管理学原理(周三多)期末考试知识点总结课件.ppt

1、课程串讲导导 论论第一章概述第一章概述第二章沿革第二章沿革第三章原理第三章原理第四章方法第四章方法计划计划组织组织领导领导控制控制创新创新产产 出出 环境调查、决策、计划组织结构设计、人员配备、组织力量的整合、组织变革领导、激励、沟通控制活动和控制方法技术创新与组织创新本章的主要内容 描述管理是什么？管理为什么重要？管理者都在做什么？他们如何高效的利用组织资源以实现组织目标？区分管理的职能。区分管理者的三个层级，理解处于组织中不同层级的管理者的责任 确定管理者扮演的角色，管理者有效扮演这些角色所需要的技能？什么是管理学？管理学有哪些研究方法？第一章 管理与管理学为什么需要管理 人的欲望人的欲望

2、投入投入资源资源无限的无限的有限的有限的矛盾矛盾协调协调管理的定义管理的定义 管理是一个过程。是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。含义：第一，四大职能，共同劳动的需要。第二，协调资源，通过指挥来协调劳动过程。第三，目的。在指挥的控制下，实现管理者 想要达到的目标。管理的特征管理的特征1、管理是一种社会现象；2、管理的“载体”是“组织”；3、管理必须有目标、职能和层次；4、管理的核心是处理各种人际关系；三、管理的主体 管理的主体：管理者 管理者：在组织中拥有正式职位，用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目标作

3、出贡献的责任的各类主管人员。管理者的层次：基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者操作者操作者不同层次管理者的职能分配高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者计划计划组织组织领导领导控制控制管理者扮演的三大角色管理者扮演的三大角色 二十世纪60年代末期，亨利明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研究，得出结论：管理者扮演着10种不同的、但却是高度相关的角色。三大类角色 人际关系 信息传递 决策制定管理者必须具备的三大技能管理者必须具备的三大技能1、技术技能：指从事自己管理范围内的工 作所 需要的技术和方法。2、人际技能：就是与组织中上下左右的人打交 道的

4、能力。3、概念技能：是指对事物的洞察、分析、判 断、抽象和概括的能力。管理的二重性管理的二重性1、管理的自然属性：管理的自然属性：不因生产关系、社会文化的变化而变化，只 与生产力发展水平相关的属性。它是为了组织的共同生产而产生的。它反 映了社会协作劳动过程本身的要求，力求用先进的科学方法，合理地组织生产力，以保证社会结合的生产过程顺利进行。2、管理的社会属性：管理的社会属性：不同的生产关系、不同的社会文化都会使管理思想、管理目的以及管理方式呈现出一定的差别，从而使管理具有特殊性和个性。它是由社会生产关系决定的。它反映了一定社会形态中统治阶级的要求，受到生产关系或经济基础的影响和制约。按统治阶级

5、意志调整人们之间的相互关系。为什么说管理学既是科学又是艺术1、科学性：（1）客观性：从客观实际出发，揭示管理活动中的各种规律，而这些规律是客观存在的；（2）实践性：它所包含的知识都是多年实践经验的总结，直接目的就是有效地去指导实践。（3）理论系统性：各个章节所包含的内容相互间有着紧密的联系，形成了一个合乎逻辑的系统。（4）真理性：它的许多原则都是经过实践中反复检验才抽象出来的，是对客观事物和规律的真实反映，是一种科学知识。（5）发展性：处于不断的发展完善之中。，并在发展中不断充实、完善、修正，使之能够更有效地去指导实践。因此，管理学具备科学的特点，确实是一种反映了客观规律的综合的知识体系。2、

6、艺术性：需要灵活运用知识，并且不断创新。二、管理学发展史早期管理思想古典管理理论现代管理学派工业革命工厂制度一系列新的管理问题：生产的组织，劳动力的招募、训练与激励问题纪律的维持问题日益普及早期研究经验管理思想发明热科学管理思想竞争加剧、价格下降如何提高劳动生产率严格控制和规范化霍桑试验人际关系运动行为管理思想劳资纠纷二次大战为解决战争中的一些问题运筹研究小组取得巨大成功战后数量研究人员到公司就业定量研究方法迅速发展企业规模扩大精确化管理定量管理思想经济活动的国际化、组织的大规模化石油危机环境复杂多变权变管理思想1890 1900 1910 1920 1930 1940 19501960 19

