第七章沟通与冲突管理教材课件.ppt

1、大连海事大学交通运输管理学院大连海事大学交通运输管理学院了解沟通内涵及其重要作用；了解沟通内涵及其重要作用；掌握沟通的主要方式；掌握沟通的主要方式；了解影响沟通的主要障碍；了解影响沟通的主要障碍；了解沟通的技巧及卓哈里窗口模型；了解沟通的技巧及卓哈里窗口模型；掌握冲突的类型与来源；掌握冲突的类型与来源；了解冲突的过程及其特点；了解冲突的过程及其特点；掌握冲突管理的策略。掌握冲突管理的策略。一、沟通的原理一、沟通的原理沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）沟通概念沟通概念沟通过程沟通过程沟通条件沟通条件沟通方式沟通方式沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）沟通概念沟通概念激励、影响行为的意图激励、影

2、响行为的意图信息信息 共享共享达成共识达成共识 主主 体体沟通过程沟通过程信息发送者信息接受者小李，明天一起去看画展行吗？嗯这个我得看看日程安排。传递信息的渠道或方法信息内容基本条件基本条件附加条件附加条件 发送者发出的信息应完整准确 接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息 接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动沟通条件沟通条件沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）各种沟通方式比较各种沟通方式比较沟通方式沟通方式举例举例优点优点缺点缺点口头口头交谈、讲座、交谈、讲座、讨论会、电话讨论会、电话快速传递、快速快速传递、快速反馈、信息量很反馈、信息量很大大传递中经过层次愈多传递中经过层次

3、愈多信息失真愈严重、核信息失真愈严重、核实愈困难实愈困难书面书面报告、备忘录、报告、备忘录、信件、文件、信件、文件、内部期刊内部期刊持久、有形，可持久、有形，可以核实以核实效率低、缺乏反馈效率低、缺乏反馈非语言非语言声、光信号、声、光信号、体态、语调体态、语调信息意义十分明确，信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐内涵丰富，含义隐含灵活含灵活传递距离有限。界限传递距离有限。界限模糊。只能意会，不模糊。只能意会，不能言传能言传电子媒介电子媒介传真、闭路电传真、闭路电视、计算机网视、计算机网络、电子邮件络、电子邮件快速传递、信息容快速传递、信息容量大、远程传递一量大、远程传递一份信息同时传递多份信息同

4、时传递多人、廉价人、廉价单向传递，电子邮件单向传递，电子邮件可以交流，但看不见可以交流，但看不见表情表情沟通方式沟通方式沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）二、自我沟通与人际沟通二、自我沟通与人际沟通自我沟通自我沟通人际沟通人际沟通人际沟通主要障碍人际沟通主要障碍个体行为对沟通的影响个体行为对沟通的影响人际沟通技能人际沟通技能人际沟通人际沟通两个或两个以两个或两个以上的人间的信上的人间的信息沟通。息沟通。自我沟通自我沟通 主体：主体：“我我”目的：认识自我目的：认识自我地位：基础地位：基础 组织沟通组织沟通 主体：组织主体：组织目的：协调组织工作目的：协调组织工作复杂性：高复杂性：高人际沟通人

5、际沟通两个或两个以两个或两个以上的人之间的上的人之间的信息沟通信息沟通人际沟通的重要性人际沟通的重要性沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）1、自我沟通、自我沟通物质自我物质自我情感自我情感自我精神自我精神自我 自自 我我社会自我社会自我实实践践注重什么，反对什么注重什么，反对什么喜欢什么，不喜欢什么喜欢什么，不喜欢什么能够做什么，不能够做什么能够做什么，不能够做什么反反思思独自反省独自反省运用自我评估问卷运用自我评估问卷征询他人的反馈意见征询他人的反馈意见沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）组织中最普遍的沟通形式就是成员间的人际沟通。一组织中最普遍的沟通形式就是成员间的人际沟通。一般意义上，人

6、际沟通是指两个或两个以上的人之间的般意义上，人际沟通是指两个或两个以上的人之间的信息沟通。信息沟通。2、人际沟通、人际沟通首先首先，是组织中最基本的协调工作。是组织中最基本的协调工作。其次其次，是由人的自利行为的客观性和多样性决定的。是由人的自利行为的客观性和多样性决定的。最后最后，组织中人的管理。组织中人的管理。人际沟通意义人际沟通意义沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）有效沟通有效沟通传递和交流的信息传递和交流的信息 可靠性高可靠性高 准确性高准确性高与组织职能联系与组织职能联系沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）内容（内容（content)接受者的接收能力接受者的接收能力（capabil

