管理学-第十二章-激励课件.ppt

1、马蝇效应马蝇效应 ：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖 擞，飞快奔跑。点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。倒倒u u形假说形假说 ：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将倒u形假说称为贝克尔境界。提出者：英国心理学家罗伯特耶基斯和多德林。点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。第十二章 激

2、励?:人的行为产生于需要w 人的需要是否唯一？w 人到底有哪些需要？w 人的需要对行为是如何影响的？w 在管理中如何运用这些规律？激励工作总体框架模型个人努力公平性比较奖酬标准能 力行为强化主导需要个人目标组织奖酬工作绩效高成就需要任务难度目标引导绩效评估系统个人满足一、概念w 激励激励：激励是影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的活动和过程。w 通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。激励过程激励过程：就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。w 挫折（指人们在通往目标的道路上所遇到的障碍）及态度（撤退、攻击、取代、补偿、抑制、退化、

3、投射、文饰、反向、表同、固执等）1.激励模式需要要求行动紧张感满足受挫进取防范需要（反馈）（反馈）2.激励的作用w激激发积发积极性极性必须认识、理解、尊重、用好每一个人，满足他们的需要，激发他们的热情，使组织内的所有人都为实现组织目标而努力。w增强组织凝聚力，促进内部协调和统一。增强组织凝聚力，促进内部协调和统一。w 工作绩效=能力 激励水平w 一个人加入一个组织是有目的的：获得报酬？获得成就？为社会作出贡献？按时计酬的员工仅发挥能力的2030%（可保住饭碗）；充分激励后，可达到8090%w将个人将个人和企业和企业目标统目标统一起来一起来3.3.积极性的表现方式：积极性的表现方式：w 干劲：是

4、否愿意从事某种工作。干劲：是否愿意从事某种工作。w 责任心：对待工作尽心的程度责任心：对待工作尽心的程度w 主动性：职工与监督、分工有关的表现。主动性：职工与监督、分工有关的表现。w 创造性：与改进工作有关的表现创造性：与改进工作有关的表现 积极性的一般发展规律是：积极性的一般发展规律是：参与参与负责负责主动、创新主动、创新二.个体行为与激励产生的内因外因1.个体行为模式需求动机行为目标需求满足紧张消除新需求反馈刺激诱因2.影响个体行为的因素内因1.生理因素2.心理因素3.心理因素生理需要生理特点健康状况理想、信仰、人生观价值观、抱负道德观念、法律观念个性（兴趣、气质、能力、性格）文化素养（家

5、庭、文化教育）职业素养（专业、职业的技术与道德教育、实践经验）外因自然环境社会环境工作环境、条件生活环境、条件群体（社团、班组、朋友、家庭）组织领导民族文化国际交流卢因的力场理论 w 库尔库尔特特卢因卢因（Kurt Lewin）把人看作是在一个力场上的活动，而在力场内存在驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸力作用的产物。生 遏制力 产 性 疲劳 群体工作准则 无效管理 工 作 工作爱好 有效管理 报酬 总 量 驱动力 整个生产时期整个生产时期 人性假设理论的结构假假 设设 要要 点点1.工作并非天生可厌的。人们要求对自己的参与拟定的目标做出贡献2.绝大多数人能够运用更多的创造力、责任、自我指导和

6、自我控制,超过了他们现在所人工作的要求。政政 策策 提提 供供1.管理者的任务是设法利用“未开发”的人力资源。2.管理者必须创造出一种环境，使在其中工作成员都能尽力地做出最大贡献。3.在重大事情上鼓励员工的充分参与；并不断扩大员工的自我指导和我控制预预 期期 效效 果果1扩大了下属人员的影响，自我指导和控制,将直接带来经营效率的提高2下属人员对工作的满意程度将作为他们的一种“副产品”而增加，也就是能促使他们充分发挥才智，为企业多做贡献。附：行为模式探讨心理学家 Kurt Lewin,赋予一个公式)(EPfBBBehaviorPPersonEEnvironment行为受两大因素的影响：外部环境和

