第六讲信息系统的规划[001]课件.ppt

1、第六讲 信息系统的规划信息系统的规划现代软件工程现代软件工程第二部分 企业战略与实施 第二部分的主要参考书目：MBA核心课程经营战略市场营销新产品开发中国国际广播出版社可交付软件产品管理（美）John W.Rittinghouse著罗强一、张红旭译电子工业出版社2004软件产品线-实践与模式（美）Paul Clements/Linda Northrop著张莉/王雷译清华大学出版社2004产品经理手册郭义峰编著企业管理出版社2003第二部分 企业战略与实施企业战略与组织-1市场营销与销售经理的职责-2产品管理与产品经理的职责-3开发管理与研发经理的职责-4案例分析-5第二部分 企业战略与实施第一

2、章 企业战略与组织企业战略与战略管理-1.1行业与竞争对手分析-1.2发现企业核心竞争力-1.3企业战略与组织结构-1.4第二部分 企业战略与实施软件项目的来源软件项目的来源1.1 企业战略与战略管理企业战略与战略管理大局观的案例大局观的案例l技术出身的销售人员的优势技术出身的销售人员的优势一般销售一般销售l只会背公司事前准备好的材料只会背公司事前准备好的材料l更多的是保持与客户的个人关系更多的是保持与客户的个人关系l深入沟通的时候就需要技术工程师的支持深入沟通的时候就需要技术工程师的支持l自己不懂技术，因此不能通过细节，抓住自己不懂技术，因此不能通过细节，抓住更多的信息、获得更多的机会更多的

3、信息、获得更多的机会l以及更多的话题以及更多的话题 技术销售技术销售l可以深入地交流可以深入地交流l用户印象是正面的用户印象是正面的l不怕谈产品的缺点不怕谈产品的缺点l能做出正确的判断，抓住真正的机会能做出正确的判断，抓住真正的机会差别：差别：l知识面：局部和全局知识面：局部和全局l沟通深度：信息更多、方法更多沟通深度：信息更多、方法更多l结果：机会更多结果：机会更多 大局观的案例大局观的案例l一个软件项目在选择和决策一些具一个软件项目在选择和决策一些具体的技术方案时，可能并不单纯都体的技术方案时，可能并不单纯都是纯技术性问题：是纯技术性问题：产品的前景与开发规划产品的前景与开发规划l公司的主

4、导方向？公司的主导方向？l公司的核心资源？公司的核心资源？l长线产品还是短线产品？长线产品还是短线产品？l核心产品还是策略产品？核心产品还是策略产品？l占领市场还是获得利润？占领市场还是获得利润？当前的主要目标当前的主要目标l市场领先还是技术领先？市场领先还是技术领先？l产品第一还是用户第一？产品第一还是用户第一？技术路线与开发策略技术路线与开发策略l采用什么技术路线（跟踪、超越、稳采用什么技术路线（跟踪、超越、稳健、超前）健、超前）l具体平台、工具、手段和方法具体平台、工具、手段和方法 战略的定义战略的定义l战略的定义：战略的定义：明茨伯格（H.Mintzberg）:著名的加拿大管理学家、长

5、期在麦吉尔大学任教，现为该校管理学教授，并担任战略管理、管理研究、一般管理、经济和工业民主、行政管理、企业战备等杂志的编委，加拿大皇家学会会员。明茨伯格指出，生产经营活动中，人们在不同的场明茨伯格指出，生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。以根据需要接受各种不同的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格提出了企业战略是在这种观点的基础上，明茨伯格提出了企业战略是由五种规范的定义阐述的，即：由五种规范的定义阐述的，即：计划（计划（PlanPlan）计策（计策（PloyPloy）

6、模式（模式（PatternPattern）定位（定位（PositionPosition）观念（观念（PerspectivePerspective）构成了企业战略的构成了企业战略的5P,5P,这五个定义是从不同角度对战略这这五个定义是从不同角度对战略这一概念加以阐述的。一概念加以阐述的。战略的定义战略的定义战略是一种计划战略是一种计划战略是一种有意识的有预计的行动，一种处理某种局势的方针。战略具有两个本质属性：一是有预谋的：战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；二是有计划的：战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的，只为少数人了解的企业战略。正因为战略具有主观能

7、动性、因此，从随波逐流、跟着感觉走，到主动正因为战略具有主观能动性、因此，从随波逐流、跟着感觉走，到主动的战略计划，需要相当的过程的战略计划，需要相当的过程战略是一种计策战略是一种计策这是指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。它体现为一种“应对方略”。战略是一种模式战略是一种模式 无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略，战略体现为企业的一种“生存之道”。战略是一种定位战略是一种定位 战略应是一种定位战略应是一种定位，是一个组织在自身环境中所处的位置。对，是一个组织在自身环境中所处的位置。对企业讲，就是确定自己在市场中的位置。战略就是要把企业的