7、ity of audience)持续性与连贯性持续性与连贯性（continuity and consistency）渠道（渠道（channels)7C原则原则明确性（明确性（clarity)一致性（一致性（context)context)可依赖性（可依赖性（credibilitycredibility）人际沟通有效性表现人际沟通有效性表现 摩托罗拉公司的有效沟通摩托罗拉公司的有效沟通案例一案例一沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）在在Motorola公司，每一个公司，每一个Motorola的高级管的高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄理层都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之妹

8、之 间的关系间的关系在人格上千方百计地保持平等在人格上千方百计地保持平等。“对人保持不变的尊重对人保持不变的尊重”是公司的个性是公司的个性。最。最能表现能表现Motorola“对人保持不变尊重对人保持不变尊重”的个性的是的个性的是它的它的“Open Door”模式。模式。我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来任何职工在任何时候都可以直接推门进来,与任何与任何级别的上司平等交流级别的上司平等交流”。每个季度第一个月的每个季度第一个月的1日至日至21日中层干部都要日中层干部都要 同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发

9、同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答展的对话，回答“你你 在过去三个月里得到尊重了在过去三个月里得到尊重了吗吗”之类的之类的6个问题。个问题。摩托罗拉副总裁摩托罗拉副总裁John Gherghetta 沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）医生与病人医生与病人医生与护士医生与护士飞机驾驶员与地面指挥飞机驾驶员与地面指挥无效沟通的危害无效沟通的危害因无效沟通而带来了严重危害，酿成惨痛悲剧：因无效沟通而带来了严重危害，酿成惨痛悲剧：沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）案例二案例二名医劝治的失败名医劝治的失败 我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见

10、蔡我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。了。”蔡桓公笑着说：蔡桓公笑着说：“我没有病。我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉

11、之间，不治会加重的。国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。再过十几再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来谒见，扁鹊说：再来谒见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好以治好;在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的

12、手在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去谒见了。里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去谒见了。”蔡蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国了。桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国了。不久蔡桓公便病死了。请从沟通的角度进行分析不久蔡桓公便病死了。请从沟通的角度进行分析发送者方面可能的障碍发送者方面可能的障碍沟通过程中可能的障碍沟通过程中可能的障碍接收者方面的障碍接收者方面的障碍反馈过程中的障碍反馈过程中

13、的障碍3、人际沟通主要障碍、人际沟通主要障碍沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）抵触情绪抵触情绪语言差异语言差异激励方式激励方式过滤过滤主要障碍主要障碍信息超载信息超载信息含糊或混乱信息含糊或混乱 环境干扰环境干扰民族文化的挑战民族文化的挑战沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）过过 滤滤组组织织层层级级文文化化过滤的程度过滤的程度过滤指发送者有意操纵信过滤指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受息，以使信息显得对接受者更为有利者更为有利下级向上级汇报时报喜不报忧信息整合时加入个人兴趣例例沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）抵触情绪抵触情绪当个体面临所接收到的信息与其观念相冲突时，就有可能表现出

14、抵触情绪当某人因业绩差而受到指责时，他的第一反应常常是否认自己的业绩差沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）语言差异语言差异生产生产部门部门客服客服部门部门生产成本生产成本的短期成本的短期成本可能包含可能包含长期成本长期成本沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）成成 本本 伴随着接收电子邮件、电话、传真以及参加会议和阅读专业资料伴随着接收电子邮件、电话、传真以及参加会议和阅读专业资料的需要，形成了如此巨大的数据，以致人们无力处理和传送这些的需要，形成了如此巨大的数据，以致人们无力处理和传送这些信息。信息。信息超载信息超载沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）信息含糊或混乱信息含糊或混乱令出多门多个信

