《绩效管理》课件(2).pptx

1、第二章绩效管理中的目标管理第一节目标管理概述 一、目标与目标管理的概念 目标是根据组织愿景而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。一般认为,组织目标可以分为三个层次:第一,环境层的目标;第二,组织层的目标;第三,个人层的目标。目标管理,是综合性的管理,是对目标沟通的程序或过程与结果的管理。它的设计与实现没有绝对标准,主要目的是促使公司中的各方面的上、下级不断协商,根据公司的使命确定一定时期内公司的总目标、分目标,明确上、下级的对应责任,并且理解目标的实现程度与表现标准,理解作为公司经营业绩、员工评估和奖励的标准。二、目标制定的程序 目标制定是程序化很强,但又必须有一定灵活性的工作,要求有高水

2、平、宏观的、全面系统思考和结构化的能力。目标的制定包括分析与诊断、拟定与设计、执行等过程。其基本流程是从SWOT的全面展开,到顾客、市场、产品的分解,再到目标确立与职位承担。全面目标制定的程序股东价值实现与企业、员工、目标的关系 三、目标设置的检测 为了确保目标相对科学有效,需要对设置的目标进行认真的检测,标准如下:(1)目标是否体现工作的主要特征?(2)目标是否可以检验?(3)目标是否明确?(4)目标是否太多?(5)目标是否既合理又有挑战性?(6)实现目标是否具有足够的资源和权限?(7)下级对分配给他们的职责是否具有控制力?(8)收集目标信息的成本是否最低?四、目标管理的步骤(1)下达绩效管

3、理系统实施文件。(2)确定绩效评估指标体系,提出考核方法,推动计划确定,做好后续管理,明确收集汇总数据的方法,理解计算绩效分值的思路。(3)经过与各部门商讨确定对公司层级的绩效评估指标体系。(4)经过与各部门商讨确定部门层级的绩效评估指标。(5)上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的激励与约束条件达成协议。第二节工作分析 一、工作分析概述(一)工作分析的概念 工作分析又称职位分析,是以工作职位为对象,观察其任职资格和分析其主要责任、责任标准,并将其结果(关键信息)记载入职位说明书的过程。可以说,有好的职位分析就有可能有好的绩效管理。(二)工作分析的绩效原则(1)针对职位不对人;(2)

4、针对关键事件不对人;(3)针对当前特征,兼顾未来;(4)针对职责,同时思考对应的待遇。工作分析、职位说明书与绩效管理(三)工作分析的准备工作 这也是绩效管理的前奏,预先性的绩效管理信息开始传递,起到循序渐进的作用:(1)公司准备:制定公司文化与远景、目标。(2)技术准备:选择分析方法。(3)人员准备:组织工作分析委员会。(4)宣传准备:制作公告与说明。(5)资料准备:收集与整理相关资料。(6)培训准备:分层培训,反馈信息。(7)开始分析:先试点,后全面分析。(四)工作分析收集的信息与职位说明书的内容 工作分析收集信息的途径是多方面的,但最后基本上要形成职位说明书所要求的六项最基本的内容:(1)

5、职位设置基本情况,包括职位级别与职位名称;(2)职位设置总目的,包括约束条件、制度规范要求和要达到的关键总目标等;(3)组织网络关系,即谁考核与考核谁;(4)任职资格,包括学历、经验、能力基本要求等;(5)工作责任与考核标准(方向),包括主要责任与对应的考核标准;(6)职位胜任能力分级,包括该职位的胜任能力与应该达到的级别。二、工作分析的基本方法(一)观察法 观察法通常都与访谈法结合,首先,对员工在一个完整工作周期内所完成的所有工作进行观察,记录下工作活动;然后与员工面谈,或者边观察边面谈,从不同角度了解工作职位的要求。(二)问卷法 问卷法是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷,来获取工作绩效

6、信息的方法。(三)访谈法 1.访谈的类型(1)个人访谈。通常是针对特定的、有经验的任职人员。(2)群体访谈。通常是针对多个特定的、有经验的任职人员。(3)主管人员访谈。通常是针对被分析职位的直接上级。2.访谈准则(1)与主管密切合作,先了解基本情况;(2)尽快与被访谈者建立融洽关系,良好的沟通氛围是好的开始;(3)事前准备好问卷或提纲,准备结构性问卷;(4)认真核对检查资料。3.建议访谈的问题(1)你向谁报告?(2)谁向你报告?(3)你在预算上所负的责任如何?(包括预算金额及你管理的资产价值)(4)你的主要职责?(5)你怎么运用你大部分的工作时间?(6)你分配的工作从何而来?完成的工作送到哪里

