物流成本与绩效衡量课件.pptx

1、物流成本与绩效衡量物流成本与绩效衡量 一、物流与盈亏线 1.物流对投资回报率的影响 投资回报率是指净利润与产生这一利润的所用资本之间的比率。ROI 这一公式可以扩展为：ROI利润销售额（销售利润率）销售额所用资本（资本利用率）20%的ROI15%的ROI10%的ROI图3.1 销售利润率和资本利用率对ROI的影响Customer serviceSales revenuecostscashAccounts receivable/liabilitiesinventoryFixed assetsLogistics efficiencyasset deployment and utilizationP

2、rofitCapital employedReturn on investmentLogistics impact on ROIProfit margin 5%Logistics costs 10%Profit margin 6%Logistics costs 9%Before After In the case shown a 10 per cent reduction in logistics costs become,other things being equal,a 20 per cent improvement in profit.资产负债表资产、厂房和设备流动负债负债负债债务现金

3、资产应收账款库存所有者权益物流变量订单完成率发票精确度订单周期库存厂房和设备配送工具和设备采购量库存、厂房和设备的财务选择 物流管理与资产负债表 二、物流与股东价值 1.股东价值的驱动因素 收益增值最低税额股东价值营运资本效率营业成本缩减量固定资本效率 2.创造股东价值时现金流所扮演的角色 提高现金流加速现金流时间现金流改变现金流的形态 通过对比北美两大零售商沃尔玛和凯玛特的案例，用以说明物流作业对企业的财务绩效产生的影响。沃尔玛与凯玛特沃尔玛与凯玛特 2002年，五大零售巨头沃尔玛、凯玛特、塔基特（Target）、好事多（Costco）以及西尔斯（Sears）的总销售额共占美国该行业销售总额

4、的60%。毋庸置疑，沃尔玛是业界开拓市场和低成本运营的领头羊，也是北美零售业重要的改革者。沃尔玛首先导入了“大方盒式”零售形式，并且其员工通过在不同岗位灵活地交叉培训，可以在多个部门工作。历史上，沃尔玛在IT技术方面也曾大举投资，同样引领潮流。20世纪60年代，沃尔玛是最早运用计算机来跟踪库存的零售商之一；20世纪80年代，沃尔玛也是条形码技术的早期使用者之一。据报道，1983年，沃尔玛在进货环节所用的成本仅为2美分/美元，而沃尔玛的长期竞争者凯玛特则需要在同一环节花费的成本为5美分/美元。由于使用电子数据交换技术，改善了沃尔玛与供应商之间的协调关系，沃尔玛随后成为研究供应链管理的经典案例。在

5、采购和物流方面，沃尔玛的规模经济战略与技术革新相辅相成，并逐渐在中央配送中心四周拓展业务。到1987年，沃尔玛占有了9%的市场份额。若以每位员工销售额来衡量，它的生产价值能力比它的竞争者高40%。随后不久，沃尔玛又引进无线扫描技术以及零售商联网项目，以实现实时获知现货持有量及销售方式这两方面的销售数据，而这仅仅是推动资本和劳动生产率增长的两项革新技术。他们在采取更加详细的商品销售计划的同时提升库存管理水平。这样一来，公司能更好地让利给客户，尤其是通过节约大量成本得以实施“天天低价”的政策。到1995年，沃尔玛的市场份额已上升至27%，且将单位员工生产率与同行业的落差扩大至48%。此时，其他零售

6、商采取多种与沃尔玛同样的运作方法和技术方案以提高它们的绩效，然而，沃尔玛始终保持着领先的地位。到1999年，沃尔玛在这四年间将自己的绩效提高了22%，同时单位员工的销售额由1995年的148 000美元激增至1999年的181 000美元。而一直在几大批发零售商中占统治地位的凯玛特，其同期绩效仅从109 000美元增至133 000美元。与沃尔玛形成鲜明对比的是，多年来凯玛特正在逐渐失去美国购物者对其的偏爱。乏味的店内展示以及无法提供任何帮助的店员服务严重降低了顾客满意度，同时，广告传单上的降价商品却总是在货架上难觅踪迹。这种情况的出现，有时是因为没有存货，而有时尽管商品就在店内，却被扔在店铺

7、后面无人问津，直到将其拆包并录入中央货物追踪系统。凯玛特曾尝试挑战沃尔玛那具有竞争力的促销定价。但它的供应链却缺乏协调性，无法对促销引起的需求波动做出及时反应，其商品在货架上的可得率下降至86%，与此同时，在最佳销售期过去很久后，季节性商品却大量充斥着它的仓库。这使得凯玛特2000年的年存货周转次数仅有3.6次，而沃尔玛却是7.3次。2001年9月，凯玛特的行政主管发表了一个声明：“我相信供应链是凯玛特的致命弱点。只有合理地改善供应链才能拯救凯玛特。”对供应链“合理改善”的努力包括在同年8月引入的销售点数据管理系统，在随后的两年用17亿美元升级IT设备，以及在2000年花费7000万美元引入手

8、持扫描器，然而，凯玛特亡羊补牢的做法却为时已晚。沃尔玛在它的供应链上投入了40亿美元，然后强制它的供应商在供应链操作上投入了超过400亿美元的资金。供应商除了接受沃尔玛强制要求的设备标准之外别无选择，而这些设备标准其实也可以帮助供应商降低自己的成本。凯玛特根本没有赶上这一运作水平的机会，它的每平方英尺销售额仅为227美元，几乎只有沃尔玛（446美元）的一半。这两家公司供应链绩效之间的差异是引人深思的。2002年1月，凯玛特被归为最大的破产公司。沃尔玛，全球最大的公司，业绩却蒸蒸日上。三、物流成本分析（一）总成本分析（二）物流成本计算原理（三）物流成本分析方法 1.客户收益分析 2.直接产品收益

