波特三大竞争战略的典型企业分析课件.ppt

1、战战略管理略管理波特三大竞争战略的典型企业分析波特三大竞争战略的典型企业分析 学号：学号：班级：班级：姓名：姓名：总结总述成本领先战略差异化战略集中化战略目录 总述总述竞争战略成本领先战略差异化战略集中化战略格兰仕微波炉沃尔玛贝因美格力空调EMC集团 成本领先战略成本领先战略成本领先战略 成本领先战略:也称低成本战略，是指企业努力发现和挖掘其所有的资源优势，通过在内部加强成本控制，在生产、销售、研究开发、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。格兰仕简介格兰仕简介 格兰仕集团是一家定位于“百年企业 世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调

2、及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。成本领先战略分析成本领先战略分析 格兰仕前身是梁庆德在格兰仕前身是梁庆德在19791979年成立的广东顺年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。德桂洲羽绒厂。19911991年，格兰仕最高决策层普遍年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营

3、领域领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争当时，大家电的竞争较为激烈较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有生产企业只有4 4家，其市场几乎被外国产品垄断家，其市场几乎被外国产品垄断)。格兰仕简介格兰仕简介成本领先战略分析成本领先战略分析 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上格

4、兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。采取的是成本领先战略。格兰仕的格兰仕的规模经济规模经济表现在表现在生产规模生产规模上。上。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到规模达到125125万台时，就把出厂价定在规模为万台时，就把出厂价定在规模为8080万台万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低

5、于规模低于8080万台的企业，多生产一台就多亏一台。万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利。小的利基市场获得微薄赢利。当规模达到当规模达到300300万台时，万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为格兰仕又把出厂价调到规模为200200万台的企业的成本万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。成本领先战略分析成本领先战略分析 格兰仕这样做目的是要构成格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企要摧毁竞争对手的

6、信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要先战略是其发展壮大的战略组合中的重要环。环。中国零售业存在的问题中国零售业存在的问题 1.中国零售业通常在小规模时都能够集中精力做营销，一旦事业稍具规模，大多会把“抢地盘、占山头”看做第一要务，策略是先跃进再后补。实际上，越是跃进就越没有时间后补，所以，到最后必然无法自控，只能顺着自己发动的机器惯

7、性继续狂热下去，直到能量自耗殆尽。2.受传统思想影响，中国企业都喜欢置地买房这类保值投资，但这很容易使企业失去商业机会。在经营顺利的时候，一切无碍，一旦经营失利，企业马上面临生死关头。（接下页）中国零售业存在的问题中国零售业存在的问题 （接上页）如果零售商因经营不善或遇到突发事件而导致信用危机，无论多大多高多强的“零售大厦”都将在瞬时倒塌，供应商将是零售商的终结者，这就是零售业面临的危机，实际上也是供应链危机。有些零售业的资金来源主要靠发放消费券，预收消费款，零售业因此而成了“亚金融产业”，因此零售业自身也存在“金融危机”。3.中国很多企业在创业时齐心协力，成功后反而四分五裂。很多中国零售业没

8、有败给竞争对手，而是败给了自己。分裂使企业资源分散、力量变小、能量抵消、事业萎缩，这是中国零售业想回避也避不了的一道“生死坎”。n 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人 雇主和世界上最大的连锁零售商。主要业态：沃尔玛购物广场（主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种左右）、山姆会员店（营业面积：2万以上，经营品种5000种 左右）、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销

9、售额达2852亿美元，连续四年排名财富杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被 评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。n 目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次,商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。沃尔玛在中国的经

10、营始终坚持本地采购。沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。19

11、91年1995年至今沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,分布世界14个国家。沃尔玛里程碑沃尔玛里程碑采购管理采购管理库存管理库存管理物流管理物流管理经营管理经营管理成本领先战略成本领先战略采购管理采购管理n 购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本n 1.直接向工厂购货方式。n 2.统一购货方式。n 3.辅助供应商减少产品成本方式。库存管理库存管理n存货环节存货环节采取建立采取建立高

