 3.6.1全球视野的管理：民族文化对决策风格的影响v 决策风格(是群体参与还是个人专断)以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。例如，日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。v 日本人崇尚尊奉与合作，你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员享有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国企业中却十分普遍。v 其他国家的高层管理者(包括法国、德国和瑞典)，也使他们的决策风格适应本国的文化。例如，

23、在法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征。在德国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管理者的决策风格与法国和德国的管理者不同，他们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕冒风险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让，他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策。v 这些例子表明，管理者需要改变他们的决策风格，以反映他们所在国家的民族文化和所在公司的组织文化。3.6.2决策中创造力的重要性v关于创造力的要素:专长,创造性思维技能,内在的任务动机.如何开发你的创造技能P79摩托罗拉铱星童话的破灭v1987年以摩托罗拉

24、公司为首联合80多个投资者组建铱星公司（Iridium World Communications Ltd.）（摩托罗拉占18%的股份，为第一大股东），开始实施铱星计划。铱星计划的核心是建立由77颗（后减为66颗）低轨卫星组成的把地球包起来的全球移动通信网，目的是让世界上任何人在任何地方、任何时间与任何人都能相互沟通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因为在元素周期表上排第77位的金属是“铱”，所以整个系统被称为“铱星系统”。v该计划历时11年投资超过50亿美元之后，于1998年11月宣布在全球范围内提供业务。人们对于铱星的狂热使得铱星公司的股票价格由发行时的20美元最高上升到70美元。v然而这个系统真

25、正运营不到一年，市场危机、财务危机便纷至沓来。因无法偿还1999年8月11日到期的债务，铱星公司8月13日宣布破产保护，该公司股票也于3个月后被纳斯达克交易所“停牌”。此后，铱星公司及其最大的股东摩托罗拉公司一直想尽办法，希望通过资产重组来使铱星公司摆脱财务危机，但最终是有心无力，2000年3月17日，铱星公司没有能够找到救命的稻草，向纽约破产法庭提出了破产清算申请，宣告公司正式破产。铱星公司于3月17日一3月18日午夜停止全部运营。其后，66颗铱星也被摩托罗拉申请销毁。v铱星公司为什么会破产？表面看来，破产的导火线是到期无法偿还40亿美元的巨额债务，但实质上与铱星计划本身技术上的缺陷、不成熟

26、以及由此导致铱星手机、通话费都其贵无比，这些因素，使得铱星系统的消费者数量和通话量都远远达不到预期值。v比如，技术上，铱星手机无法在建筑物内通话、过于笨重、在不同国家信号传输标准不一样；消费上，一部铱星手机每部高达3000美元，加上高昂的通话费用（国际话费平均7美元分钟），使得通信公司运营最基础的前提用户发展远低于它的预想。它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要做到10万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。直到破产前夕，该公司的用户也只有2万多，而他要实现盈利至少需要65万个用户，因为

27、每年光维护费就要几亿美元。微软的一个成功决策v微软于1981年7月分两次付清总额为7.5万美元的价款买下了“初出茅庐”的个人计算机操作系统86-DOS的所有权利。86-DOS是由西雅图计算机产品公司出于个人电脑操作系统总体目标的需要而开发的。v开发工作始于1980年4月，并且第一个版本（QDOS 0.1）于8月份正式发布，且运行状况非常好。QDOS 0.3版本，也就是大家熟知的86-DOS，是在1980年的最后几天发布的。西雅图公司将这个版本转让给微软，虽然当时只有微软一家用户，但微软只购买了非独家的市场权。v在1981年7月，微软立刻购买了DOS的全部权利。此后不久，IBM宣布IBM PC使用这个操作系统，但是不得不在DOS前加上微软的名字。作业v见书:P82.(9)Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall