第十一章-国际人力资源课件1.ppt

1、2022-12-15第十一章第十一章 国际人力资源国际人力资源ppt(1)第十一章第十一章 国际人力资源管国际人力资源管理理 学 习 目 标 了解跨国企业人力资源管理的重要性 掌握跨国企业人力资源管理的模式 掌握跨国企业人力资源管理的影响因素 掌握国际企业人力资源管理的招聘、培训、绩效评估、薪酬管理 了解美国、日本的人力资源管理模式 东道国员工东道国员工第三国员工第三国员工员工类型员工类型HR管理活动管理活动获取获取分配分配利用利用东道国东道国母国母国第三国第三国母国员工母国员工国家国家 处在人力资源活动、员工类型和企处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互业经营所在国

2、类型这三个维度之中的互动组合动组合 国际税收问题国际税收问题 生活安排和适应性培训生活安排和适应性培训 提供特殊的行政性服务提供特殊的行政性服务 与所在国政府的关系与所在国政府的关系 语言翻译服务语言翻译服务（外国政府的类型、当地的经济状况以及工商管（外国政府的类型、当地的经济状况以及工商管理模式等）理模式等）文化环境文化环境跨国公司主要跨国公司主要涉及的产业涉及的产业跨国公司对其母国跨国公司对其母国市场的依赖程度市场的依赖程度不同国籍员不同国籍员工的复杂性工的复杂性HRM的国内、国际活动的国内、国际活动高层管理高层管理者的态度者的态度二、跨国企业人力资源管理的重要性二、跨国企业人力资源管理的

3、重要性 v国际企业的人力资源管理比一般国内企业更具国际企业的人力资源管理比一般国内企业更具广泛性和复杂性，它具有自身的特色和规律性广泛性和复杂性，它具有自身的特色和规律性v国际企业人力资源管理的内容包括对劳动力的国际企业人力资源管理的内容包括对劳动力的管理和对管理者的管理两方面。管理和对管理者的管理两方面。v跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题会涉及到员工文化差异的问题,国际人力资源管国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。三、跨国企业人力资源管理模式三、跨国企业人力资源管理

4、模式 四、跨国企业人力资源管理的影响因素四、跨国企业人力资源管理的影响因素 法律和政治因素 文化因素 经济因素 劳动力成本因素 劳资关系因素 第二节第二节 国际人力资源管理的主要内容国际人力资源管理的主要内容 一、员工招聘一、员工招聘 适应能力适应能力 具有良好的品德修养具有良好的品德修养 业务能力业务能力 责任心责任心有果断的决策能力有果断的决策能力协作精神协作精神 有从事相关经营工作的实际经验和业绩有从事相关经营工作的实际经验和业绩家庭结构稳定，身体健康，能保证充沛的精力和体力从事经营活家庭结构稳定，身体健康，能保证充沛的精力和体力从事经营活动动（一）国际经理人员的选择标准（一）国际经理人

5、员的选择标准（二）（二）民族中心法民族中心法多中心法多中心法全球中心法全球中心法地区中心法地区中心法 跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任 缺乏胜任的当地管理人员缺乏胜任的当地管理人员 与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系 降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性 母国驻外人员有较长的适应期母国驻外人员有较长的适应期 当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感 费用昂贵（正常水平的费用昂贵（正常水平的34倍）倍）招聘东道国人员管理当地

6、子公司，母国人员在母国总部任职招聘东道国人员管理当地子公司，母国人员在母国总部任职 避免驻外人员的适应问题避免驻外人员的适应问题 避免风险（政治）避免风险（政治）节省费用节省费用 保持子公司管理的连续性保持子公司管理的连续性 母公司的控制力度减弱母公司的控制力度减弱 影响双方员工国际化经验的获得影响双方员工国际化经验的获得 在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别其国别 可组建一支国际高层管理人员队伍可组建一支国际高层管理人员队伍 克服多中心法联邦式的缺点克服多中心法联邦式的缺点 与东道国政府的政策有冲突与东道国政府的政策有冲突 费用昂贵费

7、用昂贵 子公司缺乏管理的独立性子公司缺乏管理的独立性 人员在某一特定地理区域内流动人员在某一特定地理区域内流动 有利于人员的互动有利于人员的互动 一条向全球中心法过渡的途径一条向全球中心法过渡的途径 地区内的联邦主义限制了组织的全球发展地区内的联邦主义限制了组织的全球发展 职业生涯的发展限制在地区的层面职业生涯的发展限制在地区的层面管理内容管理内容人员配置方式人员配置方式民族中心民族中心法法多中心法多中心法地区中心地区中心法法全球中心全球中心法法标准制定、标准制定、评估和控评估和控制制通过母国的通过母国的总公司总公司通过当地子通过当地子公司管理公司管理在地区的各在地区的各个国家内协个国家内协调