7、内在因素有人将人的行为成绩表达为：有人将人的行为成绩表达为：能力能力*干劲干劲=效绩效绩三.人性假设理论（沙因归纳）w 经 济 人 假 设 （20 世 纪 初 期）w 社 会 人 假 设 （20世纪30-40年代）w 自我实现人假设（20 世纪 50年代）w 复 杂 人 假 设 （20世纪60-70年代）*沙因沙因是美国心理学家和行为学家西方人性假设的发展 20世纪初 30年代 50年代 6080年代 90年代以后 时间轴 古代的 19世纪 人性论 以后 人性假设理论的发展 经济人社会人X 理论和Y理论复杂人 适合知识经济时代管理的新的人性假设理论 人性假设理论 w“经济人经济人”假设假设认为

8、人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。Rational economic manw“社会人社会人”假设假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。Social manw“自我实现人自我实现人”假设假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制的方式。Self-actualizing manw“复杂人复杂人”假设假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取权变管理方式。Complex man 自由发展人（企业文化理论）w

9、 80年代由企业文化理论发展而来，又称“完整的人”。w 特 征：n 1、强调关心人，尊重人、信任人n 2、强调激发使命感，依靠精神动力n 3、强调企业与员工一体精神n 4、强调运用价值观、文化网络来增强企业 文化活力中国古代的人性假说及相应的管理方略中国古代的人性管理学说中国古代的人性管理学说性可塑说性不可塑说性善可塑论性恶可塑论性纯可塑论善恶混合论“人性淳朴 自然”论德治(礼治，仁治)法 治无为而治国家管理方略或模式关于人性假设理论 有些行为学家不仅从人的角度来研究人的行为，还从人性的角度来研究。X-YX-Y理论理论美国麻省理工学院教授，道格拉斯麦格雷戈（1957）对人性的两种不同假设。X理

10、论人的本性是坏的，天生好逸恶劳，只要有可能就逃避工作。一般人宁愿听从指挥，不愿担负责任，缺乏雄心抱负。一般人以自我为中心。人们为金钱、福利及处罚的威胁所驱策。接受X理论的管理者强调“管”字和“严”字。Y理论人的本性是好的，并非天生懒惰，不可靠。一般人对组织目标承担义务同报酬相关，在一定激励下能完成任务，承担责任。人在工作中能自我控制，有想象力与创造力。管理者应对职工信任、教育与启发。接受Y理论的管理者认为:应满足职工各种需要，创造环境，使人们智慧、才能充分发挥，更好地实现组织目标和个人目标。超Y理论在麦格雷戈X-Y理论之后，美国杰伊洛尔西（J.Lorsch）和约莫尔斯（J.Morse）对此进行

11、实验，用两种方式管理不同工厂，得出如下结论：工厂效率与工作性质、组织与管理形式、不同工作者特点有关，因而“应根据工作性质、组织成员特点而定，需要具有一定弹性，一定应变能力”权变理论（Contingent Theory）.任务易测定的工厂、企业、操作任务易不测定的研究所、大学、工程师、经理X理论效率高效率低Y理论效率低效率高管理模式试验对象性质Z理论 美国加利福尼亚大学教授威廉大内（日）出发点：企管当局与职工利益一致，两者积极性可合二而一。职工的雇佣是长期的，遇到苦难不解雇，“节衣缩食”，共度难关。鼓励职工参与管理。阶层对上层指令，要深刻领会，创造性工作，不要机械执行。中层管理人员对各方意见要妥

12、协。当局要关心职工生活。对职工全面培训，对提拔者要全面考核，长期考察，不要因一时一事而简单行事。上述3种假设反映时代背景，发展顺序符合需求层次论，人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境、条件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应。生 理安 全 社 交自 尊自我实现复杂人（超Y理论）以金钱满足需要以社会承认满足需要以工作安排满足需要经济人（X理论）社会人 参与管理自动人 （Y理论）运用人性假设理论应注意：人的需要层次随文化水平、生活水平、地位、年龄变化而变化；对组织任务和管理方式的反应取决于自己需要的满足情况，但引导和教育得法，可焕发敬业精神；协调组织目标和个人目标；管理方法

