现代物流生产运作管理课件.ppt

1、 第八章 现代物流生产运作管理 案例讨论 第一节 物流中的协调与控制 第二节 业务流程及其再造 第三节 物流中的几个作业环节 第四节 现代物流运作的利润空间 第五节 现代物流企业的基本运作流程 第六节 运作成本和服务水平的控制 第七节 某公司的物流运作 案例讨论 为什么把丰田生产方式称为“精益生产方式”？丰田生产方式对企业流程进行了哪些再造？第一节 物流中的协调与控制 物流中的协调涉及到很多方面，包括管理组织的设置l 例如:一家专门从事危险品物流的公司，业务遍布全国各地，以敏锐的职业触角，预知到国家在奥运期间将对危险品运输和作业进行严格管制，希望对奥运期间的工作提前做好充分准备，但发现对奥运期

2、间对危险品的运输和作业管制颁布条例的机构实在太多，上海市公安局、上海市港口管理局、上海海事局、天津市公安局等颁布的管制日期各有不同，管制内容有详有简，各有侧重，使许多企业摸不清方向，无所适从。资料来源：袁国锋，到底听谁的，物流时代，2008，6。推动模式和拉动模式推动模式和拉动模式 对于供应链运作方式而言，推动式运作模式是一种传统的模式，它以制造商为中心，产品生产出来以后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。拉动运作模式是基于需求驱动的供应链运作模式。其驱

3、动力产生于最终用户，整个供应链的集成度高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采用这种运作方式的供应链系统库存量较低。在小批量、多品种、短周期的企业尤其应考虑用“拉动式”。拉式系统中的看板管理 在拉式系统中，一个看板对应一个生产或运输批量。看板上包含了一些基本信息，如零部件编码、容器类型、数量、用途等。有时用特定的颜色表示是原材料、半成品还是成品。简单的看板管理是两个盒子（TWO BINS）的管理。(2)(1)(2)(1)(2)(1)(2)(1)(2)(1)12354 在看板管理中，设置的看板数量要经过精心的计算，如果在管理过程中，没有做到及时性，任何一个环节的延迟将会造成材料的短

4、缺，甚至生产线会中断，故及时性是看板管理中的一个重要因素。具体表现在：（1）看板管理人员及时巡视材料库存，及时将需要补充材料的信息传输给上道工序或采购的人员；（2）收到补充材料信息的人员，及时处理；（3）供货及时。丰田公司采用了两种看板，生产看板和取货看板，生产看板是生产指令，取货看板可以决定材料的移动。每个看板附在容器或推车上处理A处理BP带取货看板的容器带生产看板的容器物料流看板流1空推车发出生产指令2补充物料3请求补充物料4取货5空推车发出生产指令6补充物料 看板也可以用于企业的外部供应商。供应商将装满物料的容器直接送到客户的使用地，然后带走一个附有看板的空容器。针对较多的供应商和大量的

5、供应商看板，可以建立一个看板“邮局”656667687576777885868788 看板管理的基本目标是要降低库存。看板数量的计算方法是：当材料使用两个容器时，每个容器中需要存储“安全库存+材料供应周期*平均需求量”；使用三个容器时，其中两个容器的总存储量应该等于“安全库存+材料供应周期*平均需求量”，所以每个容器的存储量是总存储量的二分之一；CA1.65D 材料消耗量采购周期(周)平均需求(周)标准差（周）安全库存(5%缺货率)看板数量(2个容器)看板数量(3个容器)看板数量(4个容器)1月2月3月4月5月6月ABCE=D+ABF=E/2G=E/3A23100014392043393016

6、28154B30045737292781256237401621584792528C02502203602551355203311141129565376 约束理论 以色列物理学家高德拉特（Eliyahu Goldratt）博士研究计划排序问题。采用近于常识的直觉方法，开发了一套基于数学规划和模拟技术的软件系统，它能生成满足实际约束的排序计划。在一百多家企业成功应用了排序系统（被称为OPT）后，高德拉特博士开始推广软件后面的排序理论，他把它称为约束理论（TOC-theory of constraints）。TOC的排序过程首先需要识别瓶颈。瓶颈可以定义为其能力不能完全满足需求的资源.如:在流通

7、加工中，一个最后的产品A需要由三种部件B、C、D各一个组成，三个部件的加工顺序和时间,如下表所示部件机器时间机器时间机器时间B152317C32110215D3102835假设机器换工种时需要60分钟的启动时间。现在要尽快完成100个A产品。计算汇总每个组装区需要的时间为：组装区1：5+7+10=22；组装区2：3+15+8=26；组装区3：2+10+5=17；组装区2为瓶颈。在组装区2上的处理顺序确定后，确定部件在其它区域的处理顺序。BCD111222333B3B2B1C3C2C1D3D2D1735151025810在机器2上先加工B，每5分钟将有2分钟等待，先加工D，每10分钟将有2分钟等

8、待，因此先加工C。C10200C3121512C221002M1M2M3 BCD111222333B3B2B1C3C2C1D3D2D1735151025810C10200C3121512C221002M1M2M3在1572分钟M2准备好换工件时，B1和D1都可完工。现在先加工B2还是D2呢？对M2来说，完成的时间相同，对其他机器来说，B3可以完成得更快，因此先加工B2。B11562D11260B21872D22732D327371940B32322 为了实现同步化，高德拉特引入了DBR（Drum-Buffer-Rope）的概念。D（鼓）是瓶颈，是整个系统的控制点，整个系统要按照鼓点的节拍来运行