15、息源言行不一信息发送者没有准确信息发送者没有准确地表达清楚所要传递地表达清楚所要传递的信息，以致于接受的信息，以致于接受者难以正确理解者难以正确理解沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）环境干扰环境干扰交谈的距离交谈的距离所处的场合所处的场合当时的情绪当时的情绪传播媒介质量传播媒介质量影响因素沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）民族文化的挑战民族文化的挑战文化差文化差异表现异表现自我意识与空间自我意识与空间信仰与态度信仰与态度价值观与规范价值观与规范当信息从一种文化模式传递到另外一种模式，文化当信息从一种文化模式传递到另外一种模式，文化的差异就会筑造人际沟通的障碍的差异就会筑造人际沟通的障碍沟通

16、管理（第一节）沟通管理（第一节）个性个性决定沟通方式决定沟通方式态度态度决定沟通行为决定沟通行为选择性知觉选择性知觉影响沟通效果影响沟通效果情绪情绪影响信息的接收影响信息的接收4、个体行为对沟通的影响、个体行为对沟通的影响沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）态度态度喜欢不喜欢讨厌沟通行为沟通行为喜闻乐讲听而不闻不理不睬管理者应该如何克服态度对沟通行为的影响？态度决定沟通行为态度决定沟通行为沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）个性倾向个性倾向内向外向沟通方式沟通方式慎言细听直爽粗心 我们应该如何与不同个性的人沟通？个性决定沟通方式个性决定沟通方式沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）情绪影响信息接

17、收情绪影响信息接收沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）对同一信息，由于选择性知觉，会产生不同的倾向，从而产生对同一信息，由于选择性知觉，会产生不同的倾向，从而产生不同的行为。不同的行为。对于不同的人，其知觉过程和理解能力是不同的。对于不同的人，其知觉过程和理解能力是不同的。要选择物理研究生 女生不擅长理性思维留意男生的申请信选择性知觉影响沟通效果选择性知觉影响沟通效果沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）人际沟通技能人际沟通技能作为信息接受者一些其它的沟通技能作为信息发送者5、人际沟通技能、人际沟通技能沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）要有勇气开口要有勇气开口态度诚恳态度诚恳提高自己的表达能力

18、提高自己的表达能力注重反馈注重反馈作为信息作为信息发送者发送者注意选择合适的沟通媒介注意选择合适的沟通媒介沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）反馈是反馈是人所做的事，所说的话这一信息致使行为有所人所做的事，所说的话这一信息致使行为有所 改变或加强改变或加强反馈不是反馈不是关于他人之言行的正面或负面意见关于他人之言行的正面或负面意见利用反馈的工具，取得有效的沟通利用反馈的工具，取得有效的沟通沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）如何给予反馈如何给予反馈 明确、具体、提供实例明确、具体、提供实例 平衡积极的正面的和建平衡积极的正面的和建设性的设性的 在正确的时间给予反馈在正确的时间给予反馈 集中于可

19、以改变的行为集中于可以改变的行为 不具有判断性不具有判断性 考虑接受者的需求考虑接受者的需求如何接受反馈如何接受反馈 聆听，不打断聆听，不打断 避免自卫避免自卫 提出问题，澄清事实，询提出问题，澄清事实，询问实例问实例 总结接收到的反馈信息，总结接收到的反馈信息，以确认对其的理解以确认对其的理解 表明你将考虑如何去采取表明你将考虑如何去采取行动行动沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）关注关注 作为一名有效的管理者，不管有多忙，他都需要对收到的信息给与关注。积极倾听积极倾听 提高积极倾听的效果，可采取的一种办法是发展对信息发送者的共情，也就是让自己处于发送者的位置。移情移情 移情是指信息接收者试

20、着理解发送者的感受，努力从发送者的角度去理解信息，而不总是从他们自己的立场去考虑问题。作作为为信信息息接接受受者者沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）有效倾听与无效倾听有效倾听与无效倾听沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）其它沟通技能其它沟通技能保证双向沟通保证双向沟通 共同承担沟通的责任共同承担沟通的责任 把沟通视为一个持续的过程把沟通视为一个持续的过程相互信任相互信任缩短信息传递链缩短信息传递链沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）三、组织沟通三、组织沟通沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）沟通在组织中的重要作用沟通在组织中的重要作用1组织沟通类型组织沟通类型2组织沟通网络组织沟通网络3组织

