第三章财务战略管理课件.ppt

1、2022-12-16第三章财务战略管理第三章财务战略管理第三章财务战略管理第三章财务战略管理3.1 战略与财务战略战略与财务战略3.1.1 战略与财务战略概述1.公司战略与公司战略管理公司战略与公司战略管理 “战略战略”一词来源于军事领域，其含义为对战争全局的筹划和指导。一词来源于军事领域，其含义为对战争全局的筹划和指导。美国管理学家钱德勒美国管理学家钱德勒(A(AD DChandler):“Chandler):“企业长期基本目标的确定，企业长期基本目标的确定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配置以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配置”。19621962年年最先将战略一词

2、用于管理领域，最先将战略一词用于管理领域，美国学者安索夫美国学者安索夫(H.I.Ansoff)(H.I.Ansoff)于于19651965年出版的年出版的企业战略论企业战略论一书，一书，则是最早的一部系统阐述战略管理的理论著作。则是最早的一部系统阐述战略管理的理论著作。第三章财务战略管理 综合各种观点，可以将战略这一概念概括为以下几方面：综合各种观点，可以将战略这一概念概括为以下几方面：(1)在空间上，战略是对企业全局的总体谋划；在空间上，战略是对企业全局的总体谋划；(2)在时间上，战略是对企业未来的长期谋划；在时间上，战略是对企业未来的长期谋划；(3)在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环

3、境深人分析和在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深人分析和准确判断的基础上形成的；准确判断的基础上形成的；(4)在重大程度上，战略对企业具有决定性的影响；在重大程度上，战略对企业具有决定性的影响；(5)战略的本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优战略的本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。势。总体来说，公司战略就是指规划公司目标以及为达到这总体来说，公司战略就是指规划公司目标以及为达到这一目标所需资源的取得、使用和处理方略。它是企业为了适一目标所需资源的取得、使用和处理方略。它是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体应未来环境的变化，寻求长期生

4、存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。性和长远性的谋划。第三章财务战略管理3.1 战略与财务战略战略与财务战略3.1.1 战略与财务战略概述2财务战略财务战略 英国学者凯斯英国学者凯斯沃德沃德(KeithWard)在在公司财务战略公司财务战略一书中对财务战略一书中对财务战略(financial strategy)的定位是，的定位是，“为为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略有效地管理与运用这些资本的方略”。公司财务战略是基于公司总体战略，并支持或者配合公司财务战略是基于公司总体战略，并支持或者配合

5、其他战略的一个子战略。财务战略和其他战略，以及公司其他战略的一个子战略。财务战略和其他战略，以及公司战略的关系战略的关系:(1)支持性支持性;(2)互逆性互逆性;(3)动态性动态性;(4)全员性全员性 第三章财务战略管理3.1 战略与财务战略战略与财务战略3.1.2财务战略分类1根据财务风险承受态度不同的分类根据财务风险承受态度不同的分类财务战略快速扩张型财务战略 稳健发展型财务战略 防御收缩型财务战略 第三章财务战略管理3.1 战略与财务战略战略与财务战略3.1.2财务战略分类2根据财务战略的具体内容进行的分类根据财务战略的具体内容进行的分类 第三章财务战略管理3.1 战略与财务战略战略与财

6、务战略3.1.3财务战略管理财务战略管理的三个阶段财务战略管理的三个阶段 第三章财务战略管理32财务战略决策分析3.2.1 财务总体战略决策分析方法1宏观政策导向分析法宏观政策导向分析法 2经济周期分析法经济周期分析法 第三章财务战略管理32财务战略决策分析3.2.1 财务总体战略决策分析方法3标杆法标杆法 标杆分析法的基本程序如下：标杆分析法的基本程序如下：确定标杆的内容是什么；确定标杆的内容是什么；确定把谁作为标杆；确定把谁作为标杆；建立标杆企业的信息采集分析系统；建立标杆企业的信息采集分析系统；对本企业关心的方面做研究；对本企业关心的方面做研究；寻找与标杆企业的差异，并进行分析，做出寻找