13、因人而异、因任务而异；建立平等的相互信任、相互协作的关系，管理方式应体现关心、尊重、说服、民主、参与、自治等要义。四.激励的原则w 物质利益原则w 公平原则w 差异化原则w 经济性原则 第二节 激 励 理 论 w 1、传传 统统 激激 励励 模模 式式 泰勒管理思想“多劳多得”“胡萝卜加大棒”w 2、人际关系激励模式人际关系激励模式 梅奥等管理思想：“社会需求的满足”w 3、人力资源激励模式人力资源激励模式 麦格雷格等管理思想“发挥能力和专长 以满足自我实现的需要”一.主要的激励理论w 1.内容型激励理论。着重研究需要的内容和结构及其如何推动人们行为的理论。其中有代表性的理论有：需要层次理论、

14、双因素理论、成就需要激励理论。w 2.过程型激励理论。着重研究人们选择其所要进行的行为的过程。主要包括：期望理论、波特劳勒模式、公平理论。w 3.行为改造理论。主要研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极的一种理论。强化理论、归因理论。(一)内容型激励理论 着重研究需要的内容和结构及其如何推动人行为的理论。其中有代表性的理论有：w 1.需要层次理论w 2.双因素理论w 3.成就需要激励理论1.需要层次理论w 它是美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕马斯洛提出来的。他认为，人是有需要的“动物”，需要产生了人们的动机，需要是激励人们工作的因素。马斯洛把人类的需要归为五大类。这些需要之间相互紧密联系。

15、需要层次理论按照需要的重要性及其先后顺序排列成人的需要层次图，如下图：n马斯洛(Maslow)的需求层次论(hierarchy of needs theory),马斯洛1943年提出自我自我实现实现需求需求尊重需求尊重需求社交需求社交需求安全需求安全需求生理需求生理需求1.人有多种需求,且以层次的形式出现2.五种需求是由低级的需求开始逐渐向上发展到高级的需求3.可能有例外现象,比如需求层次的跳跃4.五种需求分为高、低两级，低级需求使人从外部得到满足，高级需求使人从内部得到满足生理需要：人们维持生命的最基本需要，衣、食、住、行。需求强度最高，一直到一定程度满足为止。否则，人们绝大部分行为将停留在

16、这个水准，其他需要不产生激励。安全需要：对人身、财产、安全和职业保障的要求，以及避免基本需要被剥夺的恐惧的需要，即自存需要。社交需要：归属感，希望得到某一团体成员的要求，希望伙伴、朋友、同事之间关系融洽，友谊、温暖、爱情等。这个需要比前两种更复杂，与人的性格、经历、教育、信仰、风俗习惯有关，通过人的接触、访问等得到满足。自尊需要：要求得到别人认可、尊重的需要，包括：自尊心、荣誉或地位。当满足后会产生自信心，权威、权利及控制的感觉，感到对环境的影响力。自我实现需要：自我成就，发挥个人潜力极限之需要。实现个人理想、抱负、事业的需要。成就感、成就欲。如科学家、工程师、企业家、政治家、艺术家、运动员等

17、。需求模式特征：n不一定准确；n不同国家情况不同发展中国家发达国家n低层次需要满足后，成为高曾机满足的原动力n层次从低到高并非固定，有许多例外情况，有人“为了理想、崇高社会标准与价值观”可置安全于不顾，如马克思、江姐、蒋筑英等。n同一时刻可能同时存在几种需要。认得行为是优势需要决定的。如图：A生理需要占优；B社交需要占优；C自尊需要占优n低层次需要满足人数比较高，高层次需要满足人数比较少。n低层次需要满足是外部条件使人满足，高层次需求则是从内部使人满足。生理安全社交自尊自我实现ABC需要的相对强度心理发展n ERG理论(需要理论)奥德弗(阿德福)在马的需求层次理论基础上提出:人共存在三种核心需

