第5章企业战略管理课件.ppt

1、第五章 企业战略管理战略的涵义v军事视角军事视角 组织军队、赢得战争、达到目的的艺术。组织军队、赢得战争、达到目的的艺术。v政治视角政治视角 国家、政党和政治集团在一定历史时期内制定的全国家、政党和政治集团在一定历史时期内制定的全局性的政治活动纲领和目标及其主要力量的总体部署。局性的政治活动纲领和目标及其主要力量的总体部署。v经济管理视角经济管理视角 企业企业(组织组织)面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。战势、战略、战术4 43 32 21 1 有效有效 无效无效 战术（正

2、确的做事）战术（正确的做事）有有 效效 无无效效 战略（做正确的事）战略（做正确的事）战势、战略、战术失败（慢）失败（慢）失败（快）失败（快）险象环生险象环生运筹帷幄运筹帷幄决胜千里决胜千里 有效有效 无效无效 战术（正确的做事）战术（正确的做事）有有 效效 无无效效 战略（做正确的事）战略（做正确的事）我的企业没有战我的企业没有战略，我不会去考虑八略，我不会去考虑八九年之后的事情，只九年之后的事情，只考虑明天的事情。考虑明天的事情。娃哈哈：宗庆后娃哈哈：宗庆后企业战略的涵义v安索夫安索夫:企业战略是指企业实现其宗旨和一系列长企业战略是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。期目

3、标的基本方法和具体计划。v明茨伯格明茨伯格:5P5P概念：计划（概念：计划（planplan）、计谋（）、计谋（ployploy）、）、模式（模式（patternpattern）、定位（）、定位（positionposition）、观念）、观念（perspectiveperspective）。）。愿景、使命、战略、目标 企业愿景企业愿景企业使命企业使命企业战略企业战略企业目标企业目标低级低级高级高级企业愿景 从质和量的角度从质和量的角度 索尼：索尼：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司的看法的最知名的公司 福特：福特：让每一个

4、人都拥有一辆汽车让每一个人都拥有一辆汽车 从战胜竞争者的角度从战胜竞争者的角度 菲利普：菲利普：击败击败RJRRJR，成为世界第一烟草公司，成为世界第一烟草公司 耐克：耐克：粉碎阿迪达斯粉碎阿迪达斯 从内部改造的角度从内部改造的角度 通用电器：通用电器：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司 腾讯：腾讯：成为最受尊敬的互联网企业成为最受尊敬的互联网企业企业使命 微软：微软：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富

5、的个人电脑软件。富的个人电脑软件。沃尔玛：沃尔玛：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。买到同样的东西。宝洁：宝洁：我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活，作为回报，我们将获得领先的市场销售地位和者的生活，作为回报，我们将获得领先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。和工作所处的社会共同繁荣。企业战略管理的涵义v广义：广义：是指运用战略对整个企业进行管理，代表人物安索是指运用战略对整个企业

6、进行管理，代表人物安索夫。安索夫认为战略管理就是将企业日常运营决策同长期夫。安索夫认为战略管理就是将企业日常运营决策同长期计划决策相结合而形成了一系列经营管理的业务。计划决策相结合而形成了一系列经营管理的业务。v狭义：狭义：是指对战略的分析、选择、实施和控制进行的一系是指对战略的分析、选择、实施和控制进行的一系列管理，代表人物是斯坦纳。斯坦纳认为战略管理就是确列管理，代表人物是斯坦纳。斯坦纳认为战略管理就是确定企业的使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企定企业的使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现业目标，保证目标的正确落实并使企业使命

7、最终得以实现的一个动态的过程。的一个动态的过程。企业战略管理的二大流派迈克尔迈克尔波特波特 加里加里汉默尔汉默尔 1 1：战略是一个理性的、分析的过程：战略是一个理性的、分析的过程 2 2：战略就是创造竞争优势：战略就是创造竞争优势 3 3：赚取比行业平均利润更高的利润率：赚取比行业平均利润更高的利润率4 4：战略就是取舍：战略就是取舍5 5：战略要有特色：战略要有特色6 6：战略要匹配：战略要匹配 7 7：创造竞争优势的二种选择：创造竞争优势的二种选择 迈克尔波特 竞争战略竞争战略、竞争优势竞争优势、国家竞争优势国家竞争优势 差异性专门化差异性专门化低成本专门化低成本专门化全面差异化全面差异