7、或送给谁?(四)工作日志法 该方法要求任职员工在调查期间每天记现场工作日记,记下他们一天中进行的所有活动。然后根据工作日记的资料进行分析处理,得到工作分析所需要的信息。三、工作分析的实施及与绩效管理的关系 工作分析与绩效管理的衔接程序 利用工作分析所提供的信息时,要重点观察以下几个方面是否都已明确,这些都是绩效管理的要点:(1)职位描述中的工作职责与任务;(2)各项职责和任务所占的比重;(3)与组织内外其他部门和人员的关联关系;(4)关键职责流程与成果形式。四、工作分析的结果职位说明书的撰写要领(一)职位说明书的内容 1.基本信息(1)职位全称;(2)所在部门;(3)所在城市;(4)员工姓名;

8、(5)职位级别;(6)直接上司(应注明职位名称,而非在职者姓名)。2.职责概述 主要说明设立该职位的总体目标,包括:(1)说明该职位为何存在(总目的);(2)该职位的核心职责。3.关键职责详述 详细列举日常活动、工作任务的性质及权限范围。(1)依据重要性,列举68项关键职责。(2)关键职责是指:设立该职位需履行的重大职责;可在其他员工之间进行分解的职责;要求高绩效的职责:若未能完成该任务,可能对未来经营成果产生严重影响的方面;占用大量时间的职责。4.报告关系 主要显示与该职位密切相关的周边工作关系。主要包括:上级、同级、下级关系,在此基础上又分为内部(本职位权限内)和外部(本职位权限外)关系。

9、确定报告关系时,较为简便的做法是先确认公司总体构架,再分解权限与报告关系。5.胜任条件 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求,包括:(1)教育与培训背景;(2)相关工作经验;(3)知识素质能力层次(包括:基本技能外语水平、计算机技能、其他特殊要求;专业技能所在职位要求的专业;通用能力管理能力等)。6.批准审核 职位说明书应由员工本人签字,直接主管和间接主管审核,并由总经理最终审批确认。在对职位说明书进行批准审核的同时还需决定:(1)何时由何人负责协调各经理?(2)职位说明书于何处归档?(3)是否将职位说明书的内容置于合同附件、制度手册或网上?五、职位说明书与绩效管理依据的提炼 对于绩效管理来说,

10、职位说明书是作为工作分析的成果表现出来的,在职位说明书中,首先要考虑的是以下内容应没有遗漏与重复:(1)工作职责和任务。(2)能力层级界定。(3)与公司内外其他部门和人员的关联关系。六、职位说明书示例职位:财务部经理部门:财务部 日期:公司职位级别:任职人:任职人所在部门 职责(大纲)1.认真贯彻执行国家财经政策、法规和企业规章制度。2.编制公司年度财务成本计划,按月编制会计报表,定期进行经济活动分析。3.负责公司的会计核算,加强对固定资产和流动资金的管理,提高资金使用效率。4.建立和完善公司财务内部稽核制度和牵制制度。5.负责审核公司日常费用支出的报销,加强会计监督、会计核算。6.负责公司经

11、营管理所需资金的筹措及使用。7.负责营业税、个人所得税、企业所得税、印花税、车船使用税费等计算、申报和按期上交工作。8.负责营业执照、勘察设计批准证书、税务、财政、外汇等登记证的年检工作。9.为公司重大经营决策、投资决策、发展决策提供财务分析意见。10.协调和管理分支机构的财务工作。11.完成公司其他有关工作。职位总体目标:(主要职责概述)在公司总经理的直接领导下,根据公司发展战略和经营目标,建设支持公司业务目标实现的财务管理体系,负责公司财务预决算、会计核算、会计监督,通过有效的财务管理提高公司资金运转效率。公司关系图:注:该图是本职位直接公司关系(包括纵向的报告和管理关系,横向的协调合作关

12、系)的示意图,间接的报告和管理关系不做进一步的标注,如需要明确本职位上一级或下一级的报告和管理关系,请参见直接上级主管或下属的职位公司关系图。任职资格教育水平大学本科及以上学历工作经验5年8年大型企业财务管理工作经验专业知识财务会计、金融、经济管理专业毕业通用技能能力/知识要求:在财务管理与分析、投资分析、银行业务等方面有敏锐的洞察力;熟悉国际国内政治经济环境;与银行界有良好的关系;熟悉国家税收、会计、外汇管理等政策以及银行的相关政策;熟知财务管理流程;能熟练使用计算机;了解国内外同行企业经营和财务管理模式及改制对策;熟悉建筑设计领域的基本知识;能非常灵活地运用人力资源管理、心理学、公司学、战