7、与标杆企业的差异，并进行分析，做出企业自身的战略决策。企业自身的战略决策。(1)建立标杆企业信息采集分析系统建立标杆企业信息采集分析系统(2)利用标杆企业信息资料进行财务战略决策利用标杆企业信息资料进行财务战略决策 第三章财务战略管理32财务战略决策分析3.2.1 财务总体战略决策分析方法4SWOT矩阵分析法 帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：优势机会(SO)战略、弱点机会(WO)战略、优势一威胁(ST)战略、弱点一威胁(WT)战略，见表3-2。第三章财务战略管理优势一S1流动比率增长到2522盈利率上升到6943员工士气高涨4拥有新的计算机信息系统5市场份额提高到24弱点一W1存在待

8、决法律诉讼2设备利用率下降到743缺少战略管理系统4研发支出增长了315对经销商的激励不够有效机会一01西欧的联合2用户选购商品时对健康的关注3亚洲自由市场的兴起4对汤料的需求年增长率为105美国与墨西哥自由贸易协定SO战略1收购欧洲的食品公司(S1S5O1)2在墨西哥新建分厂(S2S5O5)3开发新的健康汤料(S3O2)4组建在亚洲销售汤料的合资企业 (SlS5O3)WO战略1建立在欧洲销售汤料的合资企 业(W3O1)2开发新的产品(W1O2O4)威胁一T1食品销售收入每年仅增长12竞争对手以274的市场份额 居于领先地位3不稳定的亚洲经济4罐头盒不能被生物降解5美元贬值ST战略1开发新的产

9、品(S1S5T2)2开发新的可生物降解的汤料包装 (S1T4)WI战略1停止在欧洲的不利经营业务 (W3T3T5)2多元化经营，进入非汤料食品 市场(W5T1)第三章财务战略管理 5企业生命周期分析法(1)企业初创期的财务战略 一体化投资战略;权益资本型的筹资策略。零股利分配政策。(2)企业发展期的财务战略 权益筹资战略;适度分权的投资战略(3)企业成熟期的财务战略 激进型筹资策略;以技术改造与资产更新为重点的投资战略;以强化成本管理为核心的内部财务管理战略;高支付率的股利政策(4)企业衰退期的财务战略 32财务战略决策分析3.2.1 财务总体战略决策分析方法第三章财务战略管理32财务战略决策

10、分析 3.2.2 投资战略决策分析方法1.波士顿增长一占有率矩阵法波士顿增长一占有率矩阵法 BCG矩阵的矩阵的X轴代表相对市场份额轴代表相对市场份额地位。地位。X轴的中位值一般设定为轴的中位值一般设定为0.50，表示公司的市场份额为本产业领先表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半。公司的一半。Y轴是以销售额增长轴是以销售额增长百分比代表的产业增长率。百分比代表的产业增长率。Y轴的轴的产业增长百分比范围由产业增长百分比范围由-20到到20，中位值为中位值为0。图图3-4是一个是一个BCG矩阵的例子。矩阵的例子。图中每一个圆圈代表一个独立的分图中每一个圆圈代表一个独立的分公司，圆圈的大小表示该业

11、务单位公司，圆圈的大小表示该业务单位的收入占公司总收入的比例，圆圈的收入占公司总收入的比例，圆圈中的阴影部分代表该业务单位所创中的阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总业务利润的比重。利润占公司总业务利润的比重。第三章财务战略管理2.通用电气经营矩阵分析法通用电气经营矩阵分析法 32财务战略决策分析 3.2.2 投资战略决策分析方法第三章财务战略管理某公司产业筛选和评价方法举例编制产业吸引力评价表，计算出某个产业的产业吸引力加权值，见表3-3。根据表，根据表，可计算该可计算该产业的产产业的产业吸引力业吸引力加权值为加权值为7.7分。分。第三章财务战略管理某公司产业筛选和评价方法举例同理，编制竞

12、争地位评价表，并计算出特定产业的竞争地位加权值，见表3-4。根据表，根据表，可计算该产可计算该产业的竞争力业的竞争力加权值为加权值为5.65分。分。第三章财务战略管理某公司产业筛选和评价方法举例 分别设定产业吸引力与竞争地位的强(810)、中(48)、弱(14)三个区间，根据计算出的加权值，进行产业矩阵定位。确定相应的投资战略。根据该产业上面的矩阵定位(E“密切关注”类)，应视为增长型产业。第三章财务战略管理3波特行业结构分析法波特行业结构分析法 根据波特的理论，特定产业的竞争性质可根据波特的理论，特定产业的竞争性质可由如图由如图3-7中五种力量决定。中五种力量决定。32财务战略决策分析 3.