7、7019801990 2000科学管理理论科学管理理论行政管理理论行政管理理论行为管理理论行为管理理论管理科学理论管理科学理论组织环境理论组织环境理论 斯密的经济人假设和分工理论，构成了管理学的理论前提和技术前提。对于管理学来说，必须从人的本性和动机出发来构建相应的理论和方法体系 斯密提出的分工思想，直接导致了管理学的诞生查理 巴贝奇（1792-1871）为以后20世纪发展的流水线提供基础。提出按照生产效率不同来确定报酬的具有刺激作用的制度，是巴贝奇作出的重要贡献。1、按照工作性质所确定的固定工资；2、按照生产效率及所作贡献分得的利润；3、为提高劳动效率而提出建议而所应给予的奖励。罗伯特 欧文

8、（Robert Owen）英国空想社会主义者 自相矛盾的人物；提出生产中重视人的作用和尊重人的地位，人事管理的创始人。小结：欧文从社会角度探讨工厂经营中的阶级合作，巴贝奇从技术角度探讨生产管理中的阶级合作。这些管理思想虽然不系统、不全面，没有形成专门的管理理论和学派，但是对于促进生产和以后科学管理理论的产生和发展，都有积极的影响。科学管理理论体系示意图环境因素环境因素生产效率低下生产效率低下精神革命精神革命科学工作方法科学工作方法管理制度管理制度定额管理定额管理标准化管理标准化管理计划与执行分开计划与执行分开差别工资制度差别工资制度职能工长制职能工长制理论基础理论基础经济人假设经济人假设目的目

9、的提高生产效率提高生产效率“科学管理”理论的主要内容1.科学管理的中心问题是提高效率，是泰勒创立科学管理理论的出发点，是泰勒确定科学管理的原理、方法的基础；2.达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；3.实施科学管理的核心问题是要求工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力4.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法5.实行“职能工长制”6.在组织机构的管理控制上实行例外原则行政管理理论小结 法约尔提出了管理原则和要素；韦伯探索了理想的组织安排的蓝图。法约尔和韦伯从不同的背景和不同的角度

10、试图提出行政管理的方案来管理大规模组织。玛丽.帕克.福利特：人性的关注 梅奥：人际关系理论 马斯洛：需求层次论 麦克雷戈：人性的基本假设MG2-22管理科学理论 管理科学理论：一种当代管理方法，它主要运用严格的计量技术帮助管理者最大化的利用组织资源生产产品和服务。侧重于管理中的定量技术与方法 提倡用逻辑步骤构造问题、收集信息、建立数学问题的解决方法并应用于实践 要求管理者具备数学、统计学、工程学、经济学和一般商业技能组织环境理论 组织环境：存在于组织边界之外，但对管理者获取和利用资源的能力具有影响的力量和条件的组合。组织环境资源：组织生产产品、提供服务所需要的原材料、技术人员、购买产品和服务并

11、为组织提供资金来源的消费者等群体。开放系统观：丹尼尔.卡茨投入阶段投入阶段原材料原材料资金和资产资金和资产人力资源人力资源组织从组织从外部环境中外部环境中获取资源获取资源转化阶段转化阶段机械设备机械设备计算机计算机人际技能人际技能组织将投入组织将投入进行转换进行转换增加其价值增加其价值产出阶段产出阶段产品产品服务服务组织将产出组织将产出输送到输送到其外部环境中其外部环境中销售产出，使组织获得销售产出，使组织获得新的投入供给新的投入供给一、社会责任的定义 社会责任 它是一种工商企业肩负的一种责任和义务，这种责任和义务要求管理者制定的决策要能够培育、保护、提高并促进利益相关者乃至整个社会的福利。各