21、沟通障碍组织沟通障碍4组织沟通技能组织沟通技能卓哈里窗口模型卓哈里窗口模型 组织内每时每刻都存在着大量流动的沟通信息，这些沟通信息不仅仅来自于人与人之间的沟通，也存在于部门与部门之间的沟通。良好的组织沟通是疏通组织内外部渠道、协调组之内各部分之间关系的重要条件。沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）沟通在组织中的重要作用沟通在组织中的重要作用信息的不确定性越低，工作满意度越高员工从管理者那里得到的反馈越多，感受到的工作压力越小沟通可以预测流动率从期望理论的角度来看：努力-绩效、绩效-报酬、报酬-目标满足，个体如果不能得到必要的信息让他认识到这三者之间的联系，就不会有很高的动机正式沟通正式沟通Fo

22、rmal communication 非正式沟通非正式沟通Informal communication 组织沟通的类型组织沟通的类型1、组织沟通类型、组织沟通类型沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）正式沟通四种方式正式沟通四种方式沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）下向沟通提供指导、控制，对业绩进行反馈，解释政策和程序 上向沟通给予高层管理者提供反馈或建议 横向沟通与完成工作有关的同一层次员工的沟通 斜向沟通与完成工作有关的不属于同一部门或层次的员工的沟通沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）部属需要（上级）部属需要（上级）上级沟通行为上级沟通行为关心关心主动询问、问候、了解需求与困难主动询问、

23、问候、了解需求与困难支持支持帮助解决问题，给予认可、信任、给帮助解决问题，给予认可、信任、给 予精神、物质帮助予精神、物质帮助指导指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解理解倾听、让部属倾诉倾听、让部属倾诉得到指令得到指令清楚的指令、不多头领导、健全沟通清楚的指令、不多头领导、健全沟通 渠道渠道及时的反馈及时的反馈定期给部属工作上的反馈定期给部属工作上的反馈给予协调给予协调沟通、协调、解决冲突沟通、协调、解决冲突如何与下属沟通如何与下属沟通沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）上级需要（部属）上级需要（部属）部属沟通行为部属沟通行为 支持支持尽责，尤其在上级弱项处

24、给予支持尽责，尤其在上级弱项处给予支持执行指令执行指令承诺、聆听、询问、响应承诺、聆听、询问、响应了解部属情况了解部属情况定期工作汇报，自我严格管理定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息提供信息及时给予反馈、工作汇报、沟通信息及时给予反馈、工作汇报、沟通信息如何与上级沟通如何与上级沟通沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）同事需要同事需要 沟通行为沟通行为尊重尊重 多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作合作 主动提供信息，沟通本部意见主动提供信息，沟通本部意见帮助帮助 给予支持

25、给予支持理解理解 宽容、豁达宽容、豁达如何与同事沟通如何与同事沟通沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）非正式沟通四种方式非正式沟通四种方式沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）组织中的沟通倾向以特定的模式进行。组织中的沟通倾向以特定的模式进行。信息在团队或者组织中流动的路径被信息在团队或者组织中流动的路径被称作为沟通网络。称作为沟通网络。2、组织沟通网络、组织沟通网络沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）属控制型网络，大致相当于一个主管属控制型网络，大致相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。领导直接管理几个部门的权威控制系统。集中化程度高，解决问题速度快。集中化程度高，解决问题速度快。

26、沟通渠道少，组织成员满意度低，士气沟通渠道少，组织成员满意度低，士气低落。低落。轮式网络是加强组织控制、效率高、速轮式网络是加强组织控制、效率高、速度快的一种有效的沟通形式。如果组织度快的一种有效的沟通形式。如果组织接受攻关任务，要求进行严密控制，则接受攻关任务，要求进行严密控制，则可采用轮式沟通可采用轮式沟通 轮状/星状工作小组经理-员工轮状网络轮状网络沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）属控制型结构，信息容易失真，平均满意度有较大差异。可用来表示组织中主管人员与下级部属之间存在若干中间管理者。链状军队正式组织链状网络链状网络沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）大致相当于从参谋机构到组织领导

27、再到下级之间的大致相当于从参谋机构到组织领导再到下级之间的纵向关系纵向关系。容易。容易导致信息曲解或失真，影响组织成员的士气，阻碍组织提高工作效导致信息曲解或失真，影响组织成员的士气，阻碍组织提高工作效率。如各类助理。率。如各类助理。集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员的预测程度高；集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员的预测程度高；Y型网络型网络沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）组织的集中化程度与领导者的预测程度都较低。组织的集中化程度与领导者的预测程度都较低。畅通渠道不多，组织成员士气高昂，具有比较一致的满意度。如果畅通渠道不多，组织成员士气高昂，具有比较一致的满意度。如果