8、重要资企业讲，就是确定自己在市场中的位置。战略就是要把企业的重要资源集中到相应的地方，形成一个产品和市场的源集中到相应的地方，形成一个产品和市场的“生长圈生长圈”。战略是一种观念战略是一种观念 战略是一种观念的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神战略是一种观念的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。为而形成共享。企业战略回答：我们这个企业是干什么的企业战略回答：我们这个企业是干什么的例如：例如：联想联想我们是为中国用户提供我们是为中国用户提供PCPC产品和

9、相应服务的企业产品和相应服务的企业欣网视讯欣网视讯我们是电信应用软件和解决方案供应商我们是电信应用软件和解决方案供应商所以，当我们打算不再开发电信软件的时候，我们叫做企业战略的重大转变所以，当我们打算不再开发电信软件的时候，我们叫做企业战略的重大转变战略的定义战略的定义什么是企业的经营战略什么是企业的经营战略企业经营战略的内容：企业经营战略的内容：1、企业现在和将来经营成效的衡量标准、既战略要达到的 目标2、企业的外部环境、既企业开发什么产品和技术，它在何 处销售、卖给谁、企业具有什么样的优势3、企业的内部环境，既企业的内部运作机制和运营策略4、企业指导日常经营活动的过程和规则企业经营战略的特

10、征：企业经营战略的特征：1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观 点出发。企业战略的例子联想集团的企业战略变化企业战略的例子联想集团的企业战略变化战略目标的内容战略目标的内容1、赢利能力赢利能力2、市场、市场3、生产率、生产率4、产品、产品5、资金、资金6、生产、生产7、研究与开发、研究与开发8、组织、组织9、人力资源、人力资源10、社会责任、社会责任战略管理层次战略管理层次生产生产营销营销财务财务研发研发人事人事公司层战略公司层战略业务层战略业务层战略职能层战略职能层战略公司公

11、司事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3战略管理层次战略管理层次 公司战略研究的对象是一个有一些相对独立的业务组合成的企业整体。强调两个方面：我们应该做什么业务：确定公司的性质和宗旨，确定公司活动的范围和重点。我们怎样去发展这些业务：确定资源分配的先后次序，确定那一项业务应该优先得到这些资源，怎样最大限度的利用这些资源。业务层战略是在总公司的战略指导下，经营管理某一个特定的战略业务单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。它讨论在选定的业务范选定的业务范围内和特定的市场上，事业部应怎样来进行竞争，围内和特定的市场上，事业部应怎样来进行竞争，取得超过竞争对手的竞争优势。取得超过竞争对手的竞争优

12、势。职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。重点是提高企业资源的利用效率，使企业资提高企业资源的利用效率，使企业资源利用效率最大源利用效率最大。战略管理层次战略管理层次战略规划战略规划l正确理解“战略规划”的含义决策l战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。风险l规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，承诺应对战略风险的代价，并作为一项风险投资。其结果是提高对风险的承受能力。决策执行衡量l这是一个决策-执行-衡量的循环往复的过程；高层

13、人员及时回顾总结；及时转化为日常行动；人人理解的方向和目标。战略规划的框架结构战略规划的框架结构公司级业务级执行级方向和目标约束和政策计划与指标 战略形成战略形成业务层战略业务层战略竞争原动力竞争原动力 公司层战略公司层战略国际化战略国际化战略合作战略合作战略购并与购并与重组战略重组战略 战略实施战略实施公司治理公司治理组织结构组织结构和控制和控制战略领导战略领导公司创业和公司创业和 创业能力创业能力反馈反馈战略竞争力战略竞争力 超额利润超额利润 战略意图战略意图 战略使命战略使命战略形成的基本模式战略的形成外在环境分析：确定潜在机会与威胁内在环境分析：确定企业竞争优势与劣势个人价值 战略社会

14、与利益团体组织结构控制系统 策略的执行1.2 外部环境分析：外部环境分析：机会、威胁、行业竞争和竞争对手机会、威胁、行业竞争和竞争对手法律法律政策政策经济经济 技术技术全球全球环境环境 人口人口社会社会文化文化行业环境行业环境 总体（宏观）环境构成要素分析总体（宏观）环境构成要素分析 行业应用软件的生物链（纯软件考虑）行业应用软件的生物链（纯软件考虑）软件可以按照其功能分为三大类：软件可以按照其功能分为三大类：第一类：系统平台软件，例如操作系统、数据库、中间件等；第一类：系统平台软件，例如操作系统、数据库、中间件等；这这一类软件基本被大型跨国软件公司占有，例如一类软件基本被大型跨国软件公司占有