18、要:1.生存(existence)需要2.联系(relatedness)需要3.发展(成长)(growth)需要与马斯洛的需求层次理论不同之处:1.人在同一时间可能有不止一种需要起作用;2.如果较高层次需要的满足受到抑制,那人们对较低层次的需要的渴求会变得更加强烈.(受挫-回归思想)案例w 朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定

19、下来。w 人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。w 李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。w 对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。2.双因素理论(two factor theory)w 赫茨伯格围绕着马斯洛的理论对需要进行了研究，提出了有名的双因素理论。w 把和工件环境或工作条件相关的因素称为保保健因素健因素。把与工作内容紧密相连的因素称为激励因素激励因素。w 赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满情绪。w 自我实现尊重或地位归属或赞许安定或安全生理需要激励因素保健因素富有挑

20、战性的工作成就工作中的发展责任晋升赏识地位人际关系监督的质量公司政策和行政管理工作条件工作的稳定性薪水马斯洛及赫茨伯格的激励理论对比马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论与自身有关外部因素举例工作丰富化 瑞典的沃尔沃公司的卡尔马工厂,原来采用流水线,每3分钟装配一辆汽车,由于工作单调乏味,导致工人离职率很高,出勤率低.为了提高装配工的兴趣,工厂将流水线装配改为小组装配,每组15-29人组成,负责汽车部件或汽车某生产过程的全部责任.车间可同时容纳6辆车,要求每个工作小组在自己的工作领域内18分钟装配完.小组内部的工作分配和轮换均自己负责.除此之外,还进一步改善了工作条件,车间光线明亮,空气清新

21、,噪音较低,并设有全铺地毯的咖啡角.结果,工人与工头、工程师关系得到改善，离职率减少，工人比较满意。美国通用食品公司托披卡厂建立的基层小组，这种小组权力很大，可以自行接受成员，自行分配工作和自定休息时间，甚至自己决定成员的工资调整。1973年开始实验时效果很好，工作情绪高涨。试验中产量增加，浪费很少，停工和矿工也减少；但是到了1977年情绪开始逆转，走向没落。有的工厂发现工作丰富化时决策缓慢，产量质量都受到损失，甚至被迫停业。试分析。3.成就需要激励理论w 自20世纪50年代以来，美国哈佛大学心理学家戴维麦克利(莱)兰对成就需要这一因素作了大量的调查研究，提出了“成就需要激励理论”。它主要研究

22、生理需要得到基本满足以后，人还有哪些需要。麦克利兰认为，人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要，即：w 1、对权力的需要。具有较高权力欲的人对施加影响和控制表现出极大的关心。w 2、对社交的需要。极需社交的人通常能从人际交往中得到快乐和满足并总是设法避免因被某个团体拒之门外所带来的痛苦。w 3、对成就的需要。有成就需要的人对工作的胜任和成功有强烈的要求，同时也非常担心失败。w成就需要论成就需要论成就需要高低对一个人的发展、企业、国家的发展起重要作用。具有高成就需要的人的特点：n事业心强，关心事业成败；n进取心强，喜欢挑战性工作；n不保守也不冒险，采取现实主义，通过努力达到目标；n注

23、意承担责任；n注意自己的影响n不怕疲劳。成就欲经过培训能够提高。一个企业、国家的成败、兴衰与成就欲人数有关。研究结果:高成就需要者渴望把事情做的更完善,寻求能发挥自我潜能的工作环境;希望得到有关工作绩效的反馈;喜欢设立具有适度挑战性的目标,目标设定一般为成败机会各半.(二)过程型激励理论w 着重研究人们选择其所要进行的行为的过程。主要包括：w 期望理论w 波特劳勒模式w 公平理论1.期望理论w 它是美国心理学家(VHVroom)佛鲁姆(伏隆)于1964年在工作与激励一书中提出来的。它是通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的