13、略研究等知识;具有良好的沟通能力和公关能力。品格要求:严谨、保守机密、有高度责任感、有全局意识、原则性强、忠诚度高。必要的证书:会计证、中级以上会计职称证书。具体职责(指员工实现总体工作目标需要采取的行动)权限 提交的成果的标准(指员工完成上述工作应该实现的成果方向,具体数量标准见主管与员工签订的绩效管理计划书)1.职责名称:公司财务发展规划的筹划与审核关键流程:根据公司发展战略,提出公司的财务发展规划的思路,引领公司部门有关人员起草具体计划,审核后,报公司主管经理审核,经总经理办公会讨论通过后,公司实施。重大结果:规划报告全部规划制定的完整性、有效性、通过率、创新性;资料收集成本、资料的完整

14、性和准确性2.职责名称:年度财务管理的制度筹划与审核、监控关键流程:年初提出并引领相关部门及本部门下属起草年度的财务制度(财务管理办法,财务管理流程、报告体系等)与相关的规则,报主管经理审阅,经总经理办公会讨论后批准贯彻。将批准后的新制度与各部门、分公司沟通宣讲,并定期对执行的情况进行监督与审核,同时负责对分公司分管人员进行经济责任审计。重大结果:财务制度执行情况、经济责任分析的报告全部制度、流程制定的及时性、完备性、合理性、通过率;部门的满意度;监督和审核的有效性3.职责名称:财务管理的各项年度工作计划的编制、执行与监控关键流程:根据上年度各部门的回馈意见和领导批示,每年第一季度编写公司全年

15、财务管理计划,经审核后上报公司主管经理,并将公司主管经理批准后的计划分解到相关部门。对计划执行当中各部门出现的问题和提出的要求及时予以解答和解决。重大结果:计划书;计划执行分析;回馈建议全部计划制定的及时性和可行性,资料的完整性,计划完成程度和执行计划的单位成本4.职责名称:参与公司的重大决策关键流程:参加公司的办公会议,对涉及公司重大的经营决策、投资决策和发展决策等事件,提供财务方面的分析意见,并会同公司领导和各部门制定重大事件的方案。重大结果:方案建议书全部建议的有效性、可行性和成本控制;部门满意度5.职责名称:财务相关政策和经济活动的研究和分析关键流程:根据公司发展战略和部门要求,及时了

16、解国家财税、金融、外汇、汇率、利率、利税等政策的变动情况,搜集相关政策信息和资料,并定期进行相关政策和经济活动的研究、分析,向公司主管经理提出对策报告,定期检查执行情况。重大结果:财务政策和经济活动调研及分析报告全部政策收集的成本、完整性、及时性和准确性;建议的创新性和可采纳性 6.职责名称:财务预算关键流程:每年年初公司各部门制定财务预算(包括:费用预算、利润预算及资本性收支预算等),并对预算实施进行监控和分析等管理工作。重大结果:预算分析报告全部预算制定的及时性、完整性、合理性和可行性 7.职责名称:公司的会计管理 关键流程:根据公司有关管理制度、上级主管部门的要求和领导指示,进行本部的日

17、常财务管理工作,定期编制财务报表(月报表、季报表和年度报表),并对公司财务进行分析,提供财务建议,上报主管经理和公司领导,为领导决策提供支持。重大结果:财务报表;财务建议书全部报告制定的及时性、完整性;建议的有效性、可行性和成本控制;领导满意度 8.职责名称:费用报销管理和核算关键流程:根据总公司有关费用的管理规定和制度,公司相关的人员进行有关费用的财务核算及日常费用报销,以及相应的文件、资料的归档管理工作。重大结果:费用报销核算报告;费用报销审查全部报销的及时性,准确性,客户满意度 9.职责名称:提供财务资产分析报告关键流程:定期编制、审核公司及分支机构的资产报表,定期编制财务状况说明书,进

18、行公司里的财务分析,提供财务建议,为领导决策提供支持。重大结果:资产分析报告全部报告制定的及时性、完整性;建议的有效性、可行性和成本控制;领导满意度 10.职责名称:资金计划与管理关键流程:根据公司的发展规划和部门工作计划,每年年初编制公司的资金预算计划,报主管经理和总经理办公会审批后,进行公司资金的各项管理工作,并根据经营情况变化审核修正财务预算,制作财务决算,监督预算执行情况。重大结果:资金预算计划和分析报告全部资金预算计划编制的完整性、及时性和准确性;计划完成情况 11.职责名称:公司各种国税、地税管理和核算关键流程:根据国家税法规定、公司经营业务预算和费用计划,年初公司相关人员筹划涉及

