横向组织结构设计课件.ppt
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1、第六章第六章 横向组织结构设计横向组织结构设计组织设计内容与程序战略目标外部环境内部环境组织结构设计职能设计部门设计岗位设计流程设计职权设计协调设计组织运行设计组织设计政治、经济技术、社会规模、技术生命周期、员工素质组织设计理念原则为统领 1、现在假设各位都是总经理,你在珠海开设了一家房地产公司,在淇澳岛海边做一个地产项目。你的公司组织结构要设哪些部门?2、如果开设一家家电制造企业,你的公司要设置哪些部门?思考题:你的公司设置哪些部门?3第六章第六章 横向组织结构设计横向组织结构设计价值链分析价值链分析部门设置部门设置部门职责设计部门职责设计第一节第一节 价值链分析价值链分析 一、价值链分析是
2、组织设计的起点一、价值链分析是组织设计的起点 二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响 三、组织设计与价值链的对接三、组织设计与价值链的对接 组织设计的起点组织设计的起点 企业要设什么部门的困惑?从源头思考企业运作价值链分析是组织设计的起点价值链分析是组织设计的起点 拿地:通过竞标拍卖、协议谈判等方式获取土地资源 策划:开发什么样的楼盘,住宅还是商业地产还是别墅?客户定位是谁?销售策略是什么?规划设计:根据产品和客户定位,规划地产的建筑形式,出规划图、设计图 招标采购:确定工程施工需要的原材料,并采购原材料 建筑施工:根据设计图,进行施工,开展现场管
3、理 销售:将产品卖给客户 物业服务:客户收楼后的物业服务工作拿地拿地营销营销策划策划规划规划设计设计招标招标采购采购销售销售物业物业服务服务建筑建筑施工施工首先要分析组织的主要活动是什么?首先要分析组织的主要活动是什么?拿地拿地营销营销策划策划规划规划设计设计招标招标采购采购销售销售物业物业服务服务建筑建筑施工施工客户研究投资投资发展部发展部营销营销策划部策划部工程部工程部销售部销售部物业物业管理部管理部规划规划设计部设计部材料材料设备部设备部客户定位市场调研设计管理项目报建采购计划甲供采购工程调度安全管理现场管理销售计划合同评审客户关系商业物业住宅物业项目评估征地管理市政配套公关广告预决算招
4、投标运输仓储然后看谁来做这些事,即根据价值链搭建组织结构然后看谁来做这些事,即根据价值链搭建组织结构家电企业价值链及基本组织结构家电企业价值链及基本组织结构市场市场营销营销产品产品开发开发制造制造销售销售售后服务售后服务技术研究市场部市场部研发部研发部售后售后服务部服务部生产生产中心中心销售部销售部产品研发技术支持生产计划物料采购客户开发渠道管理产品配送安装调试维修服务市场调研市场策划市场推广产品改进配件管理终端管理销售管理品牌建设生产装配设备管理质量管理收款小结:价值链分析是组织设计的第一道工序小结:价值链分析是组织设计的第一道工序价值链反映了组织的工作方式和商业模式,活动价值链分析是组织设
5、计的依据和前提。先有价值链,再有组织。常见问题:许多企业实际设计组织时,急于画组织架构,忽略了价值链的分析。价值链职责、任务组织结构第一节第一节 价值链分析价值链分析 一、价值链分析是组织设计的起点一、价值链分析是组织设计的起点 二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响 三、组织设计与价值链的对接三、组织设计与价值链的对接 不同的行业,由于价值链的差异,组织结构截然不同不同的行业,由于价值链的差异,组织结构截然不同产品开发采购零部件组装 汽车营销推广渠道分销客户服务油气勘探油气开采管道运营炼化生产产品销售销售接单装修设计采购配送施工竣工验收售后服务石