15、，例如IBM公司的主机操作系统，公司的主机操作系统，微软公司的微软公司的Windows系统，甲骨文公司的数据库系统。系统，甲骨文公司的数据库系统。第二类：各种应用软件包，例如第二类：各种应用软件包，例如ERP软件包、软件包、CRM软件包等软件包等 第二类应用软件上，国内软件商与国际跨国软件厂商竞争，例如在第二类应用软件上，国内软件商与国际跨国软件厂商竞争，例如在ERP软件软件包方面，包方面，SAP和甲骨文的和甲骨文的ERP产品占据高端市场，国产产品占据高端市场，国产ERP软件中龙头用友公司软件中龙头用友公司和金蝶公司主要面向中低端市场，另外还有众多和金蝶公司主要面向中低端市场，另外还有众多ER

16、P软件厂商在不同行业，做细软件厂商在不同行业，做细分的市场，满足行业客户的需要。分的市场，满足行业客户的需要。第三类：客户定制开发的应用软件。第三类：客户定制开发的应用软件。第三类应用软件，更是八仙过海，各显神通，根据客户的需求，进行定制开第三类应用软件，更是八仙过海，各显神通，根据客户的需求，进行定制开发。其中有实力的公司，则是根据本公司在行业内的经验和公司以完成类似软件发。其中有实力的公司，则是根据本公司在行业内的经验和公司以完成类似软件项目的基础上，提炼出相关应用软件系统的架构和基本模块，能够为客户快速设项目的基础上，提炼出相关应用软件系统的架构和基本模块，能够为客户快速设计应用解决方案

17、，并快速实施该解决方案。计应用解决方案，并快速实施该解决方案。行业应用软件的生物链（行业应用软件）行业应用软件的生物链（行业应用软件）第一层为企业的战略层：第一层为企业的战略层：能为企业指明企业的发展方向和重大业务路线的，由用户最高层确定能为企业指明企业的发展方向和重大业务路线的，由用户最高层确定的企业业务流程、管理模式，并由此决定了信息系统的模式。这一层主的企业业务流程、管理模式，并由此决定了信息系统的模式。这一层主要体现为要体现为经营方向和管理模式经营方向和管理模式，而像麦肯锡、，而像麦肯锡、IBM等，可提供全面的经等，可提供全面的经营管理服务的企业，可参与此过程。营管理服务的企业，可参与

18、此过程。第二层是企业的业务流程第二层是企业的业务流程 规定了企业开展业务的过程和方法；这一般由用户的业务层决定；这规定了企业开展业务的过程和方法；这一般由用户的业务层决定；这一层主要体现为一层主要体现为业务规范业务规范。第三层是支撑其业务流程的应用系统第三层是支撑其业务流程的应用系统 即即应用软件系统应用软件系统，实现业务过程的自动化，提高效率；这才由行业软，实现业务过程的自动化，提高效率；这才由行业软件开发企业承担件开发企业承担第四层是第四层是IT系统的基础设施系统的基础设施 例如例如网络、服务器和系统软件网络、服务器和系统软件，支撑企业的应用系统。由企业和行业，支撑企业的应用系统。由企业和

19、行业应用软件开发商决定采用什么平台、什么系统软件应用软件开发商决定采用什么平台、什么系统软件企业的战略决定了企业的业务流程，业务流程决定了应用系统，应用系企业的战略决定了企业的业务流程，业务流程决定了应用系统，应用系统决定统决定IT系统的基础设施。系统的基础设施。经营战略基础经营战略基础1行业结构行业结构/市场环境分析市场环境分析4、替代品的、替代品的威胁威胁5、行业中现有企业对、行业中现有企业对手之间的竞争手之间的竞争 1、新进入者的、新进入者的威胁威胁3、买方的讨、买方的讨价还价能力价还价能力 2、供应商讨、供应商讨价还价能力价还价能力相同生物层生存状态的分析相同生物层生存状态的分析波特的

20、五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型Threat of New Entrants1、新进入者、新进入者的威胁的威胁波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型新进入者的威胁新进入者的威胁进入的障碍进入的障碍1 1、规模经济：、规模经济：某项产品的单位成本随绝对产量的增长而下降，新进入者具有天然某项产品的单位成本随绝对产量的增长而下降，新进入者具有天然的规模经济劣势。的规模经济劣势。对于新进入者，它需要冒或者大规模进入引发和现有厂商的激烈对对于新进入者，它需要冒或者大规模进入引发和现有厂商的激烈对抗或小规模进入而面临成本劣势的风险。抗或小规模进入而面临成本劣势的风险。规模经济是计算机主机生产领