8、化全面成本领导全面成本领导 低成本低成本 差异化差异化 竞争优势竞争优势宽宽广广对对象象 狭狭窄窄对对象象 竞争范围竞争范围1 1：战略是一种想象力和革命的过程：战略是一种想象力和革命的过程2 2：想象力形成了：想象力形成了战略意图战略意图 3 3：革命就是要颠覆：革命就是要颠覆 但颠覆不是革命的目的但颠覆不是革命的目的4 4：要创造战略不匹配感：要创造战略不匹配感 并消除战略不匹配感并消除战略不匹配感 5 5：要创造资源不：要创造资源不平衡感平衡感 并消除资源不并消除资源不平衡感平衡感 6 6：企业战略必须围绕企业：企业战略必须围绕企业核心竞争力核心竞争力 7 7：资源杠杆资源杠杆的应用的应

9、用 8 8：企业必须寻找新的核心竞争力：企业必须寻找新的核心竞争力 和新的市场和新的市场 为未来而竞争为未来而竞争 领导革命领导革命 加里汉默尔 整合现有核心竞争力整合现有核心竞争力进入新市场进入新市场利用现有核心竞争力利用现有核心竞争力强化市场地位强化市场地位开发新的核心竞争力开发新的核心竞争力进入新市场进入新市场开发新的核心竞争力开发新的核心竞争力捍卫市场地位捍卫市场地位 现有现有 新的新的 市场市场新新的的 现现有有的的 核心竞争力核心竞争力战略（环境）分析（1）外部环境分析（PEST）v政治环境政治环境:是指那些制约和影响企业的政治要素的总和。主要包括：政治是指那些制约和影响企业的政治

10、要素的总和。主要包括：政治局势、政党、政治性团体、地方政府的方针政策及相关法律条例等。局势、政党、政治性团体、地方政府的方针政策及相关法律条例等。v经济环境经济环境:经济结构：产业结构、分配结构、消费结构、交换结构经济结构：产业结构、分配结构、消费结构、交换结构 经济发展水平：经济发展水平：GDPGDP、GNPGNP、经济发展速度、经济发展速度 经济体制：国家与企业、企业与企业、企业与个别部门之间的关系经济体制：国家与企业、企业与企业、企业与个别部门之间的关系 经济政策：国家经济发展战略、价格政策、税收政策、金融货币政策、经济政策：国家经济发展战略、价格政策、税收政策、金融货币政策、劳动工资政

11、策、外贸政策劳动工资政策、外贸政策v社会环境社会环境:社会文化环境：是指企业所处的社会结构、社会风俗习惯、信仰、价社会文化环境：是指企业所处的社会结构、社会风俗习惯、信仰、价值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模和地理分布等。值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模和地理分布等。自然环境：是指环绕人们周围的各种自然因素的总和，如大气、水、自然环境：是指环绕人们周围的各种自然因素的总和，如大气、水、植物、动物、土壤、岩石矿物、太阳辐射等。植物、动物、土壤、岩石矿物、太阳辐射等。v技术环境技术环境:是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力是指一个国家和地区的技术水平、技术政

12、策、新产品开发能力以及技术发展动向等。以及技术发展动向等。战略（环境）分析（2）行业竞争分析（波特的五要素模型）现有企业间的竞争现有企业间的竞争新的进入新的进入威胁威胁替代威胁替代威胁买方讨价还价买方讨价还价的能力的能力供应商讨价还价供应商讨价还价的能力的能力v进入威胁进入威胁:进入障碍（规模经济、经营特色、资源供应、转换进入障碍（规模经济、经营特色、资源供应、转换成本、销售渠道、其他因素），现有企业的反应成本、销售渠道、其他因素），现有企业的反应v替代威胁：替代威胁：替代品的盈利能力，替代品生产企业采取的经营策替代品的盈利能力，替代品生产企业采取的经营策略，客户的转换费用，客户使用替代品的欲