12、种各样的决策显示了组织承担社会责任的意愿和程度。它是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担起对企业利益相关者的责任，保护其权益，以获得在经济、社会、环境等多个领域的可持续发展能力。第五章 社会责任与管理伦理三、关于社会责任的两种相反的观点 古典观：管理唯一的社会责任是利润最大化，企业经营的目标是为股东提供高的财务收益率。社会经济观：管理的责任不仅是使利润最大化，而且还要保护和增加社会财富。利润最大化是公司的第二位目标，第一位目标是保证自身的生存。两种观点区别：时间框架的区别 企业对谁负责管理伦理n伦理：人与人相处的各种道德标准。它指导着人们与其他个人或者团体的交往，并向人们提供了一个

13、判断自己行为是否正确或者是否恰当的基准。n管理伦理观:指在管理领域内所涉及的是非规则和准则，要让管理活动符合伦理。n一个组织的管理伦理观通常都能较为清晰地反映出在该组织文化中所蕴藏的价值观、态度、信念、语言以及行为模式等。这一切都是基于组织目标的实现。所以，管理伦理既是一个个人行为问题，同时也是一个组织行为问题。三、几种不同的伦理观 伦理的功利观 伦理的权力观 伦理的公平观 伦理的综合社会契约观四、影响道德和非道德行为的因素道德发展道德发展阶段阶段道德道德/非道德非道德行为行为个人特征个人特征问题强度问题强度管理者管理者结构变量结构变量组织文化组织文化道德困境道德困境组织文化的概念 指组织在长

14、期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的以共同的价值观为核心而形成的企业精神、道德规范、行为准则、企业制度、文化环境、企业形象等 企业文化由企业价值观念（文化理念）、企业行为规范、企业形象三部分组成。也就是以精神文化为核心、行为和制度文化为主体、物质文化为表象构成的一个体系。第六章 组织文化活动、活动、结构结构象象制度、制度、规范、规范、物、物、征征使命使命远景远景价价观观值值仪式、仪式、日常日常行为行为目标目标文化内核文化内核制度化制度化动态化动态化形象化形象化象、象、雄、雄、英英形形发展发展企业企业组织文化结构洋葱模型核心核心价值观价值观组织价值观组织价值观;组织评判事物组织评

15、判事物和指导行为的基本理念、总和指导行为的基本理念、总体观点和选择方针体观点和选择方针 文化文化核心价值观核心价值观是由企业核是由企业核心力量决定的心力量决定的；私营或民营私营或民营企业是由老板决定企业是由老板决定的的文化文化保障保障企业制度企业制度约束体现的约束体现的价值行为判断标准价值行为判断标准员工员工表现表现员工对企业文化的认同度员工对企业文化的认同度在工作中对文化的遵循在工作中对文化的遵循物质物质文化文化社会产品和生产经营产品社会产品和生产经营产品人们工作的物质环境人们工作的物质环境影响着社会公众对组织的影响着社会公众对组织的印象和承认程度印象和承认程度四、组织文化的本质特征 以文化

16、人以文化人 以人为本以人为本 文化主导文化主导难以模仿难以模仿企业文化建设的程序确定本质体系改造和提升的内容确定本质体系改造和提升的内容确定制度文化改造的内容（包括有形的和无形，如决策规范、人才选拔等）确定制度文化改造的内容（包括有形的和无形，如决策规范、人才选拔等）全员培训（培训的主要目的是形成文化再塑的认同）全员培训（培训的主要目的是形成文化再塑的认同）制定实施的步骤和各部门的实施办法。制定实施的步骤和各部门的实施办法。拟订考核办法和标准（包括量化、定性和典型三个方面）拟订考核办法和标准（包括量化、定性和典型三个方面）指令专门机构付诸实施指令专门机构付诸实施分阶段考核评比，将企业文化建设纳