13、2.2 投资战略决策分析方法在与五种竞争在与五种竞争力量的抗争中，力量的抗争中，蕴涵着三类成功蕴涵着三类成功战略思想，这三战略思想，这三种思路是：种思路是：总成本领先总成本领先 差异化战略差异化战略 专一化战略专一化战略第三章财务战略管理32财务战略决策分析 3.2.2 投资战略决策分析方法色织行业某企业所做的行业综合竞争力分析图色织行业某企业所做的行业综合竞争力分析图 第三章财务战略管理32财务战略决策分析 3.2.2 投资战略决策分析方法4产品生命周期分析法产品生命周期分析法 产品生命周期矩阵分析法是根据企业各项业务所处的产品市场生命周期阶段和业务的大致竞争地位决定战略类型的方法。该方法如

14、表3-5所示。竞争力竞争力阶段阶段强强中中弱弱引进阶段引进阶段盈利盈利问号问号亏损亏损发展阶段发展阶段盈利盈利盈利或问号盈利或问号可能亏损可能亏损成熟阶段成熟阶段盈利盈利盈利盈利亏损亏损衰退阶段衰退阶段盈利盈利亏损亏损亏损亏损第三章财务战略管理5产业链分析法产业链分析法 产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的产业群。产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的产业群。(1)“研发一生产一营销研发一生产一营销”型产业链型产业链(2)“原材料一制造一批发一零售一消费原材料一制造一批发一零售一消费”型产业链型产业链下面这两个企业的投资理念和经营理念有何不同？下面这两个企业的投资理念和经营理念有

15、何不同？李嘉诚的长江实业，业务涉及物业、制造、运输、能源、电力、李嘉诚的长江实业，业务涉及物业、制造、运输、能源、电力、电讯、媒体等，非常广泛。电讯、媒体等，非常广泛。通用公司，通用公司，20世纪世纪80年代，韦尔奇根据年代，韦尔奇根据“数一数二数一数二”的原则，整的原则，整顿下属几百个公司，顿下属几百个公司，留下了留下了12个集团，企业有核心竞争力、核心业个集团，企业有核心竞争力、核心业务。接着在改革的第二个阶段，提出仅是务。接着在改革的第二个阶段，提出仅是“数一数二数一数二”还不行，必须还不行，必须要挣钱，要有高盈利，甚至卖掉了要挣钱，要有高盈利，甚至卖掉了GE起家的小家电，在当时曾经引起

16、家的小家电，在当时曾经引起轰动。起轰动。GE认为新时代的竞争关键在于有核心竞争力。此外，认为新时代的竞争关键在于有核心竞争力。此外，GE还还进行了全面的战略调整：从以制造业为中心向以服务业为中心转变，进行了全面的战略调整：从以制造业为中心向以服务业为中心转变，明确提出要把明确提出要把GE由制造业公司变成服务业公司。由制造业公司变成服务业公司。32财务战略决策分析 3.2.2 投资战略决策分析方法第三章财务战略管理6价值链分析法价值链分析法 价值链价值链(value chain)就是企业用来进行设计、生产、营就是企业用来进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合，所有这些活动销、交货

17、及维护其产品的各种活动的集合，所有这些活动都可以用图都可以用图3-9表示出来。表示出来。32财务战略决策分析 3.2.2 投资战略决策分析方法(1)识别价值链活识别价值链活动动(2)识别每一项价识别每一项价值活动的成本动因值活动的成本动因(3)通过降低成本通过降低成本或增加价值建立可或增加价值建立可持续竞争优势持续竞争优势 第三章财务战略管理1.筹资战略决策分析基本原则筹资战略决策分析基本原则(1)筹资规模决定于投资战略(2)筹资方式多元化战略(3)股利战略要利于企业长期发展(4)低资金成本与低筹资风险目标 32财务战略决策分析 3.2.3 筹资战略决策分析方法第三章财务战略管理32财务战略决

18、策分析 3.2.3 筹资战略决策分析方法2筹资方式特征分析法筹资方式特征分析法 资金成本资金成本方便性、对经营权的影响方便性、对经营权的影响对利润的影响、利用时间对利润的影响、利用时间的长短、利用额的大小的长短、利用额的大小内内部部留留成成在财务计算上没有在财务计算上没有成本成本作为机会费用有一作为机会费用有一定的成本定的成本如果没有利润也无法留成如果没有利润也无法留成对经营来说是最安全的资对经营来说是最安全的资金金分红后可以自由支配分红后可以自由支配没有使用期限没有使用期限股股票票可以根据利润情况可以根据利润情况确定分红确定分红按市价发行时，由按市价发行时，由于发行后的于发行后的还原，使成本