21、域的主要进入门槛，而在整机组装生规模经济是计算机主机生产领域的主要进入门槛，而在整机组装生产环节中，部件采购的规模成本与组装生产成本则前者是主要的。产环节中，部件采购的规模成本与组装生产成本则前者是主要的。2 2、产品差异：、产品差异：已已立足厂商拥有受到确认的品牌和客户的忠诚认可度，这产生于多立足厂商拥有受到确认的品牌和客户的忠诚认可度，这产生于多年的广告投入、客户服务、产品质量和实际效果的积淀年的广告投入、客户服务、产品质量和实际效果的积淀创品牌的风险特别大，因为品牌失败，所投入的成本没有任何可再创品牌的风险特别大，因为品牌失败，所投入的成本没有任何可再利用价值（负面的品牌知名度是利用价值

22、（负面的品牌知名度是“恶名恶名”）化妆品、药品等对知名品牌的认可度，影响比较大化妆品、药品等对知名品牌的认可度，影响比较大3、资本要求：、资本要求：进入新市场除需要研发产品、市场宣传、生产组织需要大量资金外，进入新市场除需要研发产品、市场宣传、生产组织需要大量资金外，还需要客户赊帐、存货、生产亏损等风险资金的准备还需要客户赊帐、存货、生产亏损等风险资金的准备以设备租赁为公司业务的企业，对资金的要求就非常大以设备租赁为公司业务的企业，对资金的要求就非常大新进入者的威胁新进入者的威胁4、转换成本：、转换成本：为满足买家更换新的供应商而需要进行的投入为满足买家更换新的供应商而需要进行的投入为了取得成

23、功案例，获得以后用户对新系统开发商的认可，可能第为了取得成功案例，获得以后用户对新系统开发商的认可，可能第一个用户是免费的，对以后的用户，也可能给予特别长的免费维护一个用户是免费的，对以后的用户，也可能给予特别长的免费维护和升级优惠和升级优惠行业软件企业的用户认可度，是非常宝贵的行业软件企业的用户认可度，是非常宝贵的5、进入分销渠道：、进入分销渠道：与已有厂商争夺分销渠道的成本与已有厂商争夺分销渠道的成本最常用的方法是新厂家首先挑起最常用的方法是新厂家首先挑起“价格战价格战”新厂家在各方面与原有竞争者相比，具有更不利的位置，因此，价新厂家在各方面与原有竞争者相比，具有更不利的位置，因此，价格战

24、对新进入者，风险更大格战对新进入者，风险更大联想与台湾网络设备制造商联想与台湾网络设备制造商D-LINK的合作过程的合作过程6、不受规模支配的成本：、不受规模支配的成本：专利、低成本的原料来源、有利的市场位置、经验曲线等专利、低成本的原料来源、有利的市场位置、经验曲线等7、政府政策、政府政策 8、原有竞争对手的反抗、原有竞争对手的反抗案例分析：案例分析：新进入者的威胁新进入者的威胁案例分析：方正医药案例分析：方正医药1 1、规模经济：、规模经济：方正有庞大的临床基地，其中北大旗下就有方正有庞大的临床基地，其中北大旗下就有6家国家一流的医院。另外，家国家一流的医院。另外，方正还将在北京征地方正还

25、将在北京征地1000亩，新建国际医药，共规划有亩，新建国际医药，共规划有2300-2500张张床位，堪称中国最大医院，有这七大医院做后盾，几乎不用太大的流床位，堪称中国最大医院，有这七大医院做后盾，几乎不用太大的流通成本就能消化自产的药品，这当然是方正得天独厚的优势。通成本就能消化自产的药品，这当然是方正得天独厚的优势。2 2、产品差异：、产品差异：方正通过收购西南合成制药有限公司（上市公司，简称方正通过收购西南合成制药有限公司（上市公司，简称“西南合成西南合成”）付出了付出了3亿元的代价。此次并购行为，清晰地凸显出了方正的医药战略：亿元的代价。此次并购行为，清晰地凸显出了方正的医药战略：通过

26、并购，打造区域性医药通过并购，打造区域性医药“航母航母”，并巩固自己在原料药领域的龙，并巩固自己在原料药领域的龙头地位。西南合成是全国重要的原料药生产基地和西南地区重要的出头地位。西南合成是全国重要的原料药生产基地和西南地区重要的出口创汇企业，它拥有口创汇企业，它拥有4个获美国个获美国FDA批准的产品，每年有批准的产品，每年有2000万元的出万元的出口，这均是难得的资源。口，这均是难得的资源。收购前，收购前，ST合成合成(000788)一直被认为是糟糕透顶的上市公司，一直被认为是糟糕透顶的上市公司，2003年底已经资不抵债，年底已经资不抵债，2003年年6月该公司每股净资产只有月该公司每股净资