17、入企业年终的整体工作评价之中，分阶段考核评比，将企业文化建设纳入企业年终的整体工作评价之中，在考核的基础之上，不断丰富发展企业文化。在考核的基础之上，不断丰富发展企业文化。选择价值标准文化的核心内容选择价值标准文化的核心内容五、组织文化的功能五、组织文化的功能一、什么是组织环境 组织环境 存在与组织边界之外，但对组织的运营方式具有影响力的一系列因素和条件的集合。这些因素随时间变化而变化，并因此为管理者创造了机遇，也带来了威胁。案例：乐凯胶卷今何在？管理者理解组织环境因素的准确度以及对这些因素做出恰当反应的能力是影响组织绩效的至关重要的因素。组织环境管理分销商分销商任务环境任务环境供应商供应商竞

18、争对手竞争对手消费者消费者一般环境一般环境经济因素经济因素社会文化因素社会文化因素技术因素技术因素政治与法律政治与法律因素因素 组织环境中的因素组织环境中的因素任务环境任务环境影响着组织获取资源和影响着组织获取资源和提供产出的能力。与组提供产出的能力。与组织目标的实现直接相关织目标的实现直接相关一般环境一般环境一定时空内存在于社会一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的中的各类组织均面对的环境环境学习目标：决策的定义、原则与依据 决策的特点与类型 决策的理论 决策的过程和影响因素 决策方法 第八章第八章 管理决策管理决策一、什么是决策？决策概念 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。如何理解

19、决策？1 1、决策主体是、决策主体是2 2、决策的本质是、决策的本质是3 3、决策的目的是、决策的目的是管理者管理者一个主观的分析一个主观的分析判断过程判断过程解决问题解决问题/利用机会利用机会决策实质上是为了实现决策实质上是为了实现某一目的某一目的而从若干个可而从若干个可行方案中行方案中选择选择一个满意方案的一个满意方案的分析判断过程分析判断过程。二、决策的依据1.决策的依据：信息管理者在决策时离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。2.有限的信息：自己面临的问题的准确性质；可行的解决方法的范围；每一种解决方法的结果。3.有限理性：在经济活动中其感知、认知能力是有限的，即人们在收集和加

20、工处理大量相关市场信息方面其能力受到自身很多局限。决策的原则：满意原则 决策达到最优：容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案 准确预期到每个方案在未来的执行结果三、决策的原则一、决策的特征一、决策的特征 1、需要解决的问题的性质 真正经常性的问题 在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题 真正偶然的特殊事件。常犯的错误 将经常问题视为一连串的偶发问题。误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍就应用旧原则 对某些根本性问题的界定似是而非。第二节 决策的特点与类型 2、决策前提：要有明确的目的 决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标

21、。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。因此，决策的前提条件是：要解决的问题必须十分明确。所追求的目标必须可检验可衡量。3、决策条件：有若干可行的备择方案 一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于良好的决策效果的取得。4 4、决策结果：选择满意方案。、决策结果：选择满意方案。最优方案既不经济又不可行 最优方案是建立在完全信息基础之上的 最优方案条件苛刻，可遇而不可求。人的理性是有限度的。科学决策遵循的是满意原则 5 5、决策实质：是一个主观判断过程、决策实质：是一个主观判断过程 决策是一个分析判断的过程。组织的决策牵涉到方方面面 决策本生

22、就是一个过程 决策的科学性体现在：决策有一定的程序和规则。决策的艺术性体现在：决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。6、可行性 决策方案要兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。化决策为行动：在进行决策的开始，就应该将行动的承诺纳入决策中。否则便是纸上谈兵。必须回答几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取这些行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？设定绩效的衡量标准和激励制度 7、动态性 组织的外部环境处在不断变化中，这要求决策者密切监视并研究外部环境及其变化，从中发现问题或找到机会，及时调整组织的活动，以实现组织与

23、环境的动态平衡。决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程。作为过程，决策是动态的，没有真正的起点、也没有真正的终点。二、决策的分类 决策类型：长期决策与短期决策；战略决策、战术决策与业务决策；集体决策与个人决策；初始决策与追踪决策；程序化决策与非程序化决策；确定型决策、风险型决策与不确定型决策；机遇反应型决策和威胁反应型决策。决策的影响因素1、环境2、决策者的素质3、组织文化4、过去的决策5、时间一、古典决策模型1.古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。2.古典决策理论假设：作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的改变稳定与否是可