6、油化工行业汽车行业鲜奶酸奶生产冰激凌生产奶粉生产牧场建设原料奶生产销售百货商场装修牛奶生产市场研究商品采购厂家售后服务商品销售系统软件产品企业组织结构与家电企业有何不同?系统软件产品企业组织结构与家电企业有何不同?软件公司软件公司市场部市场部设计部设计部销售部销售部系统集成部系统集成部服务部服务部售前支持组售前支持组方案设计组方案设计组合同商务组合同商务组设有系统集成部;没有生产部;销售部门组织结构不同。做同样产品的企业,由于价值链不同,组织结构可能有很大差异做同样产品的企业,由于价值链不同,组织结构可能有很大差异设计硬件制造零部件组装 电脑营销推广渠道分销客户服务零部件生产外包自制直销渠道销
7、售惠普电脑戴尔电脑设计硬件委外生产营销推广网络电话销售客户服务第一节第一节 价值链分析价值链分析 一、价值链分析是组织设计的起点一、价值链分析是组织设计的起点 二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响 三、组织设计与价值链的对接三、组织设计与价值链的对接 进行组织设计时,不能违反价值链的逻辑进行组织设计时,不能违反价值链的逻辑不要割裂价值链内在自然联系不要丢失必要的价值链环节要在组织结构中突出价值链关键核心环节组织设计要避免割裂价值链的自然联系:案例组织设计要避免割裂价值链的自然联系:案例1组织设计要避免割裂价值链的自然联系:案例组织设计要避免割裂价
8、值链的自然联系:案例1 某企业设经营副总经理,负责销售部和采购部,生产部是另外一个副总管理。这样就割裂了生产和采购生产和采购之间的联系。经营副总经理和生产副总经常产生矛盾。经营副总常抱怨生产不能及时保证销售生产不能及时保证销售所需的产品,生产副总常抱怨采购部不能及时保证生产所需的原材料。组织设计要避免割裂价值链的自然联系:案例组织设计要避免割裂价值链的自然联系:案例2 某企业组织结构如下图,企业有两个库房,一个原材料仓,一个成品仓,请问仓库应由哪个部门管理?总经理总经理采购部采购部生产部生产部计划部计划部销售部销售部行政部行政部财务部财务部订单订单商务部商务部组织设计时不能丢失价值链应有环节组
9、织设计时不能丢失价值链应有环节 以利用自然资源为基础的企业如石油、煤炭、矿山、林业企业 利用资源进行生产加工的企业如冶金、化工、石化、电力、制药企业 以利用农产品为主的生产烟、酒、食品等企业 资产密集型企业如重化工、核电厂、高铁、航空、钢铁、汽车、家电企业 发电企业如果缺乏价值链前期分析,组织设计容易出现缺胳膊少腿的情况组织设计时应突出价值链关键核心环节组织设计时应突出价值链关键核心环节价值链的各个环节不是平均用力,而是有所侧重,其中有少部分属于关键核心环节。价值链的关键核心环节好比是建筑物中承担负荷量最大的部件,应置于组织结构的中心位置,通常由公司总经理亲自掌控。关键核心环节所对应的部门通常
10、地位高于其他部门,在人员配备、资源配置、职权配置上优先。以营销为关键环节的组织结构:日用消费品企业以研发管理为关键环节的组织结构:IT、精密电子仪器等高技术企业组织设计时应突出价值链关键核心环节组织设计时应突出价值链关键核心环节以生产为关键环节的组织结构:油田、发电、钢铁等资源类企业以安全管理为关键环节的组织结构:如航天、航空、核电等企业组织设计时应突出价值链关键核心环节组织设计时应突出价值链关键核心环节第二章第二章 横向组织结构设计横向组织结构设计价值链分析价值链分析部门设置部门设置部门职责设计部门职责设计25一、部门设置方法一、部门设置方法(一)按职能划分部门(一)按职能划分部门(二)按产