28、在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的方式。一种行之有效的方式。环状网络环状网络沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）开放式的网络系统，沟通渠道开放式的网络系统，沟通渠道多，平均满意度高且差异小，多，平均满意度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓。士气高昂，合作气氛浓。对于解决复杂问题，增强组织对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气有很大的合作精神，提高士气有很大的作用。作用。容易造成混乱，且又费时，影容易造成混乱，且又费时，影响工作效率响工作效率。多渠道非正式组织多渠道网络多渠道网络沟通管理（第一节）

29、沟通管理（第一节）沟通形态沟通形态评价标准评价标准链式链式 轮式轮式Y式式环式环式多渠道多渠道式式 集中性 适中 高较高 低很低 速度 适中快（简单任务）慢（复杂任务）快 慢 快 正确性 高高（简单任务）低（复杂任务）较高 低适中 领导能力适中 很高 高 低很低全体成员满足适中 低较低 高很高网络有效性比较网络有效性比较沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）在小集团思想的影响下，圈子外发出的信息不被重视，而对在小集团思想的影响下，圈子外发出的信息不被重视，而对于圈子内的信息则很重视，造成了组织中于圈子内的信息则很重视，造成了组织中“县官不如现管县官不如现管”的状况。的状况。由于信息的特殊作用，人

30、们在传递信息时常常会考由于信息的特殊作用，人们在传递信息时常常会考虑所传递的信息是否会对自己的利益产生影响。虑所传递的信息是否会对自己的利益产生影响。在高节奏的工作环境中，信息大量的增加，会使人在高节奏的工作环境中，信息大量的增加，会使人觉得难以抉择，无所适从。觉得难以抉择，无所适从。小集团影响小集团影响利益的影响利益的影响信息的超负荷信息的超负荷组织中存在等级系统，因此人们在信息传递过程中组织中存在等级系统，因此人们在信息传递过程中经常是首先关注信息的来源经常是首先关注信息的来源 等级观念的影响等级观念的影响创造一种信创造一种信任和公开的任和公开的组织气氛组织气氛1开发和使用开发和使用多种信

31、息沟多种信息沟通渠道通渠道 建立合理的建立合理的组织结构以组织结构以促进沟通促进沟通 23 有效管理有效管理冲突冲突 44、组织沟通技能、组织沟通技能沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）创造相互信任、鼓励畅所欲言的组织文化创造相互信任、鼓励畅所欲言的组织文化开诚布公意味着在公司内共享各种信息开诚布公意味着在公司内共享各种信息通过对话来创造团队精神通过对话来创造团队精神沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）举行部门聚会、野餐等非正式聚会，开设合理化建议邮箱等，有助于改善上行沟通会议、管理信息系统或内部网络、面对面的沟通、巡视等，有助于改善下行沟通通过电视屏幕增加

32、相互间见面的机会，手机、电子邮件和传真则使沟通变得更加随时随地和顺畅 沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）组织结构设计组织结构设计明确岗位信息落实权力明确沟通原则建立信息联络线促进分工协作解决问题沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）管理组织冲突的措施利用整合策略追求更高目标扩大资源供应改变变量加强培训改变报酬制度惠普文化及其沟通理念 1958年,戴维.帕卡德提出了惠普公司的11条原则：1.优先考虑其他同事优先考虑其他同事;2.帮助他人建立自信心帮助他人建立自信心;3.尊重他人的个性权利尊重他人的个性权利;4.真诚称赞他人真诚称赞他人;5.杜绝恶意批评杜绝恶意批评;6.不用试图直接改变他人不用试

33、图直接改变他人;7.尽力去理解他人尽力去理解他人;8.反省对他人的初始印象反省对他人的初始印象;9.注意细节注意细节;10.发展合群的天性发展合群的天性;11.坚持不懈。坚持不懈。案例三案例三沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）隐藏区隐藏区开放区开放区未知区未知区盲目区盲目区别人不知道别人知道自己知道自己不知道揭示反馈 卓哈里窗口模型的假设：当开放区的信息量增加时，人们之间会更好地相互理解。沟通管理（第一节）沟通管理（第一节）卓哈里窗口模型卓哈里窗口模型 冲突的概念冲突的概念不同个人、群体的目标、利益或价值观不同个人、群体的目标、利益或价值观不相容，彼此阻碍对方达到目标时所产生的不协调不相容，