24、以被改变的。在决策者完全了解有关信息情报的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。第三节 决策的理论二、行为管理决策模型1.行为管理思想建立在以下三个重要的概念基础之上：有限理性不完全信息满意原则决策过程的七个步骤识别目标识别目标拟定备选方案拟定备选方案对备选方案进行评估对备选方案进行评估从备选方案中进行选择从备选方案中进行选择实施所选定的方案实施所选定的方案从反馈中吸取经验和教训从反馈中吸取经验和教训识别机会或诊断问题识别机会或诊断问题决策过程中的注意事项1、注意区分程序化决策和非程序化决策2、要明确决策的目的、条件和标准3、要充分依靠情报资料和科学的决策方法4、注意吸收下级参与决策

25、决策的方法1、头脑风暴法（不许批评、多多益善、允许补充）2、德尔菲法3、盈亏平衡分析法4、决策树法5、边际分析法6、费用效果法7、非确定型决策的方法（悲观主义准则、乐观主义准则、等可能性准则、最小机会损失准则）决策树 把复杂的决策关系（需连续决策多次，每个决策可能对应多个结果）图形化，形成树状结构，辅助决策过程。决策树结构：1.决策点：应进行决策的节点，以表示；2.事件点：决策后所产生的结果事件，以表示；3.树枝：表示决策、策略或者事件的内容；4.树梢：序贯决策引起的最后结果，以表示。决策树示例：从事石油钻探工作的B企业与某石油公司签订了一份合同，在一片估计含油的荒地上钻井探测储油状况。它可以

26、采用先做地震试验，然后决定钻井或者不钻井的方案；也可以不用地震试验法，只凭自己的经验来决定钻井或者不钻井。做地震试验的费用每次为3,000元，钻井的费用为10,000元。若钻井后采出石油，则可获得40,000元的收入；若钻井后采不出石油，那么则无任何收入。各种情况下出油的概率见下表。问企业应如何决策，可使收入的期望值最大？不做地震实验做地震实验好不好0.60.4钻井钻井钻井出油不出油出油不出油出油不出油0.550.450.850.150.10.9决策树结构图示：试验好0.6钻井出油 0.85 4 万 004 万004 万0 0不出油 0.15不钻井出油 0.10不出油 0.90不钻井出油 0.

27、55不出油 0.45钻井钻井不钻井不好 0.4不试验-0.3 万-1 万-1 万-1 万3.4万2.4万1.44万1.2万 123456870.4万02.2万1.2万注：记为选中的决策。一、计划的概念 1、动态理解的计划：是人的大脑的理性行为，是一种思考程序；是指为了实现决策所确定的目标，预先进行行动安排等活动的过程。第一节 计划的概念及其性质第九章计划与计划工作 2、静态理解的计划，是把人的理性行为的条文化与文字化；计划的广义与狭义之分1.做什么 What to do it 2.为什么做 Why to do it 3.何时做 When to do it 4.何地做 Where to do i

28、t 5.谁去做 Who to do it 6.怎么做 How to do it 目目的的性性主主导导性性普普遍遍性性效效率率性性四、计划工作的基本性质四、计划工作的基本性质二、影响计划的权变因素 1、组织的层次战略性、战略性、方向性的方向性的 操操内容内容 作性作性 具体的具体的 内容内容 组组 织织 层层 次次高层高层中层中层基层基层2、组织的生命周期 组组 织织 绩绩 效效 形成 成长 成熟 衰退 时间 指导性 短期、具体 长期、具体 短期、指导性 计划 计划 计划 计划4、环境的不确定性 变化速度复杂程度短期短期计划计划 指导性计划指导性计划 3、组织文化组织的个性，组织共有的价值体系组