27、产只有0.09元，资产负债率高达元，资产负债率高达91%；流动负债达到；流动负债达到6.5亿，对应的流亿，对应的流动资产只有动资产只有4.1亿。但重组后，目前亿。但重组后，目前ST合成合成10月份的生产已经创月份的生产已经创下了历史新高。方正集团高层认为，下了历史新高。方正集团高层认为，ST合成今年将基本实现赢合成今年将基本实现赢利，明年预计产生利，明年预计产生6000万左右的利润。万左右的利润。2、供应商讨、供应商讨价还价能力价还价能力波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型Threat of New Entrants1、新进入者、新进入者的威胁的威胁供应商讨价还价能力供应商讨价还价能力

28、案例分析案例分析南瑞销售政策南瑞销售政策30条条l作为一个硬件设备供应商，如何提高自己的竞争力？作为一个硬件设备供应商，如何提高自己的竞争力？l通过以下四个方面：通过以下四个方面：市场、服务、响应、支持市场、服务、响应、支持l要求做到，让用户：要求做到，让用户：只能通过我只能通过我绕不开我绕不开我你必须找我你必须找我你找别人还不如找我你找别人还不如找我我有足够的资源阻止你去找别人我有足够的资源阻止你去找别人找我是你最好的选择找我是你最好的选择实习课题实习课题5：（1）以下措施属于上述策略的哪条或哪几条，为什么？以下措施属于上述策略的哪条或哪几条，为什么？（2）请你补充，或提出优化建议请你补充，

29、或提出优化建议一、特别的市场销售政策：一、特别的市场销售政策：（1 1）价格：价格：国瑞是国瑞是Compaq、SUN的行业分销，是的行业分销，是Cisco的高级认证代理。因此，在的高级认证代理。因此，在相关产品价格上，国瑞的政策是，一定将把这种价格优势，与南瑞用户相关产品价格上，国瑞的政策是，一定将把这种价格优势，与南瑞用户分享，以帮助南瑞用户，在市场上，取得更大的竞争优势。国瑞会将针分享，以帮助南瑞用户，在市场上，取得更大的竞争优势。国瑞会将针对南瑞的价格，定期通报有关人员，接受查询，当发现有不合理情况时，对南瑞的价格，定期通报有关人员，接受查询，当发现有不合理情况时，及时调整。及时调整。（

30、2）供货周期：）供货周期：针对南瑞常用的机型，国瑞保持一定的库存。因此，可以提供非常及时针对南瑞常用的机型，国瑞保持一定的库存。因此，可以提供非常及时的供货。的供货。（3 3）价格变化：价格变化：面对市场和原厂家的价格调整或价格节律变化，国瑞会在第一时间通知面对市场和原厂家的价格调整或价格节律变化，国瑞会在第一时间通知南瑞的有关人员，使他们能根据原厂家的价格变动，利用时间差，合理南瑞的有关人员，使他们能根据原厂家的价格变动，利用时间差，合理地调整自己的价格策略，获得最大的利益。地调整自己的价格策略，获得最大的利益。（4 4）价格保护：价格保护：对分销的产品，利用原厂家价格保护政策，为南瑞用户提

31、对分销的产品，利用原厂家价格保护政策，为南瑞用户提供特别的价格保护。供特别的价格保护。（5）市场信息：）市场信息：定期通报主要产品市场价格情报，帮助南瑞在项目销售中，比较准确地定期通报主要产品市场价格情报，帮助南瑞在项目销售中，比较准确地把握市场行情，从产品价格策略方面，获得最大的利润空间。把握市场行情，从产品价格策略方面，获得最大的利润空间。南瑞销售政策南瑞销售政策30条条（6）配置策略：）配置策略：提供产品配置建议，为南瑞用户构建系统时，在保证性能、满足用户需提供产品配置建议，为南瑞用户构建系统时，在保证性能、满足用户需求的前提下，从产品构成方面，获得最大的利润空间。求的前提下，从产品构成

32、方面，获得最大的利润空间。（7）样机支持：）样机支持：对原厂家推出的新机型，为南瑞提供特别样机并提供特别样机价格，支对原厂家推出的新机型，为南瑞提供特别样机并提供特别样机价格，支持南瑞采用最新系统，提升技术领先度，同时获得领先者应有的利润空持南瑞采用最新系统，提升技术领先度，同时获得领先者应有的利润空间。间。（8）捆绑软件：）捆绑软件：利用国瑞的优势，积极配合南瑞选择与相关硬件设备配套利用国瑞的优势，积极配合南瑞选择与相关硬件设备配套的最佳软件系统，包括应用解决方案，以利于发挥原有硬件本身卓越的的最佳软件系统，包括应用解决方案，以利于发挥原有硬件本身卓越的性能，提高系统总体的应用能力和水平，提