24、理论。w 认为人的积极性与被激发的力量大小有关，而激发出的力量与追求目标的价值大小，以及实现目标的可能性大小有关。M=V *E M激励力量 Motivation一个人受激励的程度 V目标的价值 Value个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力（效用）的估价。（-100%100%）E期望值，个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。概率，即目标实现的可能性Expectation -个人对努力转换为工作绩效的可能性的估计 -个人对工作绩效转换为预期报酬的可能性的估计。期望理论期望理论：VHVroom提出期望理论的简化模式:个人努力A个人绩效B组织奖赏C个人目标期望激励模式示意图

25、某项活动成果的吸引力获得预期成果的可能性=激励力量行动行动结果满意或不满意激励力量=效价期望率期望理论的启发1.应该关注多数组织成员认为效价最大的激励措施2.设置某一激励目标时应该尽可能加大其效价的综合值.3.适当加大不同人实际所得效价的差值,加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值.4.适当控制期望概率和实际概率.5.期望心理疏导:目标转移方法3.公平理论(equity theory)亚当斯w 它是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出来的，又称社会比较理论。w 基本思想：职工的工作动机不仅受其所得绝对报酬的影响，还受其相对报酬的影响。w 亚当斯认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬

26、是否公平。一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将自己的投入（包括努力、经济、教育等）同别人的相比，看自己的报酬是否公平或公正。w 认为公平，心情舒畅，努力工作，否则内心不满，消极怠工。w 公式：个人所得的报酬=（作为比较的）另一个人所得的报酬个人的贡献（作为比较的）另一个人的贡献n公平理论(equity theory)亚当斯 Op/Ip=Oa/Ia Op/Ip Oa/Ia 观点：一个人的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且受到相对报酬的影响。侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。Op自己对所获报酬的感觉Oa自己对所选对象报酬的感

27、觉Ip 自己对个人所作投入的感觉Ia 自己对所选对象投入的感觉报酬平衡与不平衡不公平的报酬多于公平的报酬因不满而降低产出，或者离开组织不公平公平报酬继续保持同样的工作水平工作更努力低估报酬一旦不公平职工感到苦恼、不安、产生紧张心理。紧张消除，可能采取如下行为表现形式：v自我诠释v采取行动，要求提高工资v总工会，要求增加收入v转向攻击（更换比较对象）v发牢骚，放弃工作影响公平的几个原因1.与个人的主观判断有关2.与个人所持的公平标准有关3.与绩效的评定有关4.与评定人有关公平理论的启发1.影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,还有报酬的相对值.2.激励时应力求公正,使等式在客观上成立,尽管有主观判断

28、的误差.3.激励过程中注意对被激励者公平心理的疏导,树立正确的公平观.(三)行为改造理论w 主要研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极的一种理论。该理论认为，当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之，行为则会削弱或消退。主要有：w 强化理论w 归因理论1.强化理论(reinforcement theory)斯金纳w 它是由美国心理学家斯金纳首先提出来的。该理论认为，人的行为因外部环境的刺激而调节，也因外部环境的刺激而控制，改变刺激就能改变行为。w 强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。主管人员可以采用四种强化类型来改变下级的行为：w 积极强化、消极强化

29、、惩罚、自然消退n强化理论(reinforcement theory)斯金纳 研究内容:人的行为同外部因素之间的关系 控制人的行为的因素成为:强化物(正强化和负强化)观点:当人因采取某种行为而受到奖励时,极易重复这种行为;当行为没有受到奖励或受到惩罚时,重复这种行为的可能性很小.行为结果奖励惩罚行为修正应用时注意的问题:1.要给予及时明确的反馈.2.强化的时间选择3.正、负强化作用，激励效果明显不同.2.归因理论w 最初是在研究社会知觉的实验中提出来的，但以后随着归因问题研究的不断深入，它逐渐被应用到管理领域中。w 目前，在管理领域归因理论主要研究两个方面的问题：一是对引发们某 行为的因素作分