12、效运转高效运转的配送中的配送中心以保持心以保持低成本存低成本存货货物流管理物流管理n在运输环在运输环节，沃尔节，沃尔玛自身拥玛自身拥有车队，有车队，有效地降有效地降低了运输低了运输成本成本经营管理经营管理日常经费管理环节进行严格控制日常经费管理环节进行严格控制-节俭节俭n办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰n店铺装修尽量简洁n商品采用大包装n减少广告开支n鼓励员工为节省开支出谋划策等等。n沃尔玛成本领先战略的成功应用对沃尔玛成本领先战略的成功应用对中国零售业的启示中国零售业的启示明确基本竞争战略提高企业规模化程度走规模经济的道路大力发展现代物流降低流通成本加大科技投入力度提高信息管理技术缔结战略

13、联盟以供应链的整体优势参与竞争控制管理费用力求节俭明确基本竞争战略明确基本竞争战略n 沃尔玛能够取得今日的成就，很大程度上要归功于其成本领先战略的正确运用。沃尔玛确立了成本领先的竞争战略，并进行了正确实施。我国众多零售企业既不是低成本控制者，也不是独树一帜的产品或服务提供者。不仅是沃尔玛、家乐福、麦德龙等国外零售企业无一不以其明晰的竞争战略和强有力的竞争态势获取竞争优势，国内零售企业应尽快确定符合企业自身发展的基本竞争战略并加以正确实施，增强自己的竞争优势。提高企业规模化程度，走规模经济的道路提高企业规模化程度，走规模经济的道路n 我国的零售业由于长期以来，市场体系的欠缺和企业自有资金薄弱技术

14、能力不足导致国内零售企业规模普遍小，市场集中度低，无法获取规模效益。规模偏小的缺点致使我国零售企业采购成本高,难以营造自有特色，无法吸引顾客，从而影响企业竞争力。因此，国内零售业要想在竞争中得到生存和发展，就必须稳步扩大规模，逐步实现规模经营和规模效应。从而降低采购成本，提高商品的价格优势。大力发展现代物流，降低流通成本大力发展现代物流，降低流通成本n 国内零售企业大都没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动地接受生产、销售服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管

15、理。由于物流活动跨职能、跨部门设置，各部门各自为战，且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率低下。加大科技投入力度，提高信息管理技术加大科技投入力度，提高信息管理技术n技术进步带来成本优势和差异化优势的巨大变化。连锁经营这种新型零售业态的出现，是零售产业的又一次革命，这种现代流通技术，逐步取代传统流通模式，是现代商业的基本发展趋势。缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争n通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。这种将供应链的上家与下家也纳入企业信息系统服务对象的理念，是我国大部分企业所具备的

16、。目前，我国很多企业实现了基于ERP的信息发布，使得合作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向物流流程的协作则非常少见。控制管理费用，力求节俭控制管理费用，力求节俭n 虽然沃尔玛的年度销售额让同行望尘莫及，股票在股市上风光无限，但沃尔玛的节俭作风却是世界一流，简朴的公司大楼、办公设备和节俭的高层管理大员，管理费用的严格控制，无不体现其成本领先战略的成功实施，而国内的一些零售企业，其管理过程却注入了过多的“面子工程”，办公设施追求豪华与奢侈，营销活动讲排场，广告费用一掷千金。中国零售企业应认真借鉴沃尔玛的成功经验，摈弃一些不理性行为，严格控制管理费用，踏实做好管理细节，增强企业竞争力。展望未来展望未

17、来n 2012年年2月底，沃尔玛中国宣布，将增加对电子月底，沃尔玛中国宣布，将增加对电子商务大亨商务大亨1号店的投资规模，拟将其持有股份增号店的投资规模，拟将其持有股份增至近至近51%。沃尔玛在中国市场。沃尔玛在中国市场“触网触网”的决心可的决心可见一斑。见一斑。展望未来展望未来n沃尔玛的这一举措开创了超市经营与电子商务相结合的新的经营模式，大大节省了人员、店面、能源等方面的费用支出，从而更好地凸显出成本领先战略的优势，预示着新超市经营时代的到来。差异化战略差异化战略差异化战略 所谓差异化战略，是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。如果一个企业的

