美世-组织变革管理课件.ppt

1、美世组织变革管理美世组织变革管理美世美世,北京北京 1Mercer企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务、责任、权力方面所形成的结构体系。企业组织结构的本质是分工协作关系；企业组织结构的内涵是职、责、权方面的结构体系；职能结构层次结构职权结构部门结构企业组织结构是手段不是目的。什么是企业的组织结构什么是企业的组织结构 2Mercer组织优化与组织设计组织优化与组织设计组织优化：基于现有的组织框架，在管控关系、组织形式上不做大的变动，其主要目的是梳理组织职能、完善职权体系、完善部门职责、职位职责等。组织设计：重新设计组织架构、在新的组织架构上进行各层级组织功能定位、职权体系

2、构建、部门职责、职位职责撰写等。3Mercer组织设计的目的组织设计的目的根据对组织发展战略、发展阶段、价值定位及核心竞争力的分析，通过与行业最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构，促进组织目标的实现。反应企业战略市场定位、客户价值及核心竞争能力注重经济效益精简或外包低附加值的结构体现业务流程流程的各环节由专业部门负责促进组织绩效部门、职位定位清晰，责权明确、对等提高运作效率授权充分，减少责任重叠，协调高效企业现状期望状况组织优化设计差距分析 4Mercer组织结构设计的概念模型组织结构设计的概念模型职责组合职责组合部门之间部门之间建立联系建立联系运作机制运作机制组织结构组织结构的要求的要求规

3、模效益规模效益促进信息流动促进信息流动规范组织行为规范组织行为组织设计组织设计 5Mercer系统的分析方法保证组织的各层次协调配合，保证战略目标实现系统的分析方法保证组织的各层次协调配合，保证战略目标实现了解业务明确：使命、价值观念和战略发现组织所承担的职责确认职责设计组织架构和分配职责研讨Role clarification岗位澄清Position evaluation岗位评估Person development人才发展Compensation 薪酬Performance review业绩评估Objective setting目标设定组织职位 6Mercer组织结构间协作方式组织结构间协作

4、方式等级/汇报关系非正式组织结构性协作方式管理流程 7Mercer在设计过程中需要重点对以下因素进行论证在设计过程中需要重点对以下因素进行论证战略重点战略重点是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？集权集权/分权分权决策应该采用集权还是分权？管理幅度管理幅度向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化”还是“多层级式”？部门划分部门划分组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？工作的划分工作的划分组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？业务线与职能线的权力平衡业务线与职能线的权力平衡业务线与职能线之间权力划分实施风险实施风险是否实施新的组织架构

5、将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险？2 24 46 61 13 35 57 7 8Mercer组织设计要回答的问题职能设计组织设计要回答的问题职能设计职能是对企业生产经营活动的概括；职能设计是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能极其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作；职能设计是组织设计的基础工作，主要包括基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。9Mercer组织设计要回答的问题层次设计组织设计要回答的问题层次设计管理幅度管理幅度*即管理跨度，指一名管理人员领导下属的人数*管理幅度的大小决定管理人员直接控制和协调的业务活动量

6、的多少管理层次管理层次*即组织层次，指最高一级到最低一级的等级*管理层次的多少，决定权力信息传递路径的长短管理幅度大，则管理层次少，反之亦然管理幅度大，则管理层次少，反之亦然管理幅度和管理层次相互制约，主导作用是管理幅管理幅度和管理层次相互制约，主导作用是管理幅度度区分组织层级和职务层级区分组织层级和职务层级如果从企业各级领导职务来定义，管理层次则是指最高一级职务到最低一级职务之间的等级数。职务层级职务层级组织层级组织层级 10Mercer组织设计要回答的问题层次设计组织设计要回答的问题层次设计优点：优点：主管人员管理幅度小，时间充裕；一般不需要副职，领导关系明确；管理集体规模小，易于协调一致

7、；各级主管职务较多，晋升机会较多。缺点：缺点：需较多管理人员，管理费用大；信息传达速度慢，易失真；计划和控制工作较复杂；高层领导不了解基层现状，易出现官僚现象；管理集体规模小，专业人员不齐全。高层结构扁平结构优点：优点：信息传递速度快，失真少；管理费用省；便于高层领导了解基层；较大的管理集体有利于解决复杂问题；下级有更大的职权，有利于培养干部。缺点：缺点：领导管理幅度大，精力分散；需配备副职时，易出现职责不清；管理集体规模大，协调较困难。T y p e title h e r eT y p e title h e r e T y p e title h e r eT y p e title h

8、 e r e 11Mercer组织设计要回答的问题权利分配组织设计要回答的问题权利分配组织中的权利分配分纵向和横向两方面；纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的（即如何集权与分权）。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作；横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配

