海尔员工核心能力素质模型课件.ppt

1、 Copyright Haier Corporation 2008澳门大学经济管理硕士澳门大学经济管理硕士英国剑桥注册培训师导师英国剑桥注册培训师导师美国国家大学客座教授博士生导师美国国家大学客座教授博士生导师国家商务部国家商务部“人才强商人才强商”工程专职培训师工程专职培训师清华大学、中国海洋大学、山东大学特聘教授清华大学、中国海洋大学、山东大学特聘教授国家人事部人才管理中心专业培训师国家人事部人才管理中心专业培训师美国领导力协会授权讲师美国领导力协会授权讲师CMCCMC国际注册管理咨询师国际注册管理咨询师资深海尔模式实战推广专家资深海尔模式实战推广专家国际经理人联合会授权讲师国际经理人联合

2、会授权讲师IFCIFC国际教练协会授权讲师国际教练协会授权讲师20192019、20192019、20192019中国企业教育百强培训师中国企业教育百强培训师国家劳动部高级人力资源管理师资格认证资深专家评委国家劳动部高级人力资源管理师资格认证资深专家评委国家劳动部企业培训师资格认证（山东省）首席专家评委国家劳动部企业培训师资格认证（山东省）首席专家评委100100余家咨询培训机构签约培训师。余家咨询培训机构签约培训师。关于张萧关于张萧 Copyright Haier Corporation 20082素质的提出素质的提出为什么要关注素质为什么要关注素质?企业是选对人重要还是培养人重要?哪些是决

3、定与影响个人绩效的因素？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？Copyright Haier Corporation 20083容易发现容易发现容易发展容易发展是高绩效的必要是高绩效的必要条件，但不足够条件，但不足够不容易发现不容易发现不容易发展不容易发展对长远的发展具对长远的发展具有更重要的意义有更重要的意义这些特征和行为：这些特征和行为：易于观察并可衡量易于观察并可衡量 可发展可发展 是在既定岗位推动更佳绩效的要素是在既定岗位推动更佳绩效的要素lSocial RolelSelfl-lImagelTraitlMotivelSocial RolelSelfl-lImagelTraitlMot

4、ivelSkilllKnowledgelExpertlI Am SmartlPersistentlPersonal AchievementlHealerlI Help People Help lThemselveslAccurate EmpathylResourceful Power技能技能知识知识Competency 能力能力社会角色社会角色自我形象自我形象特质特质动机动机带动他人共同进步带动他人共同进步理解他人理解他人提供建议并执行提供建议并执行我高标准严要求我高标准严要求个人成就个人成就坚持不懈坚持不懈我遵守标准我遵守标准执行上层决定执行上层决定高绩效员工高绩效员工普通绩效员工普通绩效员

5、工能力的定义：能力的定义：聚焦于聚焦于区别区别绩效优异的领导者绩效优异的领导者/员工和普通的领导者员工和普通的领导者/员工的员工的那些那些可观察可观察、可衡量可衡量的的行为行为或或个性特征个性特征素质冰山模型素质冰山模型 Copyright Haier Corporation 20084素质洋葱模型素质洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得 Copyright Haier Corporation 20085洋葱模型解析洋葱模型解析Ski

6、lls 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机知识知识/技能技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性个性/动机动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力 Copyright Haier Corporation 20086 适用于公司的所有人员适用于公司的所有人员 是公司价值在个人行为中的直接体现和反是公司价值

7、在个人行为中的直接体现和反映映 适用于公司专业领域人员，适用于公司专业领域人员，反映了在特定反映了在特定领域所必须具备的领域所必须具备的能力能力/知识知识/技能技能要求要求 与与族群、序列、岗位族群、序列、岗位相联系相联系 适用于公司的所有领导适用于公司的所有领导/核心人才核心人才 是牵引海尔迈向未来成功的力量是牵引海尔迈向未来成功的力量专业能力模型专业能力模型（正在设计中）（正在设计中）领导力模型领导力模型核心能力素质模型核心能力素质模型海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力模型模型 Copyright Hai

