班组现场管理教材(-)课件.ppt

1、班组现场管理 讲师：吕爱峰2015年9月8日何谓现场q 现场包含“现”与“场”两个因素。q “现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。q “场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。q “现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。q 对于制造型企业来说，现场就是生产车间。走进现场1.现场的“三忙”现象：忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。2.现场最关注的是产量：分析现状-找出瓶颈-采取措施

2、-解决问题-提高产量（显示能力）3。现场的功能：输出产品。4。现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：现场管理的金科玉律 当问题（异常）发生时，要先去现场现场。检查现物现物（有关的物件）现象现象（表现出的特征）。当场采取暂行处理措施。发掘真正的原因并将它排除。标准化标准化以防止再次发生。三直三现主义处理方式的标准化案例分析 某塑胶成型车间 一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象

3、。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供油畅通。最后问题解决。案例分析-一般处理反思正常机器故障处理会是什么情况？1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常，如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个，2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。3、维修费：4、生产维修总计损

4、失25000+9760=34769元。案例分析-三直三现法 运用三直三现法 三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象）马上现场，马上现品，马上现象马上现场，马上现品，马上现象 第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易；短时间找到症结，并实施策略解决故障；如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根 源，准备备品，为维修提供最直接的简便；节省了时间，缩短维修周期。案例分析-标准化 现场发生问题-到达现场观察现象-找出问题根源-确认解决问题方式有效-找出新的工作程序予标准化确定以后不发生同样的问题！确定以后不发生同样的问题！针对上述案例，如何标准化？生产活动的6条基本原则后工序是客户 作业的

5、好坏由后工序的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格必达生产计划 年计划、月计划、每日、每小时按计划生产-生产计划的保证彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 1、加工和作业当中的浪费 2、待处理的浪费 3、生产过多的浪费 4、着手作业的浪费作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善-遵守-再改善的活动才可称为标准化。有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策积极应对变化 基本要求-决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察-事前收集情报，采取

6、下一步措施 掌握实力-提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等现场的日常工作 现场的质量管理 现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：1、取消此作业 2、不要人做 3、使作业容易化 4、检查 5、降低影响现场品质控制水平判断基准趋势级别判定基准1级水准不制造和生产不良2级水准不流出不良3级水准检验出不良（作业员检验）4级水准没有检查，无法控制不良现场的日常工作现场的成本管理 降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 1、改进质量：工作过程的质量，合理的5M 2、提高生产力以降低成本：不断地改善 3、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 4、缩短生产线：合理的生产线工人 5、减少机器停

7、机时间 6、减少空间 一般的制造业，使用了应需4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期 7、现场对总成本降低的作用 现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格要求。现场的日常工作交货期：管理者的主要工作之一现场实际作业应把握的内容 生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响 人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理 零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善现场的基本方法 深入一线、信息畅通、了解生产能力、

8、注意员工状态、时间/动作研究现场的注意事项 异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工现场管理的实施方法日常管理的要点 重视所有管理项目 今天抓品质，明天弄设备？决定重点管理项目 原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目 “应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定 管理的习惯化 量化及明确一些日常工作，管理习惯化现场管理的实施方法 日常管理的进行方法 P-D-C-A管理循环 如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。P（计划）：达成生产 D（实施）：实行计划作业设定 C（检查）：检查目标与实绩的差 A（行动）：采取对策或者改善现场管理方针生产部的工作口号：不接受不

9、良，不制造不良，不传递不良！品质管理方针：质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。生产管理方针：创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。管理的要求：A。已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。B：任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。D：必须奖罚分明，且要及时，到位。E；必须建立全方位的信任和信誉。现场管理的实施方法 列出你一天/一周/一月/一年的工作例：班组长一天/一周/一月/一年的工作自主管理q以给自己做事的心态工作。q自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。q不推

10、卸责任q以自我为根本，完成工作任务自主管理守则上班提前五分钟，坐姿端正不乱动，专心工作不说话，服从管理仪表美。自己工作自己检，不给别人添麻烦，看清作业指导书，杜绝坏机好生产。品质第一是根本，品质由我来造成，没有品质无出路，保证品质从我做。三检法自检，互检和专检自检，互检和专检，其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不良，不传递不良）要实现“双检”靠的是自主管理：灌输实施“双检”的重要性。不定时的现场抽查 有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。返修作业返修作业是指对不良品实施的纠正措施。要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。埋头苦干苦干，并不一定是最好的。返修员是生产部管理者，

