现代公司人事管理课件.ppt

1、考核知识点 w1、电子商务的概念、类型、电子商务的概念、类型w2、客户关系管理的含义、阶段、系、客户关系管理的含义、阶段、系统构成统构成w3、供应链管理的概念、层次、组成、供应链管理的概念、层次、组成w4、销售链管理的含义及应用、销售链管理的含义及应用w5、企业资源规划的功能、企业资源规划的功能考核要求 w识记：电子商务的概念、类型，客户关识记：电子商务的概念、类型，客户关系管理的含义，供应链管理的概念，销系管理的含义，供应链管理的概念，销售链管理的含义。售链管理的含义。w领会：客户关系管理的阶段、系统构成，领会：客户关系管理的阶段、系统构成，供应链管理的组成，销售链管理的应用，供应链管理的组

2、成，销售链管理的应用，企业资源规划的功能。企业资源规划的功能。一：供应链的含义（一）传统供应链：企业原材料和零部件的采购、运输、加工制造、分销直至最终送到客户手中的这一过程。（二）新的供应链概念：将供应商、制造商、分销商、零售商，直至到最终用户连成一个整体的模式。（注意到供应链的外部环境）（突出战略伙伴关系）二：供应链管理的层次二：供应链管理的层次 1.企业内部供应链管理。（如订购、采购、库存、计划、生产、质量、市场营销等以及相应财务、人事管理过程）2.产业供应链管理。（横向是整个行业扩展环环相扣的供应链管理；纵向是生产、运输、批发、连锁超市、零售，建立一个产业联盟）3.全球网络供应链管理。（

3、网络无国界）三：供应链管理系统的组成三：供应链管理系统的组成 由由计划计划系统和系统和执行执行系统组成。系统组成。（一）供应链计划系统 1.订单支持模块 2.生产计划模块 3.需求计划模块 4.分销计划模块 5.运输计划模块(二)供应链执行系统 1.订单计划模块 2.生产模块 3.补货模块 （目标是最大程度地减少流水线库存）4.分销管理模块 5.逆向后勤 （负责客户退货送到制造商或销毁）跨国经营理论主要有两部分：一是跨国直接投资理论，一种是公司内部管理理论。一、垄断优势理论 创立者：海默和金德尔伯格，于1960年首次提出了垄断优势理论。（一）市场不完全性是垄断优势的根源。1.产品市场不完全（质

4、量、档次、销售能力等差异）2.要素市场上的不完全（专利、专有技术、配方等）3.政府有关政策带来的市场不完全（关税政策）4.规模经济带来的市场不完全 （二）垄断优势是对外直接投资的动因。（技术优势、资金优势、管理经营优势等）二、产品周期理论二、产品周期理论 1.产品周期定义：产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。2.首创者：美国哈佛大学教授弗农。3.他认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。4.弗农将产品生命周期分为三个阶段（1）产品的崭新阶段 （国内生产并出口阶段）（2）产品的成熟阶段 （国内市场饱和，迫使投资国

5、外市场）（3）产品的标准化阶段 （降低产品生产成本）三、内部化理论三、内部化理论 1.由英国里丁大学的巴克利（Peter J.Buckley）和卡森（Mark C.Casson）提出。2.内部化理论的主要观点可概括如下：由于市场的不完全，缺乏经营效率，企业建立内部市场，可利用企业管理手段协调企业内部资源的配置，其实质是用企业内部的管理机制代替外部市场机制，以便降低交易成本，拥有跨国经营的内部化优势。将市场中的买卖关系纳入到企业内部生产活动中，目的降低交易成本；当内部化超越国界时，便成为跨国公司 四、国际生产综合理论 1.1977年，英国瑞丁大学教授邓宁提出了国际生产折衷理论，又名国际生产综合理

6、论。“国际生产综合理论”定义，通过企业对外直接投资所能够利用的是所有权优势、内部化优势和区位优势，只有当企业同时具备这三种优势时，才完全具备了对外直接投资的条件。(所有权优势又名垄断优势；区位优势指东道国的优势)（一）所有权优势（1）又称为“垄断优势”、“竞争优势”、“企业优势”，包括技术、原材料、管理等优势。（2）该企业到海外投资设厂的前提条件。（二）内部化优势（1）指由于某些产品或技术通过外部市场转移时提高交易成本，即是进行中间产品转移，以获得更多利益。动因（三）区位优势 定义：东道主所拥有的优势，而不是企业本身拥有的优势。五、对跨国经营理论的评价 （自学）六、中国企业跨国经营的动因 （简

7、答）（简答）1.充分发挥现有生产能力的作用 （走出去战略）2.更好地利用国外的科技资源 （例如：海尔、广州乐华电子有限公司）3.更好地利用国外的自然资源。4.绕过各种贸易壁垒，及时收集当地市场信息。人力资源六大模块人力资源六大模块人力资源六大模块人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利员工关系将企业业务策略对人员类型、数量和质量的需求与人力资源的有效供给相将企业业务策略对人员类型、数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。从而形成：协调。从而形成：n未来人力资源需求清单未来人力资源需求清单n满足这些需求的计划满足这些需求的计划业务策略业务策略人力资源规划人力资源规划人力资源人力资源供