29、织的个性，组织共有的价值体系。一个组。一个组织的文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能织的文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。的决策选择。计划工作的步骤 估量机会估量机会根据：市场、竞争、顾客的需求、组织的优势与劣势等根据：市场、竞争、顾客的需求、组织的优势与劣势等确定目标确定目标要向什么方向发展，需要实现什么目标和何时完成等要向什么方向发展，需要实现什么目标和何时完成等考虑制定计划的前提条件考虑制定计划的前提条件计划将在什么样的环境（内部的或外部的）中执行计划将在什么样的环境（内部的或外部的）中执行拟定可供选择的方案拟定可供选择的方案为完成目标，最有希望的方案是什么为完成目标，

30、最有希望的方案是什么根据目标评价备选方案根据目标评价备选方案哪种方案最有可能提供最佳机会，使组织能以最低成本、最大利润去实现目标哪种方案最有可能提供最佳机会，使组织能以最低成本、最大利润去实现目标选择可行方案选择可行方案制订派生计划制订派生计划编制预算编制预算使计划数字化使计划数字化学习目标 目标管理思想以及目标管理过程 滚动计划法 网络计划技术第十章 战略性计划第十二章 计划的实施提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让

31、企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度,目标管理的精神不在于控制，而在于承诺。这是目标的核心思想。当你试图用目标来控制员工行为时，员工便会从企业的目标中转移开来，而把目标和工作本身作为一种目的。目标管理是德鲁克对人性的积极假设，对人的价值的承认、对人的成长的信任、对人的无限潜力的追求。目标管理理论代表了以“人”为中心的管理理论，它的核心之处在于如何保证员工认可组织的目标。目标管理的基本思想 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管

32、理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。1.管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。四四 目标管理的过程目标管理的过程学习目标 组织工作的基本概念 组织设计的基本程序和基本原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权和分权第十三章 组织设计建立组织结构和明确组织内部的相互关系；组织工作的结果：提供组织结构图、岗位职

33、责说明书四、组织职能 什么是组织？组织设计的步骤 组织设计的原则 管理跨度和组织层次 集权与分权 正式组织与非正式组织 组织结构的类型（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵式、网络式）对管理人员的管理对管理人员的管理劳动进行横向和纵劳动进行横向和纵向的分工。在此基向的分工。在此基础上建立组织结构础上建立组织结构按照组织设计所确定的组织按照组织设计所确定的组织结构进行选聘合适的人员、结构进行选聘合适的人员、组织力量的整合等工作，使组织力量的整合等工作，使所设计好的组织运行和运转所设计好的组织运行和运转起来起来对组织的重新设计或再设对组织的重新设计或再设计，以及将这种再设计付计，以及将这种再

34、设计付诸实现的过程。更好地适诸实现的过程。更好地适应内、外部条件变化应内、外部条件变化组织运作组织运作组织变革组织变革目标目标环境环境资源资源组织设计组织设计 三、组织设计的原则三、组织设计的原则 组织设计的传统原则 组织设计的动态原则组织结构设计组织结构设计组织环境组织环境人力资源人力资源技术技术战略战略企业发企业发展阶段展阶段组织文化组织文化三、组织结构的常见形式三、组织结构的常见形式（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）网络型组织结构第三节 部门化 集权与分权的相对性 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系

35、统中较低管理层次的程度上分散；在现代组织中不存在绝对的集权或者绝对的分权，所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多二点；我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中？哪些权力宜于分散？在什么样的情况下集权的成分应多一点？何时又需要较多的分权？第四节 集权与分权学习目标 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评第十四章第十四章 人员配备人员配备一、人员配备 实质上是对人员进行恰当而有效地选拔、培训、使用、考评、激励，其目的是配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。人员配备不但要

36、包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚力来留住人员，这又同指导与领导工作紧密联系起来 人员配备的任务1.从组织需要角度去考察1.使组织系统开动运转2.为组织发展做人员准备3.维持成员对组织的忠诚2.从组织成员角度去考察 用才 激才 育才三、人员配备的过程人力资源规划人力资源规划招聘招聘甄选甄选确定和选聘确定和选聘有能力的员有能力的员工工解聘解聘上岗引导上岗引导绩效管理绩效管理培训培训薪酬与福利薪酬与福利职业发展职业发展能长期保持高绩效能长期保持高绩效水平的能干和杰出水平的能干和杰出的员工的员工能适应组织和不断能适应组织和不断更新技能和知识的更新技能和知识的能干员工能