18、产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化企业将取得竞争优势。贝因美简介贝因美简介 贝因美于贝因美于19921992年年1111月成立，目前总月成立，目前总部位于杭州部位于杭州，业务方位主要涉及婴儿产，业务方位主要涉及婴儿产品及服务。贝因美的使命是通过持续研品及服务。贝因美的使命是通过持续研发，制造，经营科学安全的孕婴童产品，发，制造，经营科学安全的孕婴童产品，以及温馨，专业，亲切的母婴服务，以以及温馨，专业，亲切的母婴服务，以爱的企业精神，帮助中国宝宝和全球儿爱的企业精神，帮助中国宝宝和全球儿童健康成长。童健康成长。一、产品成份及包装的差异化一、产品成份及包装的差异

19、化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA“DHAAA”AA”营营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。化。“DHA+AA”“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更

20、防潮；并且立袋正面拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。差异化战略分析差异化战略分析二、重点销售区域的差异化二、重点销售区域的差异化 贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是

21、贝因美大量视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高两低一高”目目标顾客的所在地。标顾客的所在地。差异化战略分析差异化战略分析三、市场推广的差异化三、市场推广的差异化 在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象默化树立品牌形象差异化战略分析差异化战略分析 总之，在差异化竞争战略的引

22、领下，基总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额

23、已达近齐驱。目前，公司的总营业额已达近3 3亿元，亿元，正朝大中型企业迈进。正朝大中型企业迈进。差异化战略分析差异化战略分析 集中化战略集中化战略集中化战略 所谓集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特竞争优势。与成本领先战略和差异化战略不同，集中战略不是为了达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营和服务。格力简介格力简介珠海格力电器股份有限公司成立于珠海格力电器股份有限公司成立于19911991年，是年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下

24、的务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格格力力”品牌空调，是中国空调业唯一的品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌世界名牌”产品。产品。格力电器旗下的格力电器旗下的“格力格力”品牌空调，是中国空品牌空调，是中国空调业唯一的调业唯一的“世界名牌世界名牌”产品，业务遍及全球产品，业务遍及全球100100多个国家和地区。多个国家和地区。19951995年至今，格力空调连续年至今，格力空调连续1616年年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；20052005年至今，家用空调产销量连续年至今，家用空调产销量连续4 4年位居世界第一；年位居世界第一；2008

25、2008年，格力全球用户超过年，格力全球用户超过88008800万。万。集中化战略分析集中化战略分析 格力的集中化战略并不是格力的集中化战略并不是“一篮子鸡蛋一篮子鸡蛋”的的战略，把集中化战略当成战略，把集中化战略当成“一篮子鸡蛋一篮子鸡蛋”的战略的战略完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。截至完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。截至20132013年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投

26、放了一款高档豪华的空调新品了一款高档豪华的空调新品“数码数码2000”2000”，它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。集中化战略分析集中化战略分析缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码数码2000”2000”却能却能在淡季热销在淡季热销?就因为格力就因为格力“数码数码20

27、00”2000”已经不再是已经不再是“一篮子普通的鸡一篮子普通的鸡蛋蛋”。它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化碳感。它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。当你推开家门，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风大优势。当你推开家门，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活动时，空调会或阵阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活动时，空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体一氧化碳的含量，当其自动关机；空调还能

28、感知室内有毒气体一氧化碳的含量，当其即将达到危害人体健康的浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣即将达到危害人体健康的浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒您注意打开门窗通风换气，以降低般的警报声，提醒您注意打开门窗通风换气，以降低“煤气中毒煤气中毒”现象的发生。不仅如此，该产品还将现象的发生。不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技术彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技术塑料外观电镀镶件技术”以及以及“直流变频技术直流变频技术”等国际领先技术等国际领先技术在世界上首次运用到了格力在世界上首次运用到了格力“数码数码2000”2000”上。凝聚了众多新技术的上。凝聚了众多新技

29、术的“数码数码2000”2000”这款新品，历经这款新品，历经5 5年的技术攻关潜心研究和年的技术攻关潜心研究和360360多天恶多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且其稳定性技劣环境的可靠性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。超群雄。集中化战略分析集中化战略分析事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持集中化经营的格力，不仅产品已竞争，一贯坚持集中化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的涵盖了家用空调和商用空调领域的1010大类、大类、5050多多个系列、个系列、500500多种品种规格，成为了国内