11、品划分部门(二)按产品划分部门(三)按地区划分部门(三)按地区划分部门(四)按客户划分部门(四)按客户划分部门(五)事业部组织结构(五)事业部组织结构(六)矩阵组织结构(六)矩阵组织结构(七)部门化的综合运用(七)部门化的综合运用二、部门设置案例解读二、部门设置案例解读第二节部门设置第二节部门设置1、按职能划分部门、按职能划分部门 所谓职能制,就是按工作的相似性,将从事相同或相似工作的人员组合在一起,归入到相应部门。如图是一个典型的职能制结构。总总 经经 理理人力资源人力资源财务部财务部质量部质量部信息技术信息技术研发部研发部生产部生产部销售部销售部某医院职能制组织结构某医院职能制组织结构院长
12、院长办公室办公室财务部财务部内科内科外科外科放射科放射科心心脏脏科科胃胃肠肠科科神神经经病病科科牙牙科科心心血血管管科科胸胸外外科科影影像像科科核核医医学学科科诊诊断断科科职能制组织结构职能制组织结构医院医院 心电图室心电图室脑电图室脑电图室超声波室超声波室按职能划分部门的优点?按职能划分部门的优点?获得规模效应。获得规模效应。例如所有的产品可以在一家工厂生产,充分利用产能,不用为每个产品线建立单独的工厂。促进专业知识和技能的增长。促进专业知识和技能的增长。工作职能相同的人经常在一起工作,有利于相互借鉴和学习,提高专业能力。员工有归属感。员工有归属感。职能部门员工往往有相同的职业背景和共同语言
13、,容易获得归属感。按职能划分部门的缺点按职能划分部门的缺点 职能部门考虑问题比较单一,本位主义严重职能部门考虑问题比较单一,本位主义严重 每个部门只关心自己的一亩三分地,除了总经理,没有人能够站在公司整体的角度来看问题。比如销售部门主要考虑接单,至于能否生产得出来、能否及时交货并不十分关心。实际上,企业运作需要综合考虑质量、成本、进度等相互矛盾的各个要素,职能制下没有一个部门可以对最终结果负责。按职能划分部门的缺点按职能划分部门的缺点 责任难以划分清晰。责任难以划分清晰。职能部门之间有较多的相互依赖关系,责任很难划清,也很难评价不同部门对整体的贡献。出了问题,各部门容易发生推诿扯皮,责任很难归
14、到某个部门头上。高层日常协调工作量大。员工视野受限于狭窄的专业领域,容易循规蹈矩员工视野受限于狭窄的专业领域,容易循规蹈矩,不利于全面性人才的培养,不利于全面性人才的培养案例:职能部门之间的扯皮案例:职能部门之间的扯皮到底是谁的责任?到底是谁的责任?某公司高层发现一种新药,具有广阔市场前景,目前尚属市场空白。于是,公司研究所通过两年努力,抢先开发出这种新药,并获取了国家批文,然后交给生产部门。生产部门接收后发现,该产品生产工艺尚有一些环节不够成熟,担心影响生产的稳定性,因此要求研究所完善工艺。研究所认为该药品已经获得注册了,研发工作已经结束,工艺方面也没有什么大问题,生产可以搞掂。生产又询问销
15、售部对该药品有什么需求,销售部没有提出明确的需求量和需求时间,因此生产一直也就没有投产。一年后,公司总裁发现这个产品一直没有上市,反倒是竞争对手抢占了空白市场。职能制组织按职能划分部门,造成没有任何一个部门能够对价值链负总责,只有总经理才能对价值链负责。因此,当各部门存在分歧时,理论上都只能由总经理协调,其他人均无法决定。问题透视:你认为此结构存在什么问题?问题透视:你认为此结构存在什么问题?总总 经经 理理人力资源人力资源财务部财务部研发部研发部生产部生产部销售部销售部空空调调研研发发彩彩电电研研发发洗洗衣衣机机研研发发空空调调生生产产彩彩电电生生产产洗洗衣衣机机生生产产空空调调销销售售彩彩