8、调全球化统一全球化统一标准标准通讯和协通讯和协调调从总公司到从总公司到当地的子公当地的子公司司子公司之间子公司之间以及子公司以及子公司与母公司之与母公司之间很少间很少子公司与总公子公司与总公司之间很少，司之间很少，地区内的子公地区内的子公司较多或很多司较多或很多子公司之间子公司之间完全由总公完全由总公司的网络系司的网络系统联系统联系员工管理员工管理母国经理母国经理东道国经理东道国经理经理可能来经理可能来自于地区内自于地区内的某个国家的某个国家最佳的人选分最佳的人选分配到能发挥最配到能发挥最佳效果的地方佳效果的地方（三）国际经理人员的招聘方法（三）国际经理人员的招聘方法 国际国际企业的人才招聘与

9、一般企业企业的人才招聘与一般企业的人才招聘在方法上并无多大差别，的人才招聘在方法上并无多大差别，最常见的是面谈法和测试法。最常见的是面谈法和测试法。专业能力专业能力跨文化的跨文化的适应能力适应能力家庭因素家庭因素国家国家/文化文化因素因素语言沟通语言沟通跨国企业跨国企业因素因素选择决策选择决策个人因素个人因素环境因素环境因素能否东道国能否东道国员工担任吗？员工担任吗？招聘当地员工，招聘当地员工，进行技术、管理培训进行技术、管理培训是是否否在母国或第三国在母国或第三国招聘外派员工招聘外派员工东道国工作东道国工作与当地社会交往与当地社会交往密切如何？密切如何？候选人是否候选人是否愿意？愿意？此人可

10、能不此人可能不合适该职位合适该职位强调工作变量，开始低等到强调工作变量，开始低等到中等严格程度的培训中等严格程度的培训否否是是低低高高候选人是否候选人是否愿意？愿意？此人可能不合适该职位此人可能不合适该职位是是否否两种文化背景两种文化背景差异大吗？差异大吗？强调工作和个人变量，强调工作和个人变量，开始进行高度严格的培训开始进行高度严格的培训强调工作变量，开始中等到强调工作变量，开始中等到高等严格程度的培训高等严格程度的培训小小大大外派员工选择程序外派员工选择程序 外派子公司经理职务确认与分外派子公司经理职务确认与分析，公司内部有合适人选吗？析，公司内部有合适人选吗？从公司外部招聘从公司外部招聘

11、驻外经理人员驻外经理人员母国大学的本科生或研究生东道国培养的本科生或研究生母国、东道国或第三国的高级管理人才从公司内部招聘从公司内部招聘驻外经理人员驻外经理人员是是否否驻外人员绩效驻外人员绩效薪酬计划薪酬计划任务任务公司总部的支持公司总部的支持东道国环境东道国环境文化适应文化适应本人、随行家属本人、随行家属文化适应曲线文化适应曲线阶段阶段1旅行者阶段旅行者阶段阶段阶段2危机阶段危机阶段阶段阶段3回升阶段回升阶段阶段阶段4复原阶段复原阶段时间时间调整状态调整状态文化调整的阶段文化调整的阶段失败失败 业绩考评业绩考评 态度考评态度考评 能力考评能力考评 1 1因素评分法因素评分法 将一定的分数分配

12、给各项考绩因素，使每一项考绩因素都将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都有一个评价尺度，然后根据被考绩者的实际表现，在各因有一个评价尺度，然后根据被考绩者的实际表现，在各因素上评分，最后汇总得出总分，即为被考绩者的考绩结果。素上评分，最后汇总得出总分，即为被考绩者的考绩结果。2 2标定行为评价法标定行为评价法 首先要找出对某一具体工作进行评价时必须加以测量的各首先要找出对某一具体工作进行评价时必须加以测量的各个方面；个方面；其次对每一方面列出代表高绩效和低绩效的典型行为；其次对每一方面列出代表高绩效和低绩效的典型行为；最后对每一关键行为进行估价，看它在多大程度上代表了最后对每一关键

13、行为进行估价，看它在多大程度上代表了高绩效或低绩效高绩效或低绩效 可测量的、客观的、可用数量表示的，可测量的、客观的、可用数量表示的，如：投资回报率、市场份额等如：投资回报率、市场份额等倾向于关系和特性，倾向于关系和特性，如：领导能力、人际技巧等如：领导能力、人际技巧等考虑绩效发生时的情景结果考虑绩效发生时的情景结果 出发前的适应性培训出发前的适应性培训 文化意识培训文化意识培训 初步访问初步访问 语言培训语言培训 工作相关的因素工作相关的因素四、国际经理人员的薪酬四、国际经理人员的薪酬 国际经营人员的薪酬通常分为三部分，国际经营人员的薪酬通常分为三部分，即即工资、奖金和补贴工资、奖金和补贴。

14、工资工资：国际经营人员大部分都采用时间工资国际经营人员大部分都采用时间工资制，并配合年功工资、职务工资、职能工资等制，并配合年功工资、职务工资、职能工资等形式形式 奖金：奖金：一种是用来鼓励他们在企业的各海一种是用来鼓励他们在企业的各海外机构间流动；另一种是用来奖励到比较艰外机构间流动；另一种是用来奖励到比较艰苦的国家和地区工作的员工苦的国家和地区工作的员工 补贴：补贴：工作性质补贴，也有福利性补贴工作性质补贴，也有福利性补贴 第三节国际人力资源管理的比较第三节国际人力资源管理的比较一、一、日本的人力资源管理的模式及特点日本的人力资源管理的模式及特点 （一）日本人力资源管理模式（一）日本人力资

