第二章供应链的运作模式课件.ppt
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- 第二 供应 运作 模式 课件
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1、目录第一节 竞争优势与运作模式第二节 推动式与拉动式供应链第三节 有效性与反应性供应链第四节 集中型与分散型供应链第五节 精细化与敏捷性供应链第六节 定制式与延迟化供应链第一节 竞争优势与运作模式o企业要想提高竞争力,可从哪些方面着手?企业要想提高竞争力,可从哪些方面着手?o影响竞争优势的因素影响竞争优势的因素n成本低廉性成本低廉性n质量可靠性质量可靠性n应变灵活性应变灵活性n交货时间短交货时间短n定制程度高定制程度高n资源环保性资源环保性第一节 竞争优势与运作模式运作模式变革的动因运作模式变革的动因 需求拉动运作策略的变革需求拉动运作策略的变革影响因素价格质量品种交货期信誉环保竞争方式基于成
2、本竞争基于质量竞争基于柔性竞争基于时间竞争基于服务竞争基于环保竞争典型的供应链模式推动式供应链精细供应链集成式供应链敏捷供应链定制式供应链绿色供应链竞争方式与运作模式的关系竞争方式与运作模式的关系第二节 推动式与拉动式供应链o一条供应链开始运作的起点在哪里?一条供应链开始运作的起点在哪里?o如果是制造商,制造商决定生产的依如果是制造商,制造商决定生产的依据是什么?据是什么?制造商制造商供应商供应商分销商分销商零售商零售商客户客户p 推动式供应链推动式供应链 是以制造企业为中心,以制造商为驱是以制造企业为中心,以制造商为驱动源点,通过尽可能提高运作效率,来动源点,通过尽可能提高运作效率,来降低单
3、件产品成本而获得利润。降低单件产品成本而获得利润。o特点:特点:n制造商居于供应链起点,客户处于被动接受的制造商居于供应链起点,客户处于被动接受的末端。末端。n根据过去的订单情况预测市场需求。根据过去的订单情况预测市场需求。n根据长期预测和库存情况进行产品生产和原料根据长期预测和库存情况进行产品生产和原料采购决策。采购决策。n通过设置较高的安全库存量来应付需求的变动。通过设置较高的安全库存量来应付需求的变动。n订货提前期要求长。订货提前期要求长。o优点:优点:n具有较高的生产和运输的规模经济效益,有利具有较高的生产和运输的规模经济效益,有利于降低成本。于降低成本。o适合于:适合于:n客户需求不
4、确定性很低的市场环境。客户需求不确定性很低的市场环境。o“推动式供应链推动式供应链”的缺陷的缺陷难以低成本地满足变化较大的市场需求;难以低成本地满足变化较大的市场需求;容易产生牛鞭效应;容易产生牛鞭效应;由于需要大量的安全库存而导致供应链库存量由于需要大量的安全库存而导致供应链库存量过高。过高。服务水平下降,缺货率和滞销率居高不下。服务水平下降,缺货率和滞销率居高不下。对订货提前期要求较长,如果需求发生变化,对订货提前期要求较长,如果需求发生变化,会使供应链产生大量的过时库存。会使供应链产生大量的过时库存。p 拉动式供应链拉动式供应链 以消费端的客户需求为中心,以销售商以消费端的客户需求为中心
5、,以销售商为驱动源点,通过尽可能提高生产和需求的为驱动源点,通过尽可能提高生产和需求的协调一致性,来减少供应链上的库存积压,协调一致性,来减少供应链上的库存积压,从而降低单件产品成本而获利。从而降低单件产品成本而获利。o特点:特点:n生产和分销由消费者的当期实际需求驱动,而生产和分销由消费者的当期实际需求驱动,而不是基于预测需求。不是基于预测需求。n强调对市场的响应性,减少库存。强调对市场的响应性,减少库存。n满足订货周期较短的市场环境。满足订货周期较短的市场环境。在一个真正的拉动式供应链中,企业不需在一个真正的拉动式供应链中,企业不需要持有太多库存,只要对订单作出反应就可以要持有太多库存,只