11、尤其是组长的摇篮。返修品的管理：返修品需经过原检查工位重检 对返修品有适当的标识 返修中发现多次返修或有重大隐患应立即报告。执行作业指导书q班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；q可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。q如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。q“5他法”：讲给他听 做给他看 让他试做 帮他确认 给他表扬抓住现场的主线1。现场的主线是什么？生产计划生产计划 所有现场人员都围着它转。是焦点。是工作目标 是衡量工作结果的标准。2。日生产计划：计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。如果不能完成任务，就要申请加班。是生产日报表的依据。生产计划一

12、旦发行就是命令！生产计划一旦发行就是命令！产量要心中有数产量是生产部门只关重要的目标。生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。决定产量的因素：1、生产线的运转速度 2、机器，设备的机械能力 3、工程与工艺的稳定性 4、人员的作业能力 5、材料的品质生产准备生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。生产准备的分工序部 门工 作 内 容1销售部客户、市场需求的把握，客户资料的接收窗口2技术部设计满足客户要求的新产品（设计、

13、开发、出图）3工程技术部研究如何经济合理制造出新产品（工艺、工装设计）4生产部综合人、机、料、法、环五要素，制造新产品5采购部零部件、材料、设备仪器的购买6品质部原材料、工程内、成品的品质控制生产准备现场管理中的生产准备 1。生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等 2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备 3、设备、仪器、工装的安装、调试 4、人员的岗位安排和产能设定 5、现场员工的生产前培训 6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈作为您的角色，您看看您需要做什么样的生产准备？现场确认1。现场配置管理表：也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理者确认

14、现场的布置状态。指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录单等。2。现场器具点检。时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录，确认。作业日报的管理 作用 1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具；2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；4、帮助管理者掌握现场的实际情况。常见问题 1、内容太多，记录起来很费时间；2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了；3、自己不愿意写而让他人代写；4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了；5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。作业日报的要求 设

15、计要求 必要的事项齐备，项目尽量精简 项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯 减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入 采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档 应把握的内容 每人的工作日报是否准确 材料/作业/产品有无异常 作业效率 是否达计划 生产效率与设备效率 不良产品及工时损失 工时现人员配置是否合理 整体实绩情况 生产统计方法1。内容：产量，投入的资源。生产合格率，不良率，直通率，生产性。2。要求：在规定的时间内完成（及时性）。真实性3。各级管理人员的总结：A。生产数量 B。品质，生产合格率，不良率，直通率 C。人员状态。出勤率，违纪，出差错 D。生产事故，损失工时 E。物料供给状态。F。机

16、器设备问题 G。技术，工艺问题塑造品质意识1。品质意识就是品质在人们心目中的位置，或者是人们对品质的关注度。2。产生过程：品质事故-品质成本-品质制度-品质管制-品质保证-品质文化 品质意识品质意识 同行竞争-法规要求-市场需-社会需要3。塑造品质意识的方法：培训，宣传与教育：质量方针，质量手册，看板宣传 落实岗位责任制 确保追溯性 广泛开展各种品质活动。提高产品质量，减低品质成本，建树企业文化。提高产品质量，减低品质成本，建树企业文化。品质是管出来的1。好的产品是制造出来的，不是检验出来的，因此，品质的关键在于管理。全员参与全员参与-把过程管理好把过程管理好-制造好产品制造好产品2。不良习惯

17、不良习惯：忽视小缺点；一味追求廉价的材料；不考虑供应商的利益 认真不过三天，熟了以后“咱俩谁跟谁”，忘掉制度 凭感觉办事，相信经验，忽略数据。视制度为摆设，看似遵守，实则违反 缺乏持续认真的态度，一心二用。认为全检就没有问题了。3。机器设备管理：机器设备管理：设备能力改造，精度的保持，预防保养，定期校准，文明操作4。操作方法与管制效果操作方法与管制效果 坚决克服：不按指导书作业，偷工减料，制造虚假报表，为做报表而做报表，有形无用。缺少防错措施；敷衍了事，有人检查时认真，平时随心所欲。执行力与品质1。确保品质第一：+=产量产量质量不良质量第一浪费生产高层管理员需特别注意！2。品质第一的执行方法：

18、A。切忌材料不齐备而投入生产。B。切忌技术指标未确定而盲目生产。C。千万不要边生产边改进。3。狭义的三级检验制度：专检，自检与互检。4。广义的三级检验制度：生产人员的检查；（作业员自检与互检）干部或现场专职人员的确认检查（组长，IPQC，LQC）质量管理者的专门检查和监督（OQC，QA等）目标管理与管理项目 目标就是在一定时期内必须要达成的成果目标就是在一定时期内必须要达成的成果 目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容 什么是目标管理什么是目标管理 为达目标，总是以目标为目的开展工作为达目标，总是以目标为目的开展工作 一边确认现状是否符合目标要求，