8、er Corporation 20087海尔领导力模型海尔领导力模型海尔员工核心能力素质模型海尔员工核心能力素质模型海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型 Copyright Haier Corporation 20088海尔领导力模型海尔领导力模型领导力模型：一个核心、二个纬度领导力模型：一个核心、二个纬度一个一个核心核心二个二个纬度纬度对海尔美誉全球的追求对海尔美誉全球的追求战略纬度：布局全球战略纬度：布局全球执行纬度：决胜长远执行纬度：决胜长远合格的海尔领导者的标准合格的海尔领导者的标准 Copyright Haier Corporation 200

9、89核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力海尔员工核心能力素质模型海尔员工核心能力素质模型一个一个目标目标三项三项素质素质六项六项能力能力为客户不断优化和创新为客户不断优化和创新热忱敬业、主动负责、诚实可信热忱敬业、主动负责、诚实可信追求卓越、客户为尊、目标导向追求卓越、客户为尊、目标导向思行结合、团队协作、创新改善思行结合、团队协作、创新改善合格的海尔人的标准合格的海尔人的标准 Copyright Haier Corporation 200810能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为能力模型作为一个非常有效的工具，它

10、清晰地表明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值 能力能力模型模型对于企业对于企业:将人员的能力和企业战略目标结合在一起将人员的能力和企业战略目标结合在一起 为特定的族群提供了共同的框架和语言为特定的族群提供了共同的框架和语言 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据对于业务部门对于业务部门:有助于强化人才队伍并最大限有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效；度地提高线条整体绩效；提供了员工关于绩效评估和个提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟人职业发展

11、等方面进行深入沟通的基础通的基础 提供了员工绩效目标的标准提供了员工绩效目标的标准 有助于在团队中识别人才有助于在团队中识别人才对于对于HR:HR:为完整而稳定的人才管理解决方法提供了为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础基础 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平平(使用学历、资历和经验以外的维度使用学历、资历和经验以外的维度)对于广大员工：对于广大员工：通过更好地了解自身工作获得通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工成功的关键因素而不断提高工作能力作能力 在员工和经理之间提供了关于在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的绩效评

12、估和个人发展等方面的沟通基础沟通基础 Copyright Haier Corporation 200811如何利用全脑模型如何利用全脑模型:某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度度ABCDABCDABCDABCDABCD员工的图形完全对应部分对应部分对应完全不对应 Copyright Haier Corporation 200812几种错配的情况几种错配的情况A AB BC CD DA AB BC CD DA AB BC CD DA AB BC CD D招聘经理平均图形培训经理平均图形人事错配的招聘经理人事错配的培训经理 Copyright Haie

13、r Corporation 200813我在海尔的未来是什么我在海尔的未来是什么海尔新员工海尔新员工海尔未来精英海尔未来精英入口入口发展路线发展路线A？发展路线发展路线B？发展路线发展路线C？谁来指引我？谁来指引我？向左转？向左转？向右转？向右转？Copyright Haier Corporation 200814岗位体系的基本原则岗位体系的基本原则事业事业为基为基岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在组织中的层级和位置。组织中的层级和位置。能力能力为尺为尺能否上岗取决于个人的能力

14、是否可以达到岗能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗位的能力标准和要求。位的能力标准和要求。目标目标为要为要岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。Copyright Haier Corporation 200815岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块设计的平台设计的平台人力资源规划人力资源规划职职业业生生涯涯规规划划招招聘聘管管理理培培训训管管理理绩绩效效管管理理薪薪酬酬管管理理岗位管理岗位管理 Copyright Haier Corporation 2008161

15、0987654321营销管理助理营销管理分析师市场分析员市场分析师高级市场分析师资深市场分析师营销管理营销管理市场研究市场研究专业通道管理通道图例：图例：营销管理主管营销管理经理市场分析主管市场分析经理市场分析高级经理岗位层级岗位层级职业生涯发展举例职业生涯发展举例“通过在销售第一线的努力工作，现在是时通过在销售第一线的努力工作，现在是时候从事更具专业性的市场分析工作了！候从事更具专业性的市场分析工作了！”市场市场-Marketing产品销售产品销售关系销售关系销售销售销售-Sales关系销售主管关系销售经理关系销售高级经理关系销售总监产品销售高级经理产品销售总监产品销售助理产品销售助理产品销