6、要对订单作出反应就可以了。为此,供应链必须要有快速的信息传递机了。为此,供应链必须要有快速的信息传递机制,可以将顾客的需求信息(如销售点数据)制,可以将顾客的需求信息(如销售点数据)及时传递给不同的供应链参与企业。及时传递给不同的供应链参与企业。一家时装生产商将其供应链战略调整为拉动式。一家时装生产商将其供应链战略调整为拉动式。零售商每月提出一次订货,但要将销售点数据及时传零售商每月提出一次订货,但要将销售点数据及时传递给厂家,如每天或每周。这些数据可以帮助厂商根递给厂家,如每天或每周。这些数据可以帮助厂商根据顾客的需求不断调整产品的数量。据顾客的需求不断调整产品的数量。o“拉动式拉动式”供应
7、链的优势供应链的优势通过更好地预测零售商订单的到达情况,可以通过更好地预测零售商订单的到达情况,可以缩短订货提前期。缩短订货提前期。由于订货提前期缩短,零售商的库存可以相应由于订货提前期缩短,零售商的库存可以相应减少。减少。由于订货提前期缩短,系统的变动性减小,尤由于订货提前期缩短,系统的变动性减小,尤其是制造商面临的不确定性变小了。其是制造商面临的不确定性变小了。由于变动性减小,制造商的库存水平将降低。由于变动性减小,制造商的库存水平将降低。o“拉动式拉动式”供应链的缺陷供应链的缺陷当提前期不太可能随着需求信息而缩短时,当提前期不太可能随着需求信息而缩短时,拉动式系统是很难实现的。拉动式系统
8、是很难实现的。在拉动式系统中,比较难以利用生产和运输在拉动式系统中,比较难以利用生产和运输的规模优势。的规模优势。如何能克服这些缺陷,使拉动式如何能克服这些缺陷,使拉动式供应链得以有效实施?供应链得以有效实施?包装和运输的设计包装和运输的设计以获得规模效益以获得规模效益 产品包装得越紧凑,运费越便宜,产品包装得越紧凑,运费越便宜,特别是空间原因而不是重量原因限制了特别是空间原因而不是重量原因限制了运输设施的运输能力,那么产品的包装运输设施的运输能力,那么产品的包装带来的经济性就格外重要。带来的经济性就格外重要。通常可以大批量运送货物并且直到通常可以大批量运送货物并且直到仓库甚至零售商处才进行包
9、装仓库甚至零售商处才进行包装宜家的家具包装运输策略宜家的家具包装运输策略 并行工艺设计并行工艺设计以缩短提前期以缩短提前期u 对生产工艺进行修改对生产工艺进行修改,把原来依次运行的把原来依次运行的步骤改为同时完成步骤改为同时完成,从而缩短生产提前期从而缩短生产提前期,以以降低库存成本。降低库存成本。u 关键是模块化和分解概念关键是模块化和分解概念 o适合于:适合于:n客户需求不确定性很高、订货周期较短的市场客户需求不确定性很高、订货周期较短的市场环境。环境。n按订单生产、按订单组装、按订单配置。按订单生产、按订单组装、按订单配置。推动式供应链与拉动式供应链的比较推动式供应链与拉动式供应链的比较
10、内内 容容推推 动动 式式拉拉 动动 式式反应能力反应能力库存过时的风险库存过时的风险库存水平库存水平提前期提前期服务水平服务水平对提前期长的产品支持对提前期长的产品支持运输和制造的经济规模运输和制造的经济规模较好较好较小较小较小较小一般较短一般较短一般较高一般较高差差较低较低较差较差较大较大较大较大一般较长一般较长一般较低一般较低好好较高较高p 推推拉式供应链拉式供应链 现实中,许多先进企业都采用推、拉现实中,许多先进企业都采用推、拉并举的运作方式,即并举的运作方式,即“推推拉式供应链拉式供应链”。在推在推拉式战略中,供应链的某些层拉式战略中,供应链的某些层次,如最初的几层以推动的形式经营,