19、一边开展工作一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作 对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴 目标管理的目的目标管理的目的 对组织对组织 对管理者对管理者 对员工对员工 科学合理的目标科学合理的目标 目标管理与管理项目 常用管理项目常用管理项目 效率（效率（P P）、品质（）、品质（Q Q）、交期（）、交期（D D）、设备（）、设备（E E）管理项目与目标管理的关系管理项目与目标管理的关系 决定开展某项工作决定开展某项工作决定管理项目决定管理项目现状分析现状分析明明确问题点确问题点提出达成的目标提出

20、达成的目标抓住重点 80/20法则：重要的少数 如何判断重要的少数：1、影响后工序工作的事务；2、有牵连影响的跨部门工作；3、影响指标指数的事务；4、上司特别强调的方面；5、员工、下属关注的工作。等等思考：你的工作中重要的少数是什么？问题的把握与改善问题发现表部门：姓名：今后想进一步提高的方面（问题）问题发生的原因（5W1H）解决的方向WhatWhyWhoWhereWhenHow目的是否有问题问题何在人或组织的问题地点或场所的问题时间或时期的问题方法的问题问题的把握与改善解决问题的步骤解决问题的步骤：问题的明确化-问题现状的把握-目标设定-界定问题发生原因-原因分析、证据调查-针对原因的对策-

21、对策的可行性分析-对策的实施-效果的掌握-标准化现状的把握现状的把握现象的分析现象的分析原因原因What 何事 何物When 何时 从何时起 不好吗？问题呢？Where 何处How 多时Much (Many)多少When 何时好 何时不好Where 何处好 何处不好Who 谁做好 谁做不好How 如何做好 如何做不好这种差异何处出现？问题的把握与改善有效对策与无效对策序号无效的对策有效的对策1加强教育，提高员工责任心新人教育时，主要方面教育内容进行重点教育2加强员工品质意识重点工程处揭示实物，追加确认，打点标识3罚款50元，通报批评制作工装夹具，防止放反4螺丝松脱，上紧螺丝使用紧固力矩调整为1

22、00N5教育员工，认真码放，限制乱摆放高度（限高1.5M）6知会下工序注意保持清洁调整作业顺序（清洁工序从3调整到7）7拿取小心，发现异常马上报告制定一口标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法问题的把握与改善 改善：看法（意识）-想法（理念）-方法（手法）改善的十二种方法：排除 正与反 正常与例外 定数与变数 转化和适应 集中和分散 增加和删减 扩大和缩小 并列和串列 改变顺序 互补和代替 差异和共性案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%75%之间。步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手生产效率低落环境管理人员方法材料机器生产效率低落步骤三：找

23、出形成大原因之小原因环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高步骤四：找出主要原因，并把他圈起来材料没有标准不良多厂家多开机率低不足环境管理人员方法生产效率低落品质温度湿度薪资管理考核制度管理人员变化多士气生手多维修多不良多场所乱工具经常中断不足污染故障高缺乏训练步骤五：主要原因再分析步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏时间缺乏训练缺乏场所缺乏时间P、D、C、A PDCA循环法 (戴明环）APDCP（Plan

24、）计划阶段D（Do）执行阶段C（Check）检查阶段A（Action）处理阶段P、D、C、A PDCA循环的细化 P：确定目标 现状分析 确定计划 结果评定标准 C：比较 积累信息D：实施计划 实施准备 实施组织 异常处理A：分析 反馈 确定下一循环起点P、D、C、A PDCA循环的工作步骤和内容阶段步 骤主要方法和内容P1、分析现状，找出问题调查表、分层法、排列图2、找出产生问题的原因或影响因素因果图3、找出原因中的主要原因排列图、相关图等4、针对主要原因，制定解决问题的方案预期达到的目的（What）在哪里执行措施（Where）由谁来执行（Who）何时开始和完成（When）如何执行（How）D5、按制定的计划认真执行C6、检查措施执行的效果直方图、控制图A7、巩固提高，总结成功经验利用成功经验修改或制定相应未来工作的标准8、把未解决或新出现的问题转入下一循环为下一循环提供质量问题The End!The End!注重实操，学以致用注重实操，学以致用