34、彼此阻碍对方达到目标时所产生的不协调l冲突表现为一个发展过程，研究表明，冲突具有冲突表现为一个发展过程，研究表明，冲突具有4个个关键成分：关键成分：l 对立内容对立内容：题目具有对立的利益、思想、知觉和：题目具有对立的利益、思想、知觉和感受。感受。l 对立认知对立认知：冲突各方承认或认识到存在着不同的：冲突各方承认或认识到存在着不同的观点。观点。l 对立过程对立过程：分歧或矛盾具有一个发展过程。：分歧或矛盾具有一个发展过程。l 对立行动对立行动：分歧各方设法组织对方实现其目标。：分歧各方设法组织对方实现其目标。组织冲突（第二节）组织冲突（第二节）一、冲突的概念与类型一、冲突的概念与类型传统观点

35、传统观点冲突是不利的，消极影响，尽可能避免人际关系观点人际关系观点冲突不可避免地存在，接纳冲突，冲突甚至会为组织带来好处相互作用观点相互作用观点接纳冲突，鼓励维持一种冲突，使组织保持生命力对于组织冲突的三种不同观点对于组织冲突的三种不同观点组织冲突（第二节）组织冲突（第二节）建设性冲突建设性冲突：破坏性冲突破坏性冲突：冲突类型冲突类型按结果划分按结果划分组织冲突（第二节）组织冲突（第二节）按主体划分按主体划分个人内心的冲突个人内心的冲突人际关系冲突人际关系冲突团体之间的冲突团体之间的冲突组织层次的冲突组织层次的冲突分类分类个人内心冲突个人内心冲突个人内心的冲突指内心同时存在的对立想法和感情个人

36、内心的冲突指内心同时存在的对立想法和感情趋避冲突趋避冲突双趋势冲突双趋势冲突双回避冲突双回避冲突组织冲突（第二节）组织冲突（第二节）团体之间冲突团体之间冲突产生原因产生原因工作协调工作协调组织的奖励制度组织的奖励制度工作流程的相互依赖工作流程的相互依赖工作模糊工作模糊工作方向差异工作方向差异资源的相互依赖及有限性资源的相互依赖及有限性矛盾的奖励制度矛盾的奖励制度竞争作为一种激励制度竞争作为一种激励制度组织冲突（第二节）组织冲突（第二节）情景情景 冲突控制策略冲突控制策略 类型类型 事情微不足道事情微不足道 无视冲突无视冲突 回避回避 需要迅速采取果断措施需要迅速采取果断措施 需要作出不受欢迎的

37、决策而群体间需要作出不受欢迎的决策而群体间 达成一致是不可能的达成一致是不可能的 强制解决强制解决 回避回避 冲突来自非工作问题冲突来自非工作问题 缓和缓和 平息平息 双方都有共同的目标，必须双方合作双方都有共同的目标，必须双方合作 诉诸上级诉诸上级 平息平息 双方实力相当双方实力相当 讨价还价讨价还价 包容包容 以前所做的公开讨论冲突的努力导致以前所做的公开讨论冲突的努力导致 冲突激化，而不是问题的解决冲突激化，而不是问题的解决 建立沟通建立沟通 包容包容 冲突来源于工作协调冲突来源于工作协调 重新设计组织重新设计组织 对抗对抗团体之间冲突的控制团体之间冲突的控制回避、平息、包容、对抗回避、

38、平息、包容、对抗组织冲突（第二节）组织冲突（第二节）1、冲突的来源、冲突的来源不同的目标和时间观念不同的目标和时间观念 资源有限资源有限 地位不一致地位不一致 沟通不良沟通不良权利重叠权利重叠不相容的评估和报酬体系不相容的评估和报酬体系 工作任务的相互依赖工作任务的相互依赖组织冲突（第二节）组织冲突（第二节）二、冲突的来源与过程二、冲突的来源与过程阶段阶段潜在对立潜在对立或或不相容不相容阶段阶段结结 果果阶段阶段行行 为为阶段阶段意意 图图阶段阶段认知与情感认知与情感先前要件先前要件沟通沟通结构结构个人变项个人变项知觉到冲突知觉到冲突感受到感受到冲突冲突处理冲突的意图处理冲突的意图竞争竞争合作