33、升南瑞产品面向用户时的技性能，提高系统总体的应用能力和水平，提升南瑞产品面向用户时的技术层次和含量，创造丰富的利润扩展空间。术层次和含量，创造丰富的利润扩展空间。（9）市场宣传：）市场宣传：根据具体情况，针对某些用户和区域，可以与南瑞一起进根据具体情况，针对某些用户和区域，可以与南瑞一起进行市场宣传、产品展示、技术讲座等市场活动。双方可突出不同的侧面，行市场宣传、产品展示、技术讲座等市场活动。双方可突出不同的侧面，共同进行市场的开拓。针对特定市场和特定用户群，国瑞也可以从广告共同进行市场的开拓。针对特定市场和特定用户群，国瑞也可以从广告支持、样机支持、资料支持等方面，为南瑞提供更多的帮助。支持

34、、样机支持、资料支持等方面，为南瑞提供更多的帮助。（10）市场培训：）市场培训：为南瑞的市场人员、产品经理提供与产品市场有关的产品卖点培训、市为南瑞的市场人员、产品经理提供与产品市场有关的产品卖点培训、市场情况介绍、产品发展趋势介绍、原厂家的市场活动计划介绍等。场情况介绍、产品发展趋势介绍、原厂家的市场活动计划介绍等。（11）合作与配合：）合作与配合：根据市场和双方的需要，提供全面的服务、合作与灵活的商务配合。根据市场和双方的需要，提供全面的服务、合作与灵活的商务配合。南瑞销售政策南瑞销售政策30条条二、特别的技术支持政策：二、特别的技术支持政策：（12）测试支持：）测试支持：为支持南瑞项目和

35、用户选型，国瑞公司利用原厂商的产品测试实验室或为支持南瑞项目和用户选型，国瑞公司利用原厂商的产品测试实验室或测试环境，免费为南瑞新选型的样机进行测试鉴定。测试环境，免费为南瑞新选型的样机进行测试鉴定。（13）资料提供：）资料提供：定期提供原厂家的产品技术资料。定期提供原厂家的产品技术资料。（14）方案支持：）方案支持：根据南瑞项目的技术和市场要求，积极提供可行的方案支持。根据南瑞项目的技术和市场要求，积极提供可行的方案支持。（15）培训支持：）培训支持：积极为南瑞有关技术人员安排参加原厂家的技术培训、资格认证。定期积极为南瑞有关技术人员安排参加原厂家的技术培训、资格认证。定期对南瑞技术人员或有

36、关用户进行技术培训和交流。对南瑞技术人员或有关用户进行技术培训和交流。（16）资源共享：）资源共享：在一定的范围内，国瑞公司将与南瑞一起共享原厂商给予国瑞的技术支在一定的范围内，国瑞公司将与南瑞一起共享原厂商给予国瑞的技术支持热线、技术支持网址等技术资源。持热线、技术支持网址等技术资源。（17）服务分享：）服务分享：与南瑞分享由国瑞购买的原厂家的有偿产品服务支持。与南瑞分享由国瑞购买的原厂家的有偿产品服务支持。（18）机会把握：）机会把握：定期提供国瑞获得的国内外知名公司的产品信息，特别是可能对南瑞用定期提供国瑞获得的国内外知名公司的产品信息，特别是可能对南瑞用户有帮助的应用软件系统信息、测试

37、软件、户有帮助的应用软件系统信息、测试软件、DEMO系统等。系统等。南瑞销售政策南瑞销售政策30条条三、特别的服务响应政策：三、特别的服务响应政策：（19）开放库存：）开放库存：向南瑞有关部门或人员通报国瑞库存信息，方便南瑞相关人员制定调货向南瑞有关部门或人员通报国瑞库存信息，方便南瑞相关人员制定调货计划。计划。（20）特别商务：）特别商务：与南瑞用户签定针对南瑞特殊情况的商务管理办法，在保证双方无风险与南瑞用户签定针对南瑞特殊情况的商务管理办法，在保证双方无风险的前提下，简化操作手续、提高响应速度。的前提下，简化操作手续、提高响应速度。（21）特别机构：）特别机构：在院内设置由销售、技术、服

38、务人员组成的专门部门。负责从售前支持、在院内设置由销售、技术、服务人员组成的专门部门。负责从售前支持、合同承接、设备安装调试、售后服务等一条龙的服务工作。合同承接、设备安装调试、售后服务等一条龙的服务工作。（22）特别响应：）特别响应：院内商务咨询、技术服务院内商务咨询、技术服务1小时以内作出响应。对于外地南瑞用户的服务小时以内作出响应。对于外地南瑞用户的服务请求（或经南瑞提出的请求），在有偿服务的原则下，协商解决。请求（或经南瑞提出的请求），在有偿服务的原则下，协商解决。（23）院内热线：）院内热线：院内支持热线：院内支持热线：3429900-2348、2349，外线：，外线：3404828