16、电电销销售售洗洗衣衣机机销销售售 顾此失彼。顾此失彼。各职能部门同时关注多个产品运作,但整个企业没有一个人专注某个产品的整体运作。导致产品线的产供销协调困难重重。厚此薄彼。厚此薄彼。研产销三大职能平台必然存在对不同产品的厚此薄彼。风险不能分散。风险不能分散。多产品经营,管理复杂度急剧上升,只要有一个职能部门负责人不称职,所有产品线都会受到影响 你认为此结构存在什么问题?你认为此结构存在什么问题?职能制组织很难适应多个产品(尤其是产品线差异大)的经营 总总 经经 理理人力资源人力资源财务部财务部空调空调事业部事业部彩电彩电事业部事业部洗衣机洗衣机事业部事业部采购采购 生产生产 销售销售 采购采购
17、 生产生产 销售销售 采购采购 生产生产 销售销售2、按产品划分部门、按产品划分部门形成产品事业部形成产品事业部 (典型模式)(典型模式)企业一分为三,每个企业一分为三,每个事业部都相当于一个事业部都相当于一个小企业,负责一个相小企业,负责一个相对完整的价值链对完整的价值链将一个大的职能部将一个大的职能部门拆分为三个小职门拆分为三个小职能部门能部门注意,事业部内部注意,事业部内部仍然是按职能划分仍然是按职能划分部门部门以产品划分以产品划分达能集团达能集团首席执行官东部饮料25%乳制品(50%)饼干和谷物产品22%销售、营销研发生产操作财务人事管理销售、营销研发生产操作财务人事管理分公司办事处大
18、区/总部办事处营销、销售研发生产操作财务人事管理以产品分类划分的原因:以产品分类划分的原因:(1)产品之间的协同性较低(2)有不同的采购渠道/分销渠道(3)有不同的竞争环境(4)产品研发和更新周期不同按产品划分部门的优点按产品划分部门的优点 每个产品线有专门的部门照管,有助于清晰责任每个产品线有专门的部门照管,有助于清晰责任。在职能制下,如果同时生产几个产品,每个部门要面对几个产品,会导致没有人专门为某个产品操心。更容易协调事业部内部各职能部门的关系。更容易协调事业部内部各职能部门的关系。事业部内部仍然按职能划分部门,但由于事业部规模比整个企业要小许多,使得产供销之间的协调难度降低了。快速反应
19、,化解大企业病。快速反应,化解大企业病。大公司往往反应慢,产品事业部结构把大公司拆成几个小单位,使决策权重心下放,对市场变化的反应加快。按产品划分部门的优点按产品划分部门的优点 有利于公司高层从日常工作中解脱出来有利于公司高层从日常工作中解脱出来,更多关注公司长远发展。事业部自成系统,有利于培养全面管理人才和未来的CEO接班人 事业部作为利润中心,便于建立衡量事业部工作事业部作为利润中心,便于建立衡量事业部工作绩效的标准绩效的标准,高层容易评价各项业务对公司的相对贡献,各事业部之间可以有比较、有竞争,由此增强企业活力。按产品划分部门的缺点按产品划分部门的缺点 重复配置资源,丧失规模效应。重复配
20、置资源,丧失规模效应。不同的事业部建立各自的工厂、培养各自研发队伍,采购各自的原材料,人员机构重复设置,增加了费用 容易产生离心力。容易产生离心力。事业部具有相对独立的利益、权力和资源后,容易脱离公司统一利益和目标的引导,单纯追求事业部短期利益,形成本位主义,各自为政。产品线之间的协调性较差。不利于尖端专业能力的培养。不利于尖端专业能力的培养。把一个大职能部门拆分成几个事业部内的职能小团队,相互学习的机会变少,专业能力很难提升。要求具有一批总经理素质的人才要求具有一批总经理素质的人才 没有集中采购,不能享受大批量采购所获得的价格优惠利没有集中采购,不能享受大批量采购所获得的价格优惠利益。益。多