37、干员工四、四、人员配备的原则人员配备的原则 1、经济效益原则、经济效益原则2、因事择人原则、因事择人原则3、量才使用原则、量才使用原则4、程序化、规范化原则、程序化、规范化原则5、人事动态平衡原则、人事动态平衡原则不要因一时一事的需要不要因一时一事的需要而盲目扩大职工队伍而盲目扩大职工队伍根据岗位的需要选人根据岗位的需要选人尽量避免因人设岗尽量避免因人设岗根据每个人的能力根据每个人的能力分岗，分岗，用人之长用人之长，既不既不能大材小用能大材小用也不可小材大用也不可小材大用只有标准化、程序化只有标准化、程序化才可避免出现用人方面才可避免出现用人方面容易出现的偏差容易出现的偏差人与事的配合需要进人

38、与事的配合需要进行不断的调整行不断的调整学习目标 正式组织与非正式组织 直线部门与职能部门第十五章组织力量的整合一、非正式组织的概念 非正式组织，也称为组织中的小团体，并非由正式组织建立和要求，是组织成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的需要而形成的非正式团体。非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。二、非正式组织的成因 个体由于有相似的背景加入非正式组织。个体加入非正式组织是自觉的，源于情感的需要。个体加入非正式组织源于个体偏好。拥有相同的

39、价值观体系是非正式组织形成的重要原因，此时往往伴随公司制度与管理的不公平、有争议。工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五成群闲聊培养感情。三、非正式组织的特点 无明确固定的结构；很强的凝聚力；心理、行动的协调性；信息沟通顺畅；自然形成“领导”人物。四、非正式组织与正式组织的本质区别 正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的，主要是理性的原则；而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。非正式组织关注的是人及其关系，而正式组织强调以权力、责任体现的正式地位。因此非正

40、式组织的权力，属于个人，而正式组织的权力则依附于职位。非正式权力带有个人色彩，而正式的权力则有官方色彩。可以满足职工的需要；创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高职工的合作精神；非正式组织往往给予其成员自觉的、善意的工作上的帮助，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用；自觉地或自发地地帮助正式组织维护正常的活动秩序；非正式组织可以脱离正式组织而单独存在，并且为某些正式组织的产生创造条件；正式组织和非正式组织共同维护社会的正常运行。五、非正式组织对正式组织的积极作用五、非正式组织对正式组织的积极作用 如非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；要求成员一

41、致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。七、非正式组织对正式组织的消极影响九、有效利用非正式组织 接受并且理解非正式组织；辩明非正式组织中的主流价值观与领袖人物；采取行动时要考虑对非正式组织的可能影响；尽可能将非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起；用组织文化引导。一、直线部门与参谋关系 直线关系 含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。特点：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。直线关系是组织中管理人员的主

42、要关系，组织设计的一个重要内容便是规定和规范这种关系。第二节直线与参谋 参谋关系：含义：随着先进的科学技术和现代化的生产方法与手段在企业的运用，企业活动的过程越来越复杂。组织和协调这个活动过程的直线管理人员，需设置一些助手，利用不同助手的专门知识来弥补自己知识的不足，来协助他们的工作。这些具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员。特点：参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。虽然直线主管会授予他们部分职能权力，但是，他们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助手，主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议。问题：所有的参谋部门都是企业内部的某个部门吗？直线

43、与参谋的关系 直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构；为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。二、直线与参谋的矛盾 组织内的两种倾向 虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥;参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。直线与参谋的矛盾 从直线经理方面说，他们认为参谋干预了自己的工作，对他们不满；由于参谋人员只有服务

44、和建议的权力，对直线经理的工作没有任何约束力，因此，直线人员对参谋的作用忽视，使参谋的专业知识不能得到充分的利用。从参谋人员的角度来说，会因为直线主管的轻视而产生不满。引起直线与参谋矛盾的原因 直线管理者对参谋人员的抵触；高层主管对直线下属的支持。参谋人员过高估计了自己的作用。直线与参谋冲突的类型 建设性冲突与破坏性冲突三、如何解决直线与参谋的矛盾 解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡。解决这对矛盾的关键是要合理利用参谋的工作，参谋的作用发挥不够或过分，都有可能影响直线，从而整个组织活动的效率。合理利用参谋的工作，要求明确直