39、、3404829。（24）专业服务：）专业服务：国瑞科技将开通网上服务支持和公司国瑞科技将开通网上服务支持和公司Call Center（客户服务）系统，为（客户服务）系统，为南瑞用户提供更专业、更周到的服务。南瑞用户提供更专业、更周到的服务。南瑞销售政策南瑞销售政策30条条四、特别的体制保障措施：四、特别的体制保障措施：（25）客户经理：）客户经理：为了随时了解南瑞用户的需求，保证对南瑞的市场销售支持，保持密切的业务联为了随时了解南瑞用户的需求，保证对南瑞的市场销售支持，保持密切的业务联系，设立南瑞专职大客户经理。系，设立南瑞专职大客户经理。（26）项目经理：）项目经理：为了保障在南瑞重点项目

40、、重点工程中，对国瑞产品、服务支持的力度，设立大为了保障在南瑞重点项目、重点工程中，对国瑞产品、服务支持的力度，设立大项目支持经理。项目支持经理。（27）产品经理：）产品经理：为了对南瑞所需要的产品进行全方位的支持，按产品线设立以产品技术支持和产为了对南瑞所需要的产品进行全方位的支持，按产品线设立以产品技术支持和产品方案支持为主的产品经理。品方案支持为主的产品经理。（28）南瑞团队：）南瑞团队：以上团队，由专人负责热线电话和投诉的直接承接和响应，由专人负责总协调和以上团队，由专人负责热线电话和投诉的直接承接和响应，由专人负责总协调和监督执行责任。监督执行责任。（29）接受监督：）接受监督：国瑞

41、公司欢迎南瑞用户对国瑞的工作，进行全面的监督。特别是对与南瑞直接联国瑞公司欢迎南瑞用户对国瑞的工作，进行全面的监督。特别是对与南瑞直接联系的人员和工作，欢迎从响应及时性、工作责任心、事件成功率、用户满意度系的人员和工作，欢迎从响应及时性、工作责任心、事件成功率、用户满意度等多方面，进行监督。公司还会定期收集南瑞用户对上述人员工作的意见，作等多方面，进行监督。公司还会定期收集南瑞用户对上述人员工作的意见，作为考核的依据。公司投诉电话：为考核的依据。公司投诉电话：3605999-101。（30）整体战略：）整体战略：国瑞公司实行整体面向南瑞的战略方针。公司所有部门，都应该从各自的角度，国瑞公司实行

42、整体面向南瑞的战略方针。公司所有部门，都应该从各自的角度，高度认识、切实做好为南瑞服务的工作。不论南瑞的请求到达哪个部门，即使高度认识、切实做好为南瑞服务的工作。不论南瑞的请求到达哪个部门，即使不是直接服务部门，也要认真记录，并实行首接责任制，督促有关部门解决问不是直接服务部门，也要认真记录，并实行首接责任制，督促有关部门解决问题。题。南瑞销售政策南瑞销售政策30条条3、买方讨价、买方讨价还价能力还价能力波特的五种力量竞争模型波特的五种力量竞争模型Threat of New Entrants1、新进入者、新进入者的威胁的威胁2、供应商讨、供应商讨价还价能力价还价能力买方讨价还价能力买方讨价还价

43、能力 4、替代品、替代品的威胁的威胁Threat of New Entrants1、新进入者、新进入者的确威胁的确威胁3、买方的讨、买方的讨价还价能力价还价能力2、供应商讨、供应商讨价还价能力价还价能力波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型替代品的威胁替代品的威胁经营战略基础经营战略基础1行业结构行业结构/市场环境分析市场环境分析4、替代品的、替代品的威胁威胁5、行业中现有企业对、行业中现有企业对手之间的竞争手之间的竞争 1、新进入者的、新进入者的威胁威胁3、买方的讨、买方的讨价还价能力价还价能力 2、供应商讨、供应商讨价还价能力价还价能力现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间的竞争现有竞争

44、者之间的竞争现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间的竞争行业进入者和退出者对行业利润的影响行业进入者和退出者对行业利润的影响进入障碍进入障碍退出障碍退出障碍高高低低高高低低低、稳定的低、稳定的收益收益进入障碍进入障碍退出障碍退出障碍高高低低高高低低行业进入者和退出者对行业利润的影响行业进入者和退出者对行业利润的影响高、稳定的收高、稳定的收益（理想）益（理想）进入障碍进入障碍退出障碍退出障碍高高低低高高低低行业进入者和退出者对行业利润的影响行业进入者和退出者对行业利润的影响低、稳定的收低、稳定的收益（卖菜）益（卖菜）低、有风险的低、有风险的收入（毒品走收入（毒品走私、最坏）私、最