19、提高还原，使成本提高发行种类较多，可以相互发行种类较多，可以相互组合组合手续多、时间长手续多、时间长根据股份稳定程度不同对根据股份稳定程度不同对经营经营 权有不同程度的影响权有不同程度的影响无期限资金无期限资金可以大量筹措可以大量筹措由利润处理确定股利由利润处理确定股利第三章财务战略管理贷贷款款成本低于普通公司债成本低于普通公司债有时银行将强制提高提取存有时银行将强制提高提取存款款的比率的比率手续简单手续简单有时不需要担保有时不需要担保需要支付利息和还本需要支付利息和还本经营不佳时，成本较高经营不佳时，成本较高在有些情况下经营权利受到干预在有些情况下经营权利受到干预金额可大可小金额可大可小也有

20、长期贷款，但以也有长期贷款，但以短期短期为主为主费用就是利息费用就是利息公公司司债债由于是固定利息，所以在低由于是固定利息，所以在低利利息时发行较为有利息时发行较为有利在兑换公司债或发行附带新在兑换公司债或发行附带新股股票按收权公司债时利息更低票按收权公司债时利息更低一般需要担保一般需要担保手续较多、时间长手续较多、时间长需要支付利息和还本需要支付利息和还本经营不佳时，难以筹措经营不佳时，难以筹措类型较多，利用范围较广类型较多，利用范围较广期间长、数额大期间长、数额大费用就是利息费用就是利息赊赊购购款款表面看没有成本，但实际上表面看没有成本，但实际上这这种成本有时加在价格里，另种成本有时加在价

21、格里，另外，在采取现金折扣制度外，在采取现金折扣制度时，也有成本时，也有成本容易筹措容易筹措不必担心经营权受干预不必担心经营权受干预在急需时可以筹措到一定限度的在急需时可以筹措到一定限度的资金资金短期短期 ，只能利用购人金额部只能利用购人金额部分分租租赁赁比购买设备的成本高比购买设备的成本高只能利用相当于租赁设备的资金只能利用相当于租赁设备的资金手续简单手续简单不需要担保不需要担保如果拖延支付租赁费，对方将提如果拖延支付租赁费，对方将提出支付全部价格出支付全部价格折旧快折旧快金额可大可小金额可大可小贷款期间由租赁设备贷款期间由租赁设备的的 使用年限决定使用年限决定第三章财务战略管理3筹资能力估

22、算分析法筹资能力估算分析法(1)内部资金筹措能力估算内部资金筹措能力估算(2)负债资金筹措能力估算负债资金筹措能力估算(3)权益资金筹措能力估算权益资金筹措能力估算 32财务战略决策分析 3.2.3 筹资战略决策分析方法第三章财务战略管理3.3 财务战略执行3.3.1 财务战略执行的管理控制系统第三章财务战略管理3.3 财务战略执行3.3.2财务战略的执行过程1平衡计分卡平衡计分卡 第三章财务战略管理 2战战略略执执行行图图 第三章财务战略管理3CSF及及KPI指标指标 成功关键因素成功关键因素(CSF)是对公司擅长的、对成功起决定作用是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。

23、的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标由关键绩效指标(KPl)进行定量进行定量(即使其可以计算和测量即使其可以计算和测量)。使用。使用CSF和和KPI，使，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时得以监控战略得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时得以监控战略目标的实现过程。目标的实现过程。KPI指标包括财务性业绩指标和非财务指标，财务指标一指标包括财务性业绩指标和非财务指标，财务指标一般选用能够代表公司或部门获利能力的指标，是对公司战般选用能够代表公司或部门获利能力的指标，是对公司战略和经营策略的概括性衡量。低于预期水平的利润，表明略和经营策略的概括性衡量。低于预期水平的利润，表明公司的战略或策略没有实现预计的结果，因而有可能是不公司的战略或策略没有实现预计的结果，因而有可能是不合适的。非财务性指标，如质量，不仅解释了目前的销售合适的。非财务性指标，如质量，不仅解释了目前的销售水平，还可以用于预测未来的销售水平。水平，还可以用于预测未来的销售水平。3.3 财务战略执行3.3.2财务战略的执行过程2022-12-16第三章财务战略管理