30、目前规格多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了领先的主导优势，而且充分地显示了1010多年来，多年来，该企业的专业化技术积累、雄厚的技术开发实力该企业的专业化技术积累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力和经济效益再增值的潜在能力!如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那么首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成么首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩突出的表现在他们对集中化战略认识上的深刻，绩突出的表现在他们对集中化战略认识上的深刻，贯

31、彻中的坚定和实践中的准确把握。贯彻中的坚定和实践中的准确把握。EMC集团简介集团简介EMCEMC（易安信）为一家美国信息存储资讯科技（易安信）为一家美国信息存储资讯科技公司，公司，主要业务为信息存储及管理产品、服务和主要业务为信息存储及管理产品、服务和解决方案。解决方案。EMCEMC公司创建于公司创建于19791979年，总部在马萨诸年，总部在马萨诸塞州霍普金顿市。塞州霍普金顿市。20032003年，年，EMCEMC收购了收购了VMwareVMware。EMCEMC公司的股票符号是公司的股票符号是EMCEMC，在纽约股票交易所，在纽约股票交易所交易，并且是交易，并且是S&P 500S&P 50

32、0成份股之一。成份股之一。EMCEMC作为全球领导厂商，帮助企业和服务提供作为全球领导厂商，帮助企业和服务提供商实现运营转型，交付商实现运营转型，交付ITIT即服务。这一转型的基础即服务。这一转型的基础是云计算。是云计算。EMCEMC通过创新的产品和服务，加速云计通过创新的产品和服务，加速云计算之旅，帮助算之旅，帮助ITIT部门以更灵活、更可信和成本效益部门以更灵活、更可信和成本效益更高的方式，存储、管理、保护和分析他们的最宝更高的方式，存储、管理、保护和分析他们的最宝贵的资产贵的资产信息。信息。EMC竞争对手竞争对手集中化战略分析集中化战略分析集中化战略分析集中化战略分析一、一、专一于做存锗

33、产品专一于做存锗产品 回顾回顾EMCEMC的历史我们不难发现，由于它专一于存储，使得它的历史我们不难发现，由于它专一于存储，使得它曾曾4 4次引领存储产品的发展趋势。次引领存储产品的发展趋势。第一次，硬件时代。第一次，硬件时代。19901990年推出的年推出的SymmetrixSymmetrix存储系统，将存存储系统，将存储带入了硬件高速发展的时代。储带入了硬件高速发展的时代。SymrnetrixSymrnetrix是一套智能信息存储是一套智能信息存储系统，基于由小型商用硬盘驱动器组成的阵列。系统，基于由小型商用硬盘驱动器组成的阵列。EMCEMC是第一家提供是第一家提供这种产品的公司。这种产品

34、的公司。19951995年，年，EMCEMC又对又对SymmetrixSymmetrix技术进行拓展，推技术进行拓展，推出了第一个独立于平台的存储系统，能同时支持所有主流计算机出了第一个独立于平台的存储系统，能同时支持所有主流计算机操作系统。操作系统。第二次，软件时代。从第二次，软件时代。从19941994年起，年起，EMCEMC开始将大量精力投入到开始将大量精力投入到软件性能上并干当年推出了软件性能上并干当年推出了symmetrixRemoteDataFaciIity(SRDF)symmetrixRemoteDataFaciIity(SRDF)镜像软件，将存储带进了软镜像软件，将存储带进了软

35、件时代。截至件时代。截至20132013年，年，EMCEMC已经拥有已经拥有2020多种创造性的软件方案，包多种创造性的软件方案，包括括PowerPathPowerPath、TimeFinderTimeFinder和和EMCControlCenterEMCControlCenter，并成为世界上最，并成为世界上最大而且成长速度最快的软件公司之一。大而且成长速度最快的软件公司之一。第三次，网络时代。第三次，网络时代。20002000年，年，EMCEMC将注意力转移到将注意力转移到网络化信息存储发展趋势上，网络化信息存储发展趋势上，EMCEMC又推出了又推出了SANNAsSANNAs的解的解决方案