45、坏）进入障碍进入障碍退出障碍退出障碍高高低低高高低低行业进入者和退出者对行业利润的影响行业进入者和退出者对行业利润的影响高、稳定的高、稳定的收益收益低、稳定的低、稳定的收益收益高、有风险的收高、有风险的收入（卖字画）入（卖字画）低、有风险低、有风险的收入的收入进入障碍进入障碍退出障碍退出障碍高高低低高高低低高、稳定的高、稳定的收益收益低、稳定的低、稳定的收益收益行业进入者和退出者对行业利润的影响行业进入者和退出者对行业利润的影响收购对手收购对手行业环境行业环境经营战略基础经营战略基础2竞争对手分析竞争对手分析 竞争对手分析竞争对手分析竞争对手对自己和行业怎么看我们当前的战略在竞争环境下能支持变

46、化吗?我们的目的与竞争对手比什么?我们的能力与竞争对手比什么?反应反应竞争对手未来会做什么?我们比竞争对手在哪些方面更有优势?怎样改变我们与竞争对手的关系?目标目标财务状况？决定感兴趣于财务状况？决定感兴趣于追求稳定增长和良好收益追求稳定增长和良好收益市场占有？对市场反映更市场占有？对市场反映更敏感敏感对风险的态度对风险的态度是什么东西驱动着竞争对手？是什么东西驱动着竞争对手？我们的市场行为，会引来竞争我们的市场行为，会引来竞争对手什么样的反映？对手什么样的反映？竞争对手分析竞争对手分析如何从公开的渠道，获得对手的信如何从公开的渠道，获得对手的信息？息？公开的财务报告（上市公司）公开的财务报告

47、（上市公司）公开的媒体宣传公开的媒体宣传公开招标、产品与价格发布、市场活动的表现公开招标、产品与价格发布、市场活动的表现典型的方法：典型的方法：分析对手的媒体选择、媒体投放量、媒体宣传分析对手的媒体选择、媒体投放量、媒体宣传的内容的内容内部信息的收集：内部信息的收集：内部指标、计划、要求内部指标、计划、要求内部组织机构和人员配置内部组织机构和人员配置内部奖励和惩罚情况内部奖励和惩罚情况过去的惯例过去的惯例最高决策者的个人风格、习惯最高决策者的个人风格、习惯用户的反映等用户的反映等竞争对手正在做什么，能够竞争对手正在做什么，能够做什么？做什么？现行战略现行战略长期目标：管理层目标长期目标：管理层

48、目标现行战略：企业当前如何现行战略：企业当前如何竞争竞争关于自己以及产业的假设关于自己以及产业的假设潜在能力、优势和弱点潜在能力、优势和弱点竞争对手分析竞争对手分析竞争对手反击概略分析竞争对手反击概略分析竞争对手是否满意目前的位置？竞争对手是否满意目前的位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的脆弱之处在哪里？竞争对手的脆弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？动的因素有哪些？竞争对手对自己和行业怎么看？竞争对手对自己和行业怎么看？每个厂商都是依据自己每个厂商都是依据自己的处境设计经营战略的的处境设计经

49、营战略的作为旁观者，可能看得作为旁观者，可能看得更清楚更清楚对自身境况的假设可能是对自身境况的假设可能是准确的，也可能是错误的准确的，也可能是错误的想法想法竞争对手分析竞争对手分析辨别竞争对手的想法辨别竞争对手的想法根据竞争对手的陈述、管理和销根据竞争对手的陈述、管理和销售人员的言论及其他迹象售人员的言论及其他迹象竞争对手对特定产品或策略的持竞争对手对特定产品或策略的持续做法续做法什么是影响竞争对手的重大事件什么是影响竞争对手的重大事件或关键点或关键点竞争对手的能力如何？竞争对手的能力如何？竞争对手的优势和劣势？竞争对手的优势和劣势？跟竞争对手比我们的实力跟竞争对手比我们的实力如何？如何？竞争

50、对手分析竞争对手分析竞争对手的能力竞争对手的能力核心潜力核心潜力增长能力增长能力迅速反映能力迅速反映能力适应变化能力适应变化能力持久耐力持久耐力反应反应竞争对手未来会做什么？竞争对手未来会做什么？我们比竞争对手在哪些我们比竞争对手在哪些方面有优势？方面有优势？他会怎样改变我们与竞他会怎样改变我们与竞争对手的关系？争对手的关系？竞争对手分析竞争对手分析目标目标财务状况？决定感兴趣于财务状况？决定感兴趣于追求稳定增长和良好收益追求稳定增长和良好收益市场占有？对市场反映更市场占有？对市场反映更敏感敏感对风险的态度对风险的态度战略战略长期目标：管理层目标长期目标：管理层目标现行战略：企业当前如何现行战