11、同时,次,如最初的几层以推动的形式经营,同时,其余的层次采用拉动式战略。其余的层次采用拉动式战略。推动层与拉动层的接口处被称为推动层与拉动层的接口处被称为“推推拉边界拉边界”。推推拉拉边界边界推动战略推动战略拉动战略拉动战略原材料原材料最终客户最终客户供应链时间线供应链时间线图图 1 1 推推拉式供应链拉式供应链o以个人电脑生产商为例以个人电脑生产商为例 备货式生产备货式生产 根据历次订单数据预测进行生产品种和根据历次订单数据预测进行生产品种和数量的决策,再以较长的订货提前期进行分数量的决策,再以较长的订货提前期进行分销配送,生产的产品不断补充其成品库存,销配送,生产的产品不断补充其成品库存,
12、然后根据对市场需求的反应进行分销配送。然后根据对市场需求的反应进行分销配送。推推拉式战略拉式战略 戴尔电脑公司运用推戴尔电脑公司运用推拉式战略成功实现拉式战略成功实现了按订单生产个人电脑。了按订单生产个人电脑。部件库存是按预测进行管理,但最后装配部件库存是按预测进行管理,但最后装配是根据最终的顾客订单进行的。是根据最终的顾客订单进行的。这样,生产商的推动部分是在装配之前,这样,生产商的推动部分是在装配之前,而供应链的拉动部分则是从装配之后开始,并而供应链的拉动部分则是从装配之后开始,并按实际的顾客需求进行。按实际的顾客需求进行。推推拉边界就是装配的起始点。拉边界就是装配的起始点。案例:斯伯特案
13、例:斯伯特奥波米耶时尚滑雪衫制造商奥波米耶时尚滑雪衫制造商 每年斯伯特每年斯伯特奥波米耶公司都会采奥波米耶公司都会采用几款新的设计或产品,它们的预测需用几款新的设计或产品,它们的预测需求不确定性非常高。求不确定性非常高。公司运用较为成功的一个策略就是将公司运用较为成功的一个策略就是将高风险和低风险的设计区分开来高风险和低风险的设计区分开来。低风险的产品,就是那些不确定性和价格低风险的产品,就是那些不确定性和价格都比较低的产品,比如那些需求每年都比较稳都比较低的产品,比如那些需求每年都比较稳定,不太会过时的款式。定,不太会过时的款式。高风险的产品,是每年推出的流行款,具高风险的产品,是每年推出的
14、流行款,具有流行因素,但很容易过时。过时后销量就会有流行因素,但很容易过时。过时后销量就会急剧下降,价格在刚上市卖的很高,但过时后急剧下降,价格在刚上市卖的很高,但过时后就得降价销售。就得降价销售。斯伯特公司对低风险产品以成本最小化为斯伯特公司对低风险产品以成本最小化为目标,按照长期的预测提前进行生产。目标,按照长期的预测提前进行生产。但高风险产品生产量的决策,推迟到对每但高风险产品生产量的决策,推迟到对每个款式都有了明确的需求信息之后才进行。因个款式都有了明确的需求信息之后才进行。因为布料订购的提前期较长,制造商会根据长期为布料订购的提前期较长,制造商会根据长期预测的情况提前订购高风险产品的
15、布料。预测的情况提前订购高风险产品的布料。这个案例中,制造商对高风险产品实施了这个案例中,制造商对高风险产品实施了推推拉式拉式战略,对低风险产品实行了战略,对低风险产品实行了推动式推动式战战略。略。低风险的产品低风险的产品,不确定性和价格都比较低,不确定性和价格都比较低,以成本最小化为目标,按照长期的预测提前进以成本最小化为目标,按照长期的预测提前进行生产,即采用行生产,即采用推动式推动式战略。战略。高风险产品高风险产品,生产量的决策,推迟到对每,生产量的决策,推迟到对每个款式都有了明确的需求信息之后才进行,即个款式都有了明确的需求信息之后才进行,即采用采用拉动式拉动式战略。而因为布料订购的提
16、前期较战略。而因为布料订购的提前期较长,制造商根据长期预测的情况提前订购高风长,制造商根据长期预测的情况提前订购高风险产品的布料,采用险产品的布料,采用“推动式推动式战略战略”。这样,。这样,制造商对高风险产品实施了制造商对高风险产品实施了推推拉式拉式战略,战略,o在这个例子里,制造商充分利用了一个原则:在这个例子里,制造商充分利用了一个原则:总体预测更为准确总体预测更为准确。因为对某种布料的需求就。因为对某种布料的需求就是对所有用到那种布料的产品的组合需求,所是对所有用到那种布料的产品的组合需求,所以不确定性较低,可以按推动式战略的要求对以不确定性较低,可以按推动式战略的要求对布料库存进行管