9、 3.作业成本分析（一）总成本分析配送总成本运输成本库存成本门店成本当地送货成本订单处理成本门店数量成本 配送网络的总成本（二）物流成本计算原理 1.核算体系应当如实地反映产品的流动，也就是说，核算体系应当能够计算出在市场中用于提供客户服务的开支。2.核算体系应当根据不同客户种类、不同细分市场、不同配送渠道进行单独的成本与收益分析。配送任务B配送任务C销售生产采购配送任务A营销运输其他图3.8 横跨各个职能边界的物流任务任务B任务C职能部门/活动核心2职能部门/活动核心1任务A职能部门/活动核心3职能部门/活动核心4任务总成本活动输入507010022070309019020050202702

10、07080170340220290850图3.9 项目预算（单位：1 000英镑）计算增量成本引用可归属成本计算增量成本引用可归属成本:如果一种产品或一个职能部门被完全停止，而不改变支撑企业的结构框架，那么单位成本是可以被避免的，这种成本就是可归属成本。（三）物流成本分析方法1.客户收益分析累积效应（%）累积客户（%）010 20 30 40 50 60 70 80 90 1000102030405060708090100110图3.10 客户收益分析客户损益表客户损益表收益 净销售额减 成本 销售成本（实际产品组合）（仅指可归属成本）佣金 销售拜访成本 大客户管理时间 销售奖励及特殊折扣 订

11、单处理成本 促销成本（显性成本及隐性成本）促销成本 非标准包装或单元化成本 专用库存的持有成本 专用仓库面积 物料装卸搬运成本 运输成本 单证制作/通信成本 退货或拒收货物 贸易信用（实际付款周期）客户成本在净销售额中所占比例（客户成本在净销售额中所占比例（%）低中高订单处理0.22.67.4 持有库存1.12.610.2 装货和运输0.30.72.5 运出货物2.87.114.1 佣金2.43.14.4 总销售额净销售额产品贡献营销贡献客户对公司总利润的贡献来自客户的毛利交易折扣/交易条款生产成本（销售）营销成本配送服务成本间接直接 销售拜访店内促销和合作 促销成本 奖金 推销商品 销售人员

12、管理 全国性广告促销 运输 包装或单元化 库存持有成本 仓储管理费 交易贷款 订单处理与客户相关的成本（直接）管理成本（间接）与客户相关的成本（直接）图3.11 客户收益分析：基本模型某客户的成本与收益分析某客户的成本与收益分析英 镑英 镑总销售额总销售额100 000 减减 折扣折扣10 000净销售额净销售额90 000 减减 已售货物直接成本已售货物直接成本20 000毛利毛利70 000 减减 销售和市场开发成本：销售和市场开发成本：销售拜访的费用销售拜访的费用3 000 合作促销成本合作促销成本1 000 推销成本推销成本3 0007 00063 000减减 配送成本：配送成本：订单

13、处理费用订单处理费用500 储存及装卸搬运费用储存及装卸搬运费用600 库存的金融成本库存的金融成本700 运输费用运输费用2 000 包装费用包装费用300 拒收货物成本拒收货物成本5004 600客户创造的毛利客户创造的毛利58 400减减 其他与客户相关的成本：其他与客户相关的成本：信用融资信用融资1 500 退货退货500客户账户净销售额利润保持区 4成本优化区 3起步区 1危险区 2高 低 高服务成本低客户收益矩阵 2.直接产品收益（Direct Product Profitability,DPP）直接产品收益确定的是一种产品或一份订单通过整个流通渠道时产生的所有相关成本，这使得它有

14、些类似于客户收益分析。直接产品收益的含义在于，在许多交易中，客户除了按产品价格支付费用外，还要支付其他的费用，这些成本通常称为所有权总成本。直接产品收益直接产品收益加 补贴后的某件产品销售净利润 减 该商品合理分摊的成本或归属于该成本的特定成本等于 直接产品利润 销售额-进价=毛利+来自供应商津贴与折扣=调整后的毛利-仓储成本 人员数（计算单位为箱、体积、重量）仓库占用面积（面积和体积）库存（平均库存）-运输成本（以体积计算）-零售成本 库存管理的劳动力 柜台销售的劳动力 建筑物占用成本 库存=直接产品收益 3.成本动因与作业成本分析法作业成本分析法（Activity-Based Costin

15、g，ABC）作业成本分析关键之处在于，在整个物流传递过程中找出因为消耗资源而产生成本的“成本驱动因素”。作业成本分析的优点在于，不同客户在订货行为和配送要求方面的特征能得到单独的合理的解释。作业成本分析法与传统成本核算法的比较作业成本分析法与传统成本核算法的比较传统成本核算法（基本成分）英 镑作业成本分析法（基本成分）英 镑成本驱动因素月薪550 销售订单处理费300 订单数量日薪580 持有库存成本600 待运货物的价值折旧250 分拣成本300 订单中的产品组合数租金/电费/电话费700 包装/根据订单进行组配100 订单中的产品组合数维护费100 装载200 重量燃料200 运输500 客户位置送货200 网点数量解决问题380 订单中的产品组合数合计2 380合计2 580