8、给供给人力资源人力资源需求需求人力资源管理实践人力资源管理实践人力资源规划人力资源规划将业务策略与将业务策略与人力资源的实人力资源的实践连结起来践连结起来内部供给内部供给外部供给外部供给根据人力资源规划，建立招聘渠道吸引候选人，选拔符合需求的合格人员根据人力资源规划，建立招聘渠道吸引候选人，选拔符合需求的合格人员初试初试候选人候选人放弃放弃面试面试应聘表应聘表职业测试职业测试背景调查背景调查部门选拔部门选拔最终决定最终决定招聘渠道招聘渠道内部内部广告广告员工推荐员工推荐猎头猎头大学大学专业机构专业机构其它其它拒绝拒绝体检体检安排安排员工培训和发展员工培训和发展员工培训的目的是使员工更有效地完成

9、现在的工作；员工发展是面向将来可员工培训的目的是使员工更有效地完成现在的工作；员工发展是面向将来可能的职位更新知识，提高素质和能力。能的职位更新知识，提高素质和能力。培训及发展培训及发展任职资格认证任职资格认证技能技能知识知识品格品格价值观价值观自我形象自我形象职位及职业发展职位及职业发展所需的素质模型所需的素质模型根据职业生涯的几个阶段帮助员工设计职业方向，并与组织目标达成一致。根据职业生涯的几个阶段帮助员工设计职业方向，并与组织目标达成一致。5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

10、 65 70 业绩业绩高高低低？职业探索期职业探索期建立期建立期职业中期职业中期职业晚期职业晚期退出期退出期 年年 龄龄任职资格任职资格是指在特定的工作领域内根据任职标准，对任职者从事响应工作活动的能能力证明力证明。任职资格管理任职资格管理通过任职资格考察和认证（注重行为表现），促使员工不断提高工作能力和素质，并为员工指引职业发展通道。领导者资深专家管理者监督者高级专家专家有经验者初做者 短期短期 长期长期 浮动浮动 固定固定 现金现金 非现金非现金 基本工资基本工资 法定福利法定福利 业绩奖金业绩奖金 奖励奖励/分红分红 岗位津贴岗位津贴 公司福利公司福利 职位职位/能力能力 职责职责 结果

11、结果 成就感成就感 安全感安全感 归属感归属感 薪酬体系薪酬体系方方 式式 要要素素 目目的的 荣誉与晋升荣誉与晋升 培训与发展培训与发展创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配价值激励：动力绩效管理考评管理分配管理报酬管理报酬管理评价体系评价体系 评价体系是报酬体系的前提。责任责任贡献贡献潜力潜力态度态度工资工资奖金奖金股权、期权股权、期权*福利福利适用于上市公司或实适用于上市公司或实行内部持股的企业行内部持股的企业评价要素评价要素分配形式分配形式 对目标与如何达到目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。包括四个步骤：计划计划辅导辅导评估评估报酬报酬SMART目标包括正

12、式包括正式的辅导和的辅导和非正式的非正式的辅导辅导面向评价面向评价面向发展面向发展与绩效相关与绩效相关沟通沟通人力资源规划人力资源规划招聘与配置招聘与配置培训与开发培训与开发1、组织机构的设置；2、企业组织机构的调整与分析；3、企业人员供给需求分析；4、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行；国际人力资源管理：1、职业生涯发展理论；2、组织内部评估；3、组织发展与变革；4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述；6、开发人力资源发展战略计划；7、工作中的绩效因素；8、员工授权与监管。1、招聘需求分析；2、工作分析和胜任能力分析；3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析

13、与选择；5、招聘实施；6、特殊政策与应变方案；7、离职面谈；8、降低员工流失的措施。1、理论学习；2、项目评估；3、调查与平谷；4、培训与发展，5、需求评估与培训；6、培训建议的构成；7、培训、发展与员工教育；8、培训的设计、系统方法；9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；10、项目管理：项目开发与管理惯例。绩效管理绩效管理薪酬福利薪酬福利员工关系员工关系1、绩效管理准备阶段；2、实施阶段；3、考评阶段；4、总结阶段；5、应用开发阶段；6、绩效管理的面谈；7、绩效改进的方法；8、行为导向型考评方法；9、结果导向型考评方法。（补偿、激励和收益）1、薪酬；2、构建全面的薪酬体系 （岗位评价与薪酬

14、等级、薪酬 调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；3、福利和其它薪酬问题 （福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；4、评估绩效和提供反馈。1、就业法；2、劳动关系和社会；3、行业关系和社会；4、劳资谈判；5、工会化和劳资谈判 （安全、保安和健康、安全和健康 项目安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）。人力资源六大模块人力资源六大模块1 1、人力资源规划、人力资源规划人事管理阶段人力资源战略规划纵观历史发现：凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。2 2、招聘与配置

15、、招聘与配置应具备什么：人生观、价值观、世界观能力经验？招聘重点：能为公司带来什么？你能做什么？你想得到什么样的发展？你以前有过什么成绩？做过什么业绩？招聘人员看什么？经验是一方面，更重要的是看和企业的程度和思想意识，有的岗位我们只要士兵，就不 要去招有将军梦的人，依岗位因人而异。3 3、培训与开发、培训与开发培训作为福利和人事培养。外训：什么课程应外训，什么应内训？外训后的后续工作应做哪些？内训应如何规划？（目的、方法、效果、课程间的关系）4 4、绩效管理、绩效管理好的绩效管理体系可以在很大程度上帮助企业的内部管理达成健康发展的趋势，如：5S、6A、360度考评、每天日事日毕、日清日交等等。我们常常没有抓住岗位KPI的具体指标和权衡比例，总结时往往发现白忙一场，做成了冬报 喜晓，员工痛恨的模块，形成无法调和的矛盾。5 5、薪酬福利、薪酬福利 员工分离智慧和创造力，企业分享经营成果。6 6、员工关系管理、员工关系管理 依法行事，让每个人都怀感恩之心。