17、理。布料库存进行管理。第三节 有效性与反应性供应链一、基于需求特征的产品类别一、基于需求特征的产品类别n功能性产品功能性产品n创新性产品创新性产品o功能性产品功能性产品 指满足客户基本功能需要的产品,如日用品指满足客户基本功能需要的产品,如日用品 特点:随时间改变不大、生命周期较长、边际利特点:随时间改变不大、生命周期较长、边际利润较低润较低o创新性产品创新性产品 指增加了特殊功能的产品,或在技术和外观上指增加了特殊功能的产品,或在技术和外观上具有革新性的产品,如时尚产品具有革新性的产品,如时尚产品 特点:边际利润较高、生命周期较短、市场需特点:边际利润较高、生命周期较短、市场需求无法预测求无
18、法预测不同的产品在供应链中的流通特性不一样不同的产品在供应链中的流通特性不一样需求特征需求特征需求预测需求预测产品生命周期产品生命周期A。边际贡献。边际贡献产品多样性(类产品多样性(类/产品目录)产品目录)预测的平均边际错误率预测的平均边际错误率B。平均缺货率。平均缺货率季末降价率季末降价率按订单生产的前置期(提前期)按订单生产的前置期(提前期)二、有效性与反应性供应链二、有效性与反应性供应链o有效性供应链有效性供应链 强调以最低成本将原材料转化为零部强调以最低成本将原材料转化为零部件、半成品、产成品以及在供应链中的运输等。件、半成品、产成品以及在供应链中的运输等。整个运营模式更加强调成本,而
19、不强调时间,整个运营模式更加强调成本,而不强调时间,不强调及时交货。不强调及时交货。o反应性供应链反应性供应链 强调对不确定的需求做出快速反应,强调对不确定的需求做出快速反应,运营模式更加强调时间概念,强调通过各个环运营模式更加强调时间概念,强调通过各个环节之间的协调性,从而实现快速响应市场变化,节之间的协调性,从而实现快速响应市场变化,及时满足客户需求的核心目标。及时满足客户需求的核心目标。第四节第四节 集中型与分散型供应链集中型与分散型供应链o供应链计划的集中与分散供应链计划的集中与分散o供应链采购的集中与分散供应链采购的集中与分散o供应链库存的集中与分散供应链库存的集中与分散o供应链配送
20、的集中与分散供应链配送的集中与分散一、供应链采购的集中与分散一、供应链采购的集中与分散o分散采购模式分散采购模式 企业设在目标市场的分厂或地区生产企业设在目标市场的分厂或地区生产部门根据需要就近自行采购所需材料。部门根据需要就近自行采购所需材料。n适合于:适合于:买方市场,市场价格稳定的交易性物料。买方市场,市场价格稳定的交易性物料。n优点:优点:程序简单,便于操作,采购周期比较短,可以程序简单,便于操作,采购周期比较短,可以尽快满足生产需要,便于应对客户的订货式生产。尽快满足生产需要,便于应对客户的订货式生产。n缺陷:缺陷:采购数量相对较少,采购成本较高,难以获得采购数量相对较少,采购成本较
21、高,难以获得规模效益。规模效益。o集中采购模式集中采购模式 企业将采购职能和供应商资源跨部企业将采购职能和供应商资源跨部门集中管理,通过加强供应商合作,提高对门集中管理,通过加强供应商合作,提高对企业战略的支持力度,实现供应链总成本最企业战略的支持力度,实现供应链总成本最小化和效率最大化。小化和效率最大化。n按集成范围的大小分为:按集成范围的大小分为:o企业联合采购企业联合采购o企业内部集中采购企业内部集中采购o供需合作供货供需合作供货二、供应链库存的集中与分散二、供应链库存的集中与分散o如果一个供应商面对两个以上需求市场,它如果一个供应商面对两个以上需求市场,它的库存管理可以采用两种方法予以
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