15、源管理模式 终身雇佣制终身雇佣制 年功序列制年功序列制 企业内工会企业内工会 重视职工素质和对职工的培训重视职工素质和对职工的培训 弹性工资弹性工资 合作性劳资关系合作性劳资关系 （二二）二十世纪九十年代以来日本模式的新发展）二十世纪九十年代以来日本模式的新发展v日本企业的人力资源开发与管理的变革日本企业的人力资源开发与管理的变革 v因人事制度多样化，发展复合型工资管理因人事制度多样化，发展复合型工资管理 v奉行业绩主义，推行职务能力工资制，导入年薪制奉行业绩主义，推行职务能力工资制，导入年薪制 v培训教育以适应企业的发展及国际化为原则培训教育以适应企业的发展及国际化为原则 二、二、美国的人力

16、资源管理模式及特点美国的人力资源管理模式及特点 v注重市场调节 v以详细职务分工为基础的制度化管理 v注重个人能力的晋升制度 v重视职业培训和继续教育 v强烈物质刺激为基础的工资制度 v对抗性的劳资关系 v美国企业人力资源管理模式的变革 美、日、德、韩企业员工招聘和使用制度比较美、日、德、韩企业员工招聘和使用制度比较国家国家美国美国日本日本德国德国韩国韩国劳动力劳动力制度制度合同契约合同契约终身雇佣制终身雇佣制双向选择双向选择自由择业自由择业准终身雇佣制准终身雇佣制招聘招聘方式方式公开考试公开考试内部考核、内部考核、外部公开考试外部公开考试公开测试公开测试转职和公开考试转职和公开考试劳动力劳动

17、力来源来源外部劳动力外部劳动力市场市场内部劳动力市场、内部劳动力市场、外部劳动力市场外部劳动力市场外部劳动力外部劳动力市场市场家族和家族和外部劳动力市场外部劳动力市场美、日、德、韩企业员工培训制度比较美、日、德、韩企业员工培训制度比较国家国家美国美国日本日本德国德国韩国韩国培训投资培训投资程度程度世界第一世界第一世界第二世界第二大大大大内容广泛性内容广泛性广泛广泛广泛广泛 初始、进修、初始、进修、转业转业企业文化企业文化为中心为中心培训方式培训方式多样化多样化企业企业自我培训自我培训四种方式四种方式准军事化准军事化培训重点培训重点提高提高工人技能工人技能基本素质基本素质基本素质基本素质素质和素

18、质和忠诚度忠诚度美、日、德、韩企业员工工资分配制度比较美、日、德、韩企业员工工资分配制度比较国家国家美国美国日本日本德国德国韩国韩国分配机制分配机制能力主义能力主义年功序列年功序列制制能力主义能力主义能力和学能力和学历历工资结构工资结构基本工资、基本工资、浮动工资浮动工资基本工资、基本工资、各种补贴各种补贴基本工资基本工资工龄工资、工龄工资、职务工资职务工资工资差别工资差别大大不大不大一般一般大大美、日、德、韩企业员工绩效评估与激励制度比较美、日、德、韩企业员工绩效评估与激励制度比较国家国家美国美国日本日本德国德国韩国韩国考核手段考核手段定量定量定性定性定期考核定期考核定性定性考核依据考核依据

19、能力能力资历资历人事档案人事档案学历学历晋级晋级快速快速缓慢缓慢缓慢缓慢缓慢缓慢激励激励股权激励股权激励股权激励、股权激励、精神激励精神激励职务奖励职务奖励精神激励、精神激励、物质奖励物质奖励美、日、德、韩企业劳资关系比较美、日、德、韩企业劳资关系比较国家国家美国美国日本日本德国德国韩国韩国劳资关系劳资关系工会工会制制企业工会企业工会制制劳资协议劳资协议制制资方主导资方主导制制工人参与工人参与度度大大大大大大小小稳定程度稳定程度一般一般稳定稳定较稳定较稳定稳定稳定国际人力资源管理的发展国际人力资源管理的发展外部因素外部因素产业特征产业特征国家国家/地区特征地区特征组织间网络组织间网络内部因素内部因素跨国公司结构跨国公司结构组织与产业的生命周期组织与产业的生命周期国际进入方式国际进入方式跨国公司战略跨国公司战略国际企业的管理经验国际企业的管理经验总部的国际导向总部的国际导向战略人力资源管理战略人力资源管理人力资源职能战略人力资源职能战略人力资源实践人力资源实践跨国公司的关注跨国公司的关注焦点和目标焦点和目标竞争力竞争力效率效率全球一体化和本全球一体化和本地化的平衡地化的平衡灵活性灵活性