39、合作妥协妥协退避退避顺应顺应冲突明显化冲突明显化各方的各方的行为行为他人的他人的行为行为增增 进进团队绩效团队绩效減減 低低团队绩效团队绩效2、冲突的过程、冲突的过程组织冲突（第二节）组织冲突（第二节）情境冲突水平冲突类型内在属性绩效A低或沒有破坏性冷漠的停滞的对改变没有反应缺乏新意低B适量建设性有活力的自我批评的创新的高C高破坏性破坏性的无秩序的不合作的低ABC高绩效低 冲突水平高3、冲突与绩效、冲突与绩效组织冲突的解决策略组织冲突的解决策略（1）改变组织结构或文化）改变组织结构或文化（2）改变冲突的来源）改变冲突的来源 4、冲突管理策略、冲突管理策略组织冲突（第二节）组织冲突（第二节）个人

40、冲突的解决策略个人冲突的解决策略（1）提高对冲突来源的认识）提高对冲突来源的认识（2）提高对多样性的认识和处理多样性的技能）提高对多样性的认识和处理多样性的技能（3）工作轮换或短期任职）工作轮换或短期任职（4）永久调任或解雇）永久调任或解雇组织冲突（第二节）组织冲突（第二节）5、冲突处理、冲突处理托马斯模型托马斯模型6、冲突处理的胜负策略模型、冲突处理的胜负策略模型 负胜负胜EADCB自己的结果他人的结果组织冲突（第二节）组织冲突（第二节）合作性目标迈向合作信任与依赖讨论与双赢竞争性目标挫败或短暂胜利怀疑与猜忌规避与非赢即输组织冲突（第二节）组织冲突（第二节）7、合作冲突环理论、合作冲突环理论

41、良性良性循环循环合作目标合作目标双方双方期望期望对方对方有有互动互动以符合自身利益以符合自身利益信任与依赖信任与依赖相信所付努力与所冒相信所付努力与所冒风险会风险会得到回报得到回报可以可以依赖对方依赖对方敏锐对方的行为敏锐对方的行为回应对方回应对方讨论与双赢讨论与双赢分享分享资讯资讯了解对方的观点了解对方的观点有效沟通与影响有效沟通与影响交换资讯交换资讯支持支持对方对方公开讨论对立观点公开讨论对立观点高品质的思考过程高品质的思考过程组织冲突（第二节）组织冲突（第二节）竞争目标竞争目标提高自利提高自利倾向倾向，並並以以牺牲对方利益为代价牺牲对方利益为代价怀疑与猜忌怀疑与猜忌不不原意原意付出努力及

42、冒付出努力及冒风险风险不信任对方不信任对方不回不回应对应对方方恶恶性性循环循环规避与非赢即输规避与非赢即输限制限制资讯交换资讯交换限制限制资源资源共享共享強強加自己的加自己的观点与对方观点与对方缺乏缺乏沟通沟通相互相互诋毁诋毁思考不思考不夠夠周全周全挫败或短暂胜利挫败或短暂胜利生产力生产力降低降低压力压力升高升高士气士气降低降低彼此挫折感加深彼此挫折感加深工作工作关系关系不佳不佳未来未来合作可能性降合作可能性降低低组织冲突（第二节）组织冲突（第二节）谈判是两个或多个以上的、既有冲突又有一致利益的个体，相互公谈判是两个或多个以上的、既有冲突又有一致利益的个体，相互公开意见，就某些重大问题进行磋商

43、以求达到可能的协议的行为开意见，就某些重大问题进行磋商以求达到可能的协议的行为 8、解决冲突的有效工具、解决冲突的有效工具谈判谈判组织冲突（第二节）组织冲突（第二节）类 型整合性谈判分配式谈判强调超目标对事不对人关注利益，而不是需要寻求双赢的新选择关注公平整合性谈判五种策略整合性谈判五种策略实现有效谈判遵守的原则实现有效谈判遵守的原则理性分析谈判的事件理解你的谈判对手抱着诚意开始谈判坚定与灵活相结合组织冲突（第二节）组织冲突（第二节）当知名产品被人假冒后当知名产品被人假冒后某大型企业在市场上发现自己的知名产品被人假冒，其质量与正牌产品不相上下；由于供不应求，也不影响该企业的销售。但从长远看，这