16、售主管产品销售主管产品销售经理产品销售经理营销管理高级营销管理高级分析师分析师营销管理资营销管理资深分析师深分析师营销管理专营销管理专家分析师家分析师 Copyright Haier Corporation 200817能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质评估是一个持续循环的管理过程网上沟通与评估网下指导与监督能力素质能力素质与业务绩与业务绩效相结合效相结合的体系的体系上下级共上下级共同设定目同设定目标标日常工作日常工作指导与监指导与监督督半年评估半年评估考评目标考评目标调整调整日常工作日常工作指导与监指导与监督督年终评估年

17、终评估与绩效激与绩效激励挂钩励挂钩全员绩效管理是一个持续循环的全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程部分，亦是个持续的管理过程 Copyright Haier Corporation 200818绩效管理的目的绩效管理的目的发展目的发展目的为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。将员工工作活动与组织目标联系起来。将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。发展目的发展目的管理目的管理目的战略目

18、的战略目的 Copyright Haier Corporation 200819素质模型驱动绩效达成素质模型驱动绩效达成AB动 机知识、技能个性、品质自我形象动 机素质模型A/Ba1a2a3a4b4b1b2b3导致不同的工作绩效A/B个性、品质知识、技能素质模型素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质不同素质要素要素的组合组合素质模型的形式简单易懂，通常由4-64-6项素质要素项素质要素构成。通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异导致绩效好坏差异的关键驱动因素关键驱动因素。Copyright Haier Corporation 200820海尔集团绩效管理特点海

19、尔集团绩效管理特点以个人事业承诺（以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：的特点：持续改进持续改进海尔集团绩效海尔集团绩效管理特点管理特点战略导向战略导向均衡发展均衡发展全员参与全员参与 Copyright Haier Corporation 200821绩效管理要素绩效管理要素11绩效评价内容绩效评价内容 个人事业承诺（个人事业承诺（Personal Business Commitment,简称简称PBC）：每个海尔员工都通过）：每个海尔员工都通过PBC的形式做的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。出个人

20、对海尔集团的业绩承诺。业务目标业务目标(Business Goal)(Business Goal)员工管理目标员工管理目标(People Management Goal)(People Management Goal)个人发展目标个人发展目标（Individual Development Individual Development Goal)Goal)Copyright Haier Corporation 200822绩效管理要素绩效管理要素2 2绩效评价指标绩效评价指标 2、定性指标定性指标将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。如项目进度

21、、能力提升等对应得分对应得分描述描述110工作绩效远远超越绩效期望。100工作绩效明显超出绩效期望。90工作绩效基本达到绩效期望。70工作绩效与绩效期望有一些差距。50工作绩效与绩效期望有明显差距。1、定量指标定量指标将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。如销售收入、利润等当实际绩效值与业绩评价结果正相关时当实际绩效值与业绩评价结果负相关时C=B-AD=CAD=(CA)(1)E=1+DA：绩效目标值：绩效目标值 B：实际绩效值：实际绩效值 C:绩效差异值绩效差异值 D:差异相对值差异相对值 E:目标达成率目标达成率 Copyright Haier Corporation

22、200823绩效管理要素绩效管理要素3 3绩效评价周期绩效评价周期u定期的辅导沟通：要求对定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、所有下属进行辅导；对新员工、PBC结果为结果为C与与D级的员工、业绩下滑员工每月级的员工、业绩下滑员工每月至少进行至少进行1次辅导面谈次辅导面谈u季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况u年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月定期辅导定期

23、辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导定期辅导季度/年度考核季度考核季度考核/年中回顾季度考核 Copyright Haier Corporation 200824绩效管理要素绩效管理要素4 4绩效评价结果绩效评价结果 绩效绩效等级等级定义定义描述描述结果结果确认确认PBCAPBCB+PBCBPBCCPBCD Copyright Haier Corporation 200825以目标定薪 1）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪以竞争力调薪 1）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2）以承诺目标的竞争力水平对标调薪 以效果挣薪 根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现薪酬实施基本原则薪酬实施基本原则 Copyright Haier Corporation 200826薪酬管理年度节奏薪酬管理年度节奏三季度三季度长期激励长期激励特殊贡献特殊贡献激励激励四季度四季度年终奖励年终奖励超标奖励超标奖励一季度一季度薪酬标准薪酬标准审视和调整审视和调整二季度二季度 Copyright Haier Corporation 200827Q&AQ&A