21、头对接客户多头对接客户。待遇不公平待遇不公平。事业部之间人才流动难事业部之间人才流动难。例如,某公司下属几个事业部各自为政,不能协同 总总 经经 理理人力资源人力资源财务部财务部华南分公司华南分公司华东分公司华东分公司华北分公司华北分公司空调空调 彩电彩电 洗衣机洗衣机 空调空调 彩电彩电 洗衣机洗衣机 空调空调 彩电彩电 洗衣机洗衣机 3、按地区划分部门、按地区划分部门对于多地域经营,对于多地域经营,或者在不同地区之或者在不同地区之间存在明显差异时,间存在明显差异时,可以考虑按地区划可以考虑按地区划分部门分部门 行长行长人力资源人力资源财务部财务部广东分行广东分行四川分行四川分行上海分行上海
22、分行按地区划分部门按地区划分部门以地域划分的事业部制以地域划分的事业部制首席执行官东部中西部西部运营技持市场营销销售生产操作财务人事管理市场营销销售生产操作财务人事管理市场营销销售生产操作财务人事管理财务人事管理分公司办事处大区/总部办事处地域划分的事业部地域划分的事业部这种组织的目的是在经营中贯彻”全球理念,本土实践”的方针,有效性体现在:(1)组织的经营环境因地区而异-不同的客户需求、竞争环境和外部制约因素。(2)组织的产品价值与运输成本之比较高。啤酒、甘蔗(3)组织接近客户,便于运送产品和提供服务。麦当劳按地区划分部门的优缺点按地区划分部门的优缺点 优点:按地区划分部门,可以针对各地区进
23、行个性化和差异化的经营活动,有利于扎根本土运作。缺点:容易形成占山为王、各自为战的现象,跨地区协调困难。按地区划分部门与按产品划分部门,优缺点类似 、按客户群划分部门、按客户群划分部门当企业存在多个客户群,且当企业存在多个客户群,且各客户群细分市场有足够的各客户群细分市场有足够的规模,且各客户群的需求有规模,且各客户群的需求有较大差异,需要企业提供不较大差异,需要企业提供不同服务时,按客户群划分部同服务时,按客户群划分部门应运而生。门应运而生。总经理总经理 高档家电事业部高档家电事业部酒店事业部酒店事业部普通家电事业部普通家电事业部高档空调高档空调 高档彩电高档彩电 定制定制空调空调 定制彩电
24、定制彩电 经济型空调经济型空调 经济性彩电经济性彩电 医药营销中心医药营销中心 医院直销部医院直销部渠道销售部渠道销售部药房销售部药房销售部按客户群划分部门按客户群划分部门客户群不一定是终客户群不一定是终端客户,包括渠道端客户,包括渠道客户。药品销售的客户。药品销售的三类客户群实际是三类客户群实际是三条渠道。三条渠道。按客户群划分部门的优缺点按客户群划分部门的优缺点 按客户划分部门,企业可以更好地贴近客户,深入把握每一类客户的需求差异,为不同的客户提供个性化的产品和服务。与按产品、按地区划分部门类似,这种方式也存在资源重复配置,以及跨细分市场之间协调的问题。在总公司的领导下,按产品或地区分别设
25、立若干在总公司的领导下,按产品或地区分别设立若干事业部,每一个事业部都是一个独立的核算单位,事业部,每一个事业部都是一个独立的核算单位,在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力,并运预算、人事任免和重大问题的决策等权力,并运用利润等指标对事业部进行控制。主要特点是用利润等指标对事业部进行控制。主要特点是“集中政策,分散经营集中政策,分散经营”,即在集权领导下实行,即在集权领导下实行分权管理。分权管理。事业部:独立的经营自主权;相对独立的产品和事业部:独立的经营自主权;相对独立的产品和市场;完善的组织机构;实行独立核
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