44、样下去对该企业是不利的。现在，请你们为他们制定一份解决问题的方案。案例四案例四组织冲突（第二节）组织冲突（第二节）20022002年年2 2月，阿拉斯加航空公司的月，阿拉斯加航空公司的261261航班在加利福尼亚海岸上失事，导致该航班在加利福尼亚海岸上失事，导致该航班上航班上8888名乘客全部遇难。事故调查结果表明，失事原因是有关维修记录填名乘客全部遇难。事故调查结果表明，失事原因是有关维修记录填写得不详细。事实上，写得不详细。事实上，19971997年对该飞机的一个水平飞行稳定器检验的结果已年对该飞机的一个水平飞行稳定器检验的结果已经警告该飞机不能再进行飞行。经警告该飞机不能再进行飞行。19

45、971997年年9 9月，加鲁达航空公司的一架飞机装入了苏门答腊岛梅达机场南部月，加鲁达航空公司的一架飞机装入了苏门答腊岛梅达机场南部2020英里的丛林中，导致该飞机上的英里的丛林中，导致该飞机上的234234名乘客全部死亡。该事故的原因是在当名乘客全部死亡。该事故的原因是在当时恶劣的天气条件下，当飞机降落的时候，飞机驾驶员和空中交通指挥员混时恶劣的天气条件下，当飞机降落的时候，飞机驾驶员和空中交通指挥员混淆了淆了“左左”和和“右右”。讨论：讨论：1.1.事例的沟通中存在哪些障碍？该如何克服这些障碍？事例的沟通中存在哪些障碍？该如何克服这些障碍？2.2.积极倾听怎样有助于防止这些事件的发生？积

46、极倾听怎样有助于防止这些事件的发生？3.3.从案例中可以看出，语言可能成为沟通的一大障碍。如果跨文化管理从案例中可以看出，语言可能成为沟通的一大障碍。如果跨文化管理 者不能流畅使用该国语言应该怎么办？者不能流畅使用该国语言应该怎么办？讨论讨论1 1：沟通差错导致了悲剧：沟通差错导致了悲剧讨论讨论2 2：self-disclosure and feedback目的：目的：解除强加在自己身上的障碍，接收反馈信息，以信息共享方式精确认识自解除强加在自己身上的障碍，接收反馈信息，以信息共享方式精确认识自我形象和知觉偏差。我形象和知觉偏差。方法步骤：方法步骤：l练习在练习在5 57 7人组成的小组内进行

47、。人组成的小组内进行。l每个人按每个人按“人际沟通知觉信息表人际沟通知觉信息表”填写相关内容，表达对组内每一个成员填写相关内容，表达对组内每一个成员(包括包括自己自己)的感性认识。的感性认识。l小组内每个成员轮流朗声读出：小组内每个成员轮流朗声读出：自己对自己的感性认识。自己对自己的感性认识。别人对自己的感性认识别人对自己的感性认识(如有不明之处可以请求解释如有不明之处可以请求解释)。小组讨论所出现的知觉差异及其产生的原因。小组讨论所出现的知觉差异及其产生的原因。冲突概念；冲突概念；冲突类型；冲突类型；冲突来源与过程；冲突来源与过程；冲突与绩效关系；冲突与绩效关系；冲突管理策略；冲突管理策略；冲突处理冲突处理托马斯模型；托马斯模型；冲突处理冲突处理胜负策略模型；胜负策略模型；合作冲突环理论；合作冲突环理论；解决冲突的工具解决冲突的工具谈判。谈判。沟通的概念与意义；沟通的概念与意义；沟通要素与过程；沟通要素与过程；沟通条件与方式；沟通条件与方式；自我沟通与人际沟通；自我沟通与人际沟通；有效沟通与无效沟通；有效沟通与无效沟通；人际沟通障碍；人际沟通障碍；个体行为对沟通影响；个体行为对沟通影响；人际沟通技能；人际沟通技能；组织沟通类型与形式；组织沟通类型与形式；组织沟通网络；组织沟通网络；组织沟通障碍；组织沟通障碍；组织沟通技能；组织沟通技能；卓哈里模型。卓哈里模型。