9、,以达到整体的协调。B（缓冲）是为了防止因瓶颈资源不足导致整个系统的物流中断而设置的库存。R（绳子）是沟通信号，通知瓶颈的上游如何行动。绳子和缓冲都是围绕瓶颈的。绳子可以是正规的调度系统，也可以是每周例行由各部门负责人参与的协调会议。根据设置位置的不同，缓冲可以分为 发货缓冲,也叫装运缓冲,是为了保证准时向顾客发货;瓶颈缓冲是为了确保约束资源的利用率最大化;装配缓冲是为了保证非约束资源能配合约束资源,使颈后工序不会在非约束资源到来之前发生等待。第二节 业务流程及其再造 2.1流程 2.2流程再造 2.3BPR的原则 流程 流程就是将输入转化为输出的一组相关的资源和活动，其中资源包括人力资源和物

10、质资源。流程的关键要素是输入、活动和资源。流程再造 业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的大幅改善。BPR的原则（1）确定流程和核心流程 （2）面向客户 （3）运用信息技术 策略开发流程策略开发流程客户接口流程客户接口流程集成供应链流程集成供应链流程订单执行流程订单执行流程客客户户基础设施与能力开发流程基础设施与能力开发流程供供应应商商 基于价值链的核心流程图基于价值链的核心流程图 第三节 物流中的几个作业环节 3.1运输环节 3.2仓储环节 3.3装卸

11、环节 3.4包装环节 3.5流通加工环节 运输环节 运输作为物流系统的一项功能，主要包括生产领域的运输和流通领域的运输。生产领域的运输活动，一般是在生产企业内部进行的，称之为厂内运输。流通领域的运输活动是生产过程在流通领域的继续。运输过程的业务活动包括编制运输计划、发运、接运、中转、安全管理等。仓储环节 仓储作业流程是指商品仓储部门从接运商品开始，经过验收入库和保管保养，直至将商品供应到用户指定的地点为止，按照一定程序进行作业的整个过程。完整的商品储运过程包括以下五个作业阶段：接运商品、验收入库作业、保管保养作业、出库检查作业、发运商品。装卸环节 装卸是在同一地域范围内改变物品存放状态和空间位

12、置的活动。装卸作业合理化的原则有：降低装卸搬运次数原则 移动距离最小原则 提高装卸搬运灵活性原则 合理运用机械原则 利用重力原则 集装单元化原则 保持物流顺畅原则 包装环节 包装的作用是保护物品，使其形状、性能、品质在物流过程中不受损坏，将物品按数量单位集合，使物品醒目、美观，有促销的功能。包装的合理化原则有简洁化、标准化、机械化、包装单位大型化和包装资源节约化等。流通加工环节 流通加工是为了弥补生产过程加工不足，以便更有效地满足用户或本企业的需要，而在流通过程中完成的一些加工活动。流通加工可分为以下几种类型：以方便运输为目的的加工 以保存产品为主要目的的加工 适应多样化需求的加工 综合利用的

13、加工 第四节 现代物流运作的利润空间 整体的设计和运作 整合和分包的效益 科技含量和信息技术平台的支持 附加服务的潜在价值 物流资源支撑的利润 运作环节直接产生的利润 边际利润的扩展 第五节 现代物流企业的基本运作流程 供应商供应商财务部财务部客户客户客户服务部客户服务部信息技术部信息技术部市场部市场部运营部运营部资源成本部资源成本部RDCRDC结费结费客户收费客户收费系统需求系统需求客户服务客户服务系统构设系统构设运作指南运作指南资源支持资源支持服务合同服务合同付费请示付费请示操作手册操作手册 第六节 运作成本和服务水平的控制 6.1物流运作成本的控制 6.2客户服务水平的控制 6.1物流运

14、作成本的控制 物流成本控制方法，包括绝对成本控制法和相对成本控制法。绝对成本控制法绝对成本控制法是把成本支出控制在一个绝对金额以内的控制方法。标准成本和预算控制标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。相对成本控制法相对成本控制法是通过成本与产值、利润、质量和功能等因素的对比分析，寻找在一定制约因素下取得最有经济效益的一种成本控制方法。物流企业对运作成本(不包括经营管理成本)的控制，主要是通过制定和执行运作成本控制指标制定和执行运作成本控制指标来完成的。6.2客户服务水平的控制 物流企业的客户服务应该包括三个环节，即售前服务、售中服务和售后服务。物流企业对客户服务水平的控制的主要操作支持系统包括：仓库业务标准操作程序(SOP)、运输业务标准操作程序(SOP)、客户关系管理(CRM)标准程序、投诉处理系统标准程序、合同管理系统标准程序、培训系统标准程序 客户服务指标是保证物流企业客户服务水平的硬性服务标准。第七节 某公司的物流运作 请根据本节案例思考以下问题：调整后的B公司的运作流程是否更加合理，为什么？B公司在物流的哪些环节出现了问题，各是如何解决的？B公司采取了哪些新的策略，实现物流运作的利润？A公司以及B公司是如何控制物流成本和客户服务水平的？再回首 回顾案例讨论中的思考题，是不是有更深刻的认识？