30、析，看其应归纳为内部原因还是外部原因；二是研究人们获得成功或遭受失败的归因倾向。w 心理学家威纳认为，人们把自己的成功和失败主要归结为四个方面的因素：即努力程度、能力、任务难度和机遇。这四个方面的因素可以按三个方面来划分(1）内部原因和外部原因；（2）稳定性；（3）可控性。努力程度是可控的；而任务难度和机遇则是不可控的；能力在一定条件下是不可控的，但人们可以提高自己的能力，在这个意义上能力是可控 的。案例 某公司的一个工作人员发明了生产选择型打字机零部件更好的方式,在公司的同意下,他开始自己经营一家小公司,为该公司提供零部件.10年内,这家公司发展很快,但是公司的主人发现自己处在棘手的局面,每

31、年的生活费用上涨,迫使他提高薪水去吸收新的雇员,但他没有相应提高原有雇员的薪水.这样,随着情况的发展,一些新人实际所得比已经在公司工作了几年的雇员.可是,因为雇主有保守秘密的规定,原有雇员不知道这种情况.一天,公司的主人读了一篇行为科学家的文章,该文章主张,如果薪水处于保密状态，就不可能激励雇员改善他们的表现.公司的主人就把薪水公布在布告栏中,当工作间休息时,没有人重新工作,大家都在争吵不休,甚至有两个人吵起架来.问题:1.如果你公司的主人,你应该如何对待新老雇员.2.薪水公布后,雇员们争吵的原因是什么?3.该案例说明了什么问题?怎样搞好突击加班 某市罐头厂，是我国生产出口罐头的专门厂家，其出

32、口拳头产品是芦笋罐头，但芦笋季节性强，第二季度是生产芦笋罐头的旺季。由于原材料价高（1.6元/千克），且不易储存，必须当天收购当天加工。厂领导召开动员大会，号召全厂职工昼夜突击，加班加点，平均每天工作21h，礼拜天也不休息。为鼓励职工加班，决定实行记件工资制，估计每位职工每月可增收300元。职工参加第一周很踊跃，第二周主动加班人数开始减少。经了解，原因如下：1，该厂位于郊区，工人家里有农田，第二季度农活很忙，有些职工加班，家属抱怨多：“耽误了农时，影响一年的收成！”2.该厂经济效益好,工资奖金在全市数一数二,300元职工认为与付出的劳动和时间相比,不值得.3.第二季度正是旅游的好季节,有的早就

33、计划出去旅游,有的还计划旅游结婚.4.加班时,后勤跟不上.食堂花色品种少,食堂距车间距离太远;加班后浴室早关门了,洗澡没地方;加班后末班公车没有了,职工回家有一定的饿困难.托儿所服务时间比加班时间短,孩子妈妈加班有困难.5.实行记件工资后,质量有所下降,原材料消耗上升,一些工人为了多干,多挣钱,拼设备;而且不愿做没有报酬的辅助工作,不愿意帮助别人,职工之间的协作出了一些问题;6.实行记件工资后,考勤工作放松,个别职工不仅不加班,而且出勤率比平时还低.1.该厂突击加班遇到的困难主要原因是什么?2.用所学的理论分析各类职工的心理状态?3.针对这种情况,如果你是厂长,采取哪些措施极力员工积极参加出口

34、罐头的突击生产,并保证工厂的质量、成本和效益？思考:固定工资还是佣金制 白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20 名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人

35、的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己

36、的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这

37、是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。三、激励方式与手段1激励的方式w（1）绩效工资w（2）分红 w（3）员工持股计划w（4）总奖金w（5）知识工资w (6)灵活的工作日程2.激励手段（1）物质激励。w 金钱不是唯一的激励，但很重要，不可忽视。w 工资的形式，其它鼓励性报酬、奖金、优先认股权、红利等。如何看待“金钱”这个特殊的激励物?w（2）精神激励。工作生活的质量思考题:1、个体行为模式，并解释含义。2、什么是非正式组织？3、马斯洛需求层次理论。4、激励理论（1）人性假设种类及含义（2）双因素理论（3）公平理论（4）期望理论