45、线与参谋的关系，授予参谋机构必要的职能权力，同时，直线经理与参谋人员必须相互提供必要的信息条件。四、正确发挥参谋的作用 明确职权关系，以防止相互之间矛盾的产生或以积极的态度去解决已产生的矛盾。对直线经理来说只有了解参谋工作，才有可能自觉地发挥参谋的作用，利用参谋的知识，认真对待参谋的建议，充分吸收其中合理的内容，并勇于对这种吸收以及据此采取的行动的结果负责，而不是在行动中出现了问题后去责怪参谋人员由于缺乏经验而制定了理论脱离实际的计划；对参谋人员来说，只有明确了自己工作的特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作，而不是去削弱他们的职权，才有可能在工作中不越权争权，而是努力地提供好的建

46、议，推荐自己的主张，宣传自己的观点，以说服直线经理乐于接受自己的方案。授予必要的职能权力 指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使，从而使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内(比如人事、财务等)具有一定的决策、监督和控制权。组织中参谋人员发挥作用的方式主要有以下四种：参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构。直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递的速度。参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，而且告诉后

47、者如何利用这些信息，应采取何种活动。上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎么做，而且要求他们在某些方面必需怎么做。谨慎地使用职能权力 首先要认真地分析授予职能权力的必要性，只在必要的领域中使用它，以避免削弱直线经理的地位；其次要明确职能权力的性质，限制职能权力的应用范围，规定职能权力主要用来指导组织中较低层次的直线经理怎么干，而不是用于决定干什么的，主要用于解决“如何”、“何时”等问题，而不能用于解决“干什么”、“何地”、“何人”等问题。向参谋人员提供必要的条件，在相互承认的基础上，建立正常的沟通渠道。要取得参谋人员的帮助，必须首先帮助参谋

48、人员的工作，向参谋人员提供必要的工作条件，特别是有关的信息情报，使他们能及时地了解直线部门的活动进展情况，从而能够提出有用的建议。建立正常的沟通渠道，使参谋人员与直线人员经常保持沟通与接触。作为参谋人员，应充分搜集相关信息资料供直线人员参考，直线人员平时应将问题不断反映给参谋人员。一、领导的含义 领导：传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以率领其下属实现组织目标。现代观念：是一种影响力，是个人对他人施加影响，鼓动、激励并指导他们活动，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。一、领导的性质和作用二、领导方式及其理论第十六章领导与领导者

49、 如何如何理解？理解？3 3.本质本质领导的本质是被领导的本质是被领导者的追随和服从。领导者的追随和服从。领导工作（效率）领导工作（效率）=f=f（领导者，被领导者，客观环境）（领导者，被领导者，客观环境）二、领导者影响力的建立职权地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力；是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系；职权是管理者实施领导行为的基本条件。威信威信：伴随着领导者个人的素质而形成的影响力；它是建立在他人认同的基础之上的，与其在组织中的必然联系。威信可使他人自觉地服从指挥。所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为

50、的能力。影响和改变他人的心理和行为的能力。领导影响力领导影响力职权影响力职权影响力非职权影响力非职权影响力法法定定权权强强制制权权奖奖赏赏权权专专长长权权感感召召权权二、领导者的职责 指挥作用指点迷津、指导工作方法 协调作用协调关系、调解矛盾 激励作用排忧解难、鼓舞斗志三、对领导者的基本要求 通畅组织内外的沟通联络渠道；运用适宜的激励措施与方法；不断改进和完善领导作风与领导方法。一个目的就是：创造一个有利于实现组织目标的氛围（其中包括组织风气、员工士气、企业文化）。领导理论什么样的人能有效的行使领导职能？什么样的人能有效的行使领导职能？怎样寻找这样的人？怎样寻找这样的人？哪些行为属于领导行为？