13、望略，客户的转换费用，客户使用替代品的欲望v买方的讨价还价能力：买方的讨价还价能力：购买能力，交易费用，购买产品的差异购买能力，交易费用，购买产品的差异性，转换成本，盈利水平，掌握的相关信息状况，后向一体化性，转换成本，盈利水平，掌握的相关信息状况，后向一体化v供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力:行业中的集中程度，交易量的大小，行业中的集中程度，交易量的大小，产品差异化情况，转换供货单位费用的大小，信息的掌握程度，产品差异化情况，转换供货单位费用的大小，信息的掌握程度，前向一体化前向一体化v现有企业间的竞争现有企业间的竞争:主要竞争者，竞争者之间的实力对比，行主要竞争者，竞争者之间的实力

14、对比，行业销售水平的增长程度，产品及服务的差异化程度，企业的战略业销售水平的增长程度，产品及服务的差异化程度，企业的战略目标，退出障碍目标，退出障碍 战略（环境）分析（3）内部环境分析：企业资源分析v有形资源：有形资源：财务资源：外部融资能力，内部融资能力财务资源：外部融资能力，内部融资能力 组织资源：正式报告结构，正式计划、控制和协调体系组织资源：正式报告结构，正式计划、控制和协调体系 物质资源：厂房和设备，原材料渠道及所处的地理位置物质资源：厂房和设备，原材料渠道及所处的地理位置 v无形资源：无形资源：技术资源：专利、商标、版权、商业秘密技术资源：专利、商标、版权、商业秘密 人力资源：知识

15、，信任，员工技能和经理才能，习惯做法人力资源：知识，信任，员工技能和经理才能，习惯做法 创新资源：创意，科研能力，创新能力创新资源：创意，科研能力，创新能力 声誉资源：对顾客的声誉，品牌，对产品质量、耐用性、声誉资源：对顾客的声誉，品牌，对产品质量、耐用性、可靠性的知觉，对供应商的声誉可靠性的知觉，对供应商的声誉战略（环境）分析（3）内部环境分析：企业能力分析v管理能力：管理能力：企业管理的能力和水平是制定有效战略和成功实施企业管理的能力和水平是制定有效战略和成功实施战略的重要保证。分析的内容包括企业的计划、组织、领导和战略的重要保证。分析的内容包括企业的计划、组织、领导和控制。控制。v市场营

16、销能力：市场营销能力：包括企业市场营销系统的决策和管理能力，市包括企业市场营销系统的决策和管理能力，市场营销组合策略的现状和变化趋势。是实施战略的重要能力，场营销组合策略的现状和变化趋势。是实施战略的重要能力，也是制定战略的重要依据。也是制定战略的重要依据。v研发能力：研发能力：企业研发人员的数量和质量，研发部门拥有的设施、企业研发人员的数量和质量，研发部门拥有的设施、设备和信息渠道，与其他科研单位的合作，研发经费，科研目设备和信息渠道，与其他科研单位的合作，研发经费，科研目标等。标等。v生产能力：生产能力：生产系统的设计和管理必须与企业的总体战略相适生产系统的设计和管理必须与企业的总体战略相

17、适应。分析的内容有生产工艺和过程，库存和物流管理，工人的应。分析的内容有生产工艺和过程，库存和物流管理，工人的技术水平，产品质量等等。技术水平，产品质量等等。战略（环境）分析（4）SWOT分析劣势劣势(weakness)(weakness)机会机会(opportunities)(opportunities)2 24 41 13 3威胁威胁(threats)(threats)优势优势(strength)(strength)积极发展型战略积极发展型战略集中战略集中战略回避威胁性战略回避威胁性战略开发新细分市场开发新细分市场进入新地区进入新地区克服危险型战略克服危险型战略一体化战略一体化战略多元化战