19、国税(主要是企业所得税)和地税(主要是个人所得税、营业税)方面的纳税方案并制定出相应的实施方案;引领并监督、审核相关人员日常的纳税申报工作。重大结果:纳税清算并保证准确全部税务管理的及时性和准确性 12.职责名称:部门员工考核和培训引领关键流程:负责对部门员工绩效目标与绩效评估的管理工作;审核员工培训计划,对下属员工公司业务培训工作、技能的开发和职业生涯的发展进行引领,将培训计划与结果报人力资源部备案。重大结果:绩效目标;培训计划全部考核指标设立的科学性,合理性;培训效果和员工满意度 13.职责名称:本人能力发展计划关键流程:年初向直接主管提交个人能力发展计划,包括能力发展计划目标和各阶段实施

20、步骤,定期向主管回馈能力发展(培训、需要的引领、自学等)需要支持的方面,并及时调整。对计划执行情况及新的调整经直接主管审核后报人力资源部备案。重大结果:个人发展与需求计划全部计划的完整性、完成程度;新建议的及时性、有效性、提出计划的主动性 14.职责名称:完成领导临时交办的其他任务全部完成工作的及时性、工作完成质量和领导满意度公司期望员工展示的行为能力特征核心能力希望负责该职位的员工具有的行为采取与公司价值观一致的行为和活动团队合作 各部门之间的信息与利益共享 信任其他团队成员 共同协商解决问题流程管理 关注流程,关注质量,并时刻赶超自我,寻求更佳的处理问题方式客户关怀 主动积极地与内外部客户

21、沟通,理解自己的内外部客户对象 能够准确地把握并满足客户期望 超出客户表面需求的项目设计创新学习 根据需要学习新知识与技能 主动进行知识交流,寻求解决问题的方案 提出独特建议责任承担 不推诿而勇于承担责任 畅所欲言职位胜任模型初级阶段应用阶段独立阶段引领阶段创新发展阶段1.对公司产品及业务流程的了解了解基本流程讲解并提出建议指导他人,分析解释清楚引领并培训本部门员工带领整个团队创新再造2.业务知识了解基本情况分析说明并联系工作诠释多方案的设计与沟通全面精深知识并能创新性运用获得整个团队的认可和实际价值创造3.市场敏锐性观察了解信息整理分析报告 提出建议能判断并掌握较长期、关联性的管理策略全面深

22、入地开拓市场4.谈判技巧基本了解谈判方提出根据,引领对方 对方妥协并确定新建议引领所在团队,发挥群体智慧取得成功并获取利益5.客户关系管理建立基本客户关系沟通顺畅,关系融洽发现新需求能建立关键客户信息系统,并跟进改善提出针对性的新方案,并行之有效6.分析技能/解决问题的能力表述清楚,符合逻辑根据逻辑,多途径联想全面系统,多角度分析,有完整的结构在所在的专业与业务领域策划管理与开发方案全面精深的方案与成功7.沟通能力简单传递基本信息解释与基本分析 建议与表述说服与辅导自信、令人信服、创造性引领与推动8.时间管理工作有基本安排初步的职位工作计划有根据地调整计划部门计划制定与全面推动配合实施公司全局

23、业务计划,遵照公司计划重点,创造性的推动9.演示技能在公众场合能够表达配合工具设备自由表达引领听众参与回馈能代表公司对重要听众专业性地进行演示对外全面,互动引领,影响深刻10.人员管理能力了解员工基本需求关心与协助计划性指导引领、培训、评估部门员工全面的绩效与能力创造性、差异化的设计与推动员工绩效管理制度与激励制度11.创新能力简单模仿大部分模仿,少量提出新思路少量模仿,大量借鉴外部经验,提出新思路、新方法基本没有可以借鉴的经验,全面设计方案与实施获得专利或国家级奖励认可12.策略规划能力收集信息,构思基本策略策略有根据,发现问题及时预计潜在的问题和未来发展趋势对策清楚,实施方案获得广泛认可方