36、与产品系列，为网络存储的发展带来了动力。用决方案与产品系列，为网络存储的发展带来了动力。用户可以通过它，将不同的存储设备、交换机、集线器和户可以通过它，将不同的存储设备、交换机、集线器和服务器组建成一个易于管理的单一信息基础架构。服务器组建成一个易于管理的单一信息基础架构。第四次，管理时代。第四次，管理时代。20012001年末，年末，EMCEMC针对企业用户针对企业用户需要投入更少的人力、完成更多工作的现状，推出了需要投入更少的人力、完成更多工作的现状，推出了AutllSAutllS战略，即自动信息存储战略，即自动信息存储Auto mated Auto mated Inforrnation

37、StorageInforrnation Storage方案，满足企业用户对系统管理方案，满足企业用户对系统管理简便性的迫切需要。这是一个具有跨时代意义的自动信简便性的迫切需要。这是一个具有跨时代意义的自动信息存储战略，将存储提升到了重视管理的层面，为用户息存储战略，将存储提升到了重视管理的层面，为用户提供了提供了“自动、简化、开放自动、简化、开放”的存储环境。的存储环境。集中化战略分析集中化战略分析集中化战略分析集中化战略分析二、二、独特而专一的服务链独特而专一的服务链 EMCEMC在服务上一直推崇的是在服务上一直推崇的是“成本中心成本中心”的服务的服务理念。衡量利润中心的标准首先是它能否获利

38、，一旦理念。衡量利润中心的标准首先是它能否获利，一旦企业的经营情况不好，就会转变其经营模式、压缩成企业的经营情况不好，就会转变其经营模式、压缩成本甚至取消该部门；但如果将服务作为成本中心，则本甚至取消该部门；但如果将服务作为成本中心，则即便是正在削减劳动力、不动产、存货方面的成本，即便是正在削减劳动力、不动产、存货方面的成本，但公司仍然会对客户服务部作一如既往的投入。但公司仍然会对客户服务部作一如既往的投入。集中化战略分析集中化战略分析 EMCEMC在服务上的程序一般是这样的：首先和客户交在服务上的程序一般是这样的：首先和客户交流，了解他们的需求，将反馈交给研发部门，生产出流，了解他们的需求，

39、将反馈交给研发部门，生产出客户需要的产品。同时，客户需要的产品。同时，EMCEMC还会培训面对客户的员工，还会培训面对客户的员工，比如销售队伍和系统工程师们，使他们更有能力为客比如销售队伍和系统工程师们，使他们更有能力为客户提供咨询和意见，更有能力为客户解决问题。而且，户提供咨询和意见，更有能力为客户解决问题。而且，EMCEMC还将员工的薪金与客户满意度挂钩，如果满意度达还将员工的薪金与客户满意度挂钩，如果满意度达到了某一水平，员工就能得到相应的奖金。到了某一水平，员工就能得到相应的奖金。EMCEMC还为客还为客户服务部门设定了标准，比如到达客户处的限定时间户服务部门设定了标准，比如到达客户处

40、的限定时间等等。等等。EMCEMC有一个逐级上报的体制，如果出现问题，会有一个逐级上报的体制，如果出现问题，会根据系统逐级上报，最高可以上报到根据系统逐级上报，最高可以上报到EMCEMC总裁兼总裁兼CEOCEO那那里。里。集中化战略分析集中化战略分析EMCEMC非常专注于存储领域，从未分心旁鹜过。一直非常专注于存储领域，从未分心旁鹜过。一直到，到，EMCEMC的市场开拓力量和开展的服务都百分之百地集的市场开拓力量和开展的服务都百分之百地集中在这个领域，研发资源的投入也是专注于此，投资中在这个领域，研发资源的投入也是专注于此，投资比几个对手的总和还要多。比几个对手的总和还要多。在在EMCEMC的企业文化里，关于战略的解释是：不仅在的企业文化里，关于战略的解释是：不仅在于知道做什么，更重要的是，知道应该停止做什么。于知道做什么，更重要的是，知道应该停止做什么。总结“扬长避短”的战略不能多次重复；战略的目的不应该是保持优势，而应该是摧毁优势，创造连续的先动优势；通过不断创造先动优势，才是获得长期高收益的主要途径；制定制定竞争竞争战略的新思维战略的新思维