18、略多元化战略扭转型战略扭转型战略产品开发战略产品开发战略加强管理加强管理防御性战略防御性战略改变产品和市场改变产品和市场榨取榨取撤退撤退娃哈哈非常可乐SWOTSWOT分析与战略选择（1）基本情况基本情况v市场需求量较大，前景较为广阔市场需求量较大，前景较为广阔v非常可乐推出时的口号是非常可乐推出时的口号是“中国人自己的可乐中国人自己的可乐”，受到，受到政府政策的扶持和新闻舆论支持政府政策的扶持和新闻舆论支持v非常可乐面临不少困难和挑战非常可乐面临不少困难和挑战 首先，竞争对手非常强大，竞争将会非常激烈和残酷首先，竞争对手非常强大，竞争将会非常激烈和残酷 其次，非常可乐在不同地区的认知和销售情况

19、差别大其次，非常可乐在不同地区的认知和销售情况差别大娃哈哈非常可乐SWOTSWOT分析与战略选择（2）SWOTSWOT分析分析优势优势劣势劣势机会机会威胁威胁1 1、品牌优势、品牌优势2 2、营销优势、营销优势3 3、价格优势、价格优势4 4、技术、设、技术、设备及产品优势备及产品优势 1 1、市场份额相、市场份额相对较小对较小2 2、起步晚，底、起步晚，底子薄，企业抗子薄，企业抗风险能力有限风险能力有限3 3、市场影响力、市场影响力还较小，品牌还较小，品牌认知度不高认知度不高1 1、市场需求大，、市场需求大，进入壁垒相对较高，进入壁垒相对较高，利润相对丰厚，前利润相对丰厚，前景广阔景广阔2

20、2、利用国人的爱、利用国人的爱国热情，培育民族国热情，培育民族品牌品牌3 3、政府政策扶持、政府政策扶持和新闻舆论支持和新闻舆论支持1 1、两大竞争对手联、两大竞争对手联合起来对付自己合起来对付自己2 2、竞争对手发动价、竞争对手发动价格战自己如何应对格战自己如何应对3 3、如何防止竞争对、如何防止竞争对手把自己吞并掉手把自己吞并掉4 4、如何防止突发的、如何防止突发的不可预料的变故不可预料的变故娃哈哈非常可乐SWOTSWOT分析与战略选择（3）战略选择战略选择：成本领先战略，利用价格优势，运用粘的办法，逐渐扩大市场。：成本领先战略，利用价格优势，运用粘的办法，逐渐扩大市场。出发点：不寻求有大

21、的发展，也不想投入得更多，只是利用洋可乐的出发点：不寻求有大的发展，也不想投入得更多，只是利用洋可乐的 现有阵地，你走到哪儿，我跟到哪儿，始终保持成本领先。现有阵地，你走到哪儿，我跟到哪儿，始终保持成本领先。优点：投入少，风险小，机动灵活。优点：投入少，风险小，机动灵活。缺点：难有大的作为。缺点：难有大的作为。：大投入，短期内急速扩张，形成规模经济，降低成本，抢占市场。：大投入，短期内急速扩张，形成规模经济，降低成本，抢占市场。出发点：先发展壮大自己，再与竞争对手展开竞争。出发点：先发展壮大自己，再与竞争对手展开竞争。优点：规模经济，价格领先。实力在短期内增强，竞争优势明显。优点：规模经济，价

22、格领先。实力在短期内增强，竞争优势明显。缺点：一次性投资过大，风险增大。缺点：一次性投资过大，风险增大。：采用差异性战略，从产品的差异性以及销售的差异性等方面入手，：采用差异性战略，从产品的差异性以及销售的差异性等方面入手，避开洋可乐的优势，寻找它的薄弱处下手，加大对中小城市以及农村避开洋可乐的优势，寻找它的薄弱处下手，加大对中小城市以及农村 市场的开发力度，循序渐进，慢慢扩大战场。市场的开发力度，循序渐进，慢慢扩大战场。出发点：先求生存稳定，再求稳步发展。出发点：先求生存稳定，再求稳步发展。优点：循序渐进，稳步发展。优点：循序渐进，稳步发展。缺点：周期较长，不可预见因素增多。缺点：周期较长，不可预见因素增多。