24、案非常成功,实现对市场的广泛影响,提升公司竞争力第三节职位评估 一、职位评估与绩效管理 职位评估是指在工作分析的基础上,对公司中不同职位的重要性(相对价值),亦即对不同职位工作的难易程度和对任职人的要求高低作出可比性评价,并划分出职位等级的过程。二、职位评估的一般实践程序 以绩效管理为目的之一的职位评估是非常严谨的管理过程,基本程序如下：(1)建立评估组(总经理、人事主管、业务部门代表);(2)确认关键评估(基准)职位;(3)确认评估标准、因素点值并填制表格;(4)层层上报并审定通过(自审、负责人审核、总经理最终审定);(5)进行职位评估;(6)建立公司整个组织体系职位职等图表;(7)全面设计

25、绩效指标分类、分级表。职位评估的程序、结果及与绩效管理的关系(一)基准职位的选择(1)基准职位需具有代表性,具备的条件有:应广泛分布于现有的职位结构中,同时彼此之间的关系需要得到广泛的认同;必须能代表职位所包括的职能特性和要求。(2)任职者是有代表性的,一般来说,他们的任职经验丰富。(3)关注价值比较高的职位和比较独特的职位,评估这些职位难度大些。(4)基准职位应占所有职位的15%30%。(二)收集职位评估数据 1.数据收集(1)审核最新的公司结构图;(2)审核现有职位描述(职位说明书);(3)与有关人员面谈,直接了解信息。2.确认职位信息(1)参考现有的、标准的职位描述(职位说明书);(2)

26、再次审阅和使用分析问卷;(3)有必要的话,修正职位描述(职位说明书);(4)调整并写出新的职位描述(职位说明书)。(三)评估委员会人员(1)需要有跨部门的经验;(2)诚实守信,在员工中有较高的声誉;(3)委员会的构成包括非管理人员和管理人员;(4)成员应是同一层次的。(四)沟通与说明 向员工表明职位评估的下列用意:(1)不是为了减员或减薪,是为了优化管理;(2)是关注职位,而非任职者。(五)培训评估人员(1)评估人员未经培训,不可实施评估;(2)评估人员应在实践中不断调整与学习。(六)评估测试与结果确定(1)由一个或两个评估委员会专门进行职位评估;(2)使用经过测试的评估方法,公开并系统地评估

27、职位;(3)所有评估在未获确认前都是尝试性的;(4)考虑称职的、可接受的表现;(5)职位评估结果应是集体的决定,集体必须一致地捍卫评估结果,最后应有一致的观点,有争议要协调;(6)当发生变化和公司重组时,特别要注意重做评估。(七)使用评估结果 评估结果应用在绩效管理上的主要衔接点是:(1)公司组织与职位结构分析;(2)行为表现管理;(3)职业生涯规划;(4)继任者计划;(5)培训需求的分析;(6)薪酬调整计划。三、职位评估的一般方法(一)序列法 1.简单排列法 简单排列法就是逐个比较职位的重要程度,然后根据职位的相对价值,采用顺序方式,将所有的职位加以排列。简单排列法适用于职位较少且单一的中小

28、企业。简单排列法的运用步骤如下:(1)以职位分析为基础。(2)选择基准职位。(3)职位排列。(4)职位定级。2.配对比较法 配对比较法就是将所有要进行评价的职位列在一起,两两配对比较,价值较高者可得1分,最后将各职位所得分数相加,其中分数最高者即是等级最高者。(二)因素比较法 因素比较法是按决定的评价因素对选定的基准职位进行评分定级,制定出基准职位分级表,将非基准职位与基准职位分级表对比并评价相对位置的方法。因素比较法的运用步骤如下:(1)选定基准职位,职位必须具有代表性,且根据这个职位建立起来的等级必须能被大家所接受;(2)将基准职位按照选定的因素进行排列;(3)将基准职位按照选定的因素确定

29、工资额;(4)对其他职位进行排列。(三)要素计点法 要素计点法的运用步骤如下:(1)确定要评价的职位;(2)搜集职位信息;(3)选取报酬要素;(4)界定报酬要素;(5)确定要素等级;(6)确定要素的相对价值,即每个要素的权重;(7)确定几个要素等级的点值;(8)编写职位评估辅导手册;(9)将职位分级列等。四、职位评估中应注意的几个问题(1)各个评价要素在职位评估中所占的地位主要来自于工作分析的成果职位说明书。比如,沟通能力是一项评价要素,人力资源部门经理这一职位对该项能力要求达到第四级,那么,这个职位在沟通能力上的得分就按照第四级去评价。将来考核时这也可以把第四级当作该职位应该达到的标准水平。(2)少而精,便于掌握。(3)界限清楚,便于测量。(4)若干相近、相似的因素归结为一个具有代表性的要素;对综合性要素也可分解为几个子要素分别解释。