9、是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。12Mercer组织设计要回答的问题权利分配组织设计要回答的问题权利分配职权范围责任中心类型投资责任中心利润责任中心成本责任中心b b b b b b b b b b b 供应 销售 资源投入 营销 使用 使用 配置 产品产出 资产占用 绩效考核指标投资收益 营业收益 成本开支 不同责任中心职责权限不同责任中心职责权限 13Mercer组织设计要回答的问题部门设置组织设计要回答的问题部门设置部门设置分职能型职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个

10、部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本，如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策，并实施最佳运作方法职能型职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调总经理职能科室职能科室职能科室部门经理部门经理部门经理职能科室 14Mercer组织设计要回答的问题部门设置组织设计要回答的问题部门设置部门设置分职能型产品型产品型客户型地理分布型矩阵型产品型产

11、品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模该产品的规模可用利润中心模式运作产品型产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费医疗器件研发电子元件打印机研发生产生产销售销售总经理财务部人力资源部 15Mercer组织设计要回

12、答的问题部门设置组织设计要回答的问题部门设置部门设置分职能型产品型客户型客户型地理分布型矩阵型客户型客户型的结构适用于客户类别非常重要对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事客户要求变化大，产品周期短客户型客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求有利于积累行业知识和客户经验客户型客户型的缺点与产品型结构相似个人大客户研发个人客户企业客户研发生产生产销售销售总经理财务部人力资源部 16Mercer组织设计要回答的问题部门设置组织设计要回答的问题部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型地理分布型矩阵型地理分布型

13、地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护必须在当地设立结构地理分布型地理分布型的优点有利于及时送货并降低运输成本有利于捕捉更多的客户有利于积累当地客户知识地理分布型地理分布型的缺点与产品型结构相似华南区研发华东区华北区研发生产生产销售销售总经理财务部人力资源部 17Mercer组织设计要回答的问题部门设置组织设计要回答的问题部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型矩阵型矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源矩阵型矩阵型的优点加强横向联系，具有较大的机动性和适应性克服职能部门相互脱节，

14、各自为政的现象。同时利用专业和产品经验，通过协调满足客户需求有效利用资源，专业人员和设备能充分共享有利于综合管理人才和专业人员的培养促进复杂的决策矩阵型矩阵型的缺点双向的汇报关系处理不当，会由于意见分歧而在工作中造成扯皮和矛盾缺乏稳定性，复杂的信息流总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3市场部职员1市场部职员2市场部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3客户经理1客户经理2客户经理3 18Mercer组织设计要回答的问题部门设置组织设计要回答的问题部门设置4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作（各事业部有各自独立的产品和市场、实行独立核

15、算）是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑：经营规模、成熟度、成本与收益、绩效管理事业部型事业部型的结构适用于各事业部具有自己特点的开发项目或区域。各事业部以经济效益为中心，实行独立核算。相对独立的分权组织，实行自主经营。事业部型事业部型的优点组织高层摆脱具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划。提高企业的灵活性和适应性。有利于培养高级管理人才。事业部型事业部型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内。职能型职能型总经理人事销售市场生产90%90%的企业采用职能式的企业采用职能式事业部式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电气

16、通用电气 19Mercer组织设计要回答的问题部门设置组织设计要回答的问题部门设置横向协调方式横向协调方式制度性方式结构性方式人际关系方式管理工作标准化制度管理工作标准化制度例会制度例会制度由主管部门组织会审由主管部门组织会审会签会签跨部门直接沟通跨部门直接沟通联合办公和现场调度联合办公和现场调度设置联络员设置联络员组织临时性任务小组或组织临时性任务小组或委员会委员会 建立永久性任务小组或建立永久性任务小组或委员会委员会设立专职协调部门设立专职协调部门建立事业部建立事业部建立矩阵结构建立矩阵结构大办公室制大办公室制员工联谊组织员工联谊组织领导接待来访制领导接待来访制 20Mercer组织设计的

17、步骤组织设计的步骤现状诊现状诊断断目标确目标确立立方案评选方案评选 过渡方过渡方案案职责描职责描述述理解现有组织结构找出现有组织主要问题分析问题产生的原因现有组织结构的问题分析理解业务发展计划和新业务组合，及其对组织结构的影响深入了解行业企业的组织结构业务发展及新业务组合对组织结构的影响分析组织结构设计原则/目标说明组织结构设计的标准及各标准的重要性参照标准及其重要性评估组织结构基本方案优化未来组织结构方案组织结构方案评估结果未来组织结构蓝图分析未来组织结构有效运作条件和目前的差距设计过渡性组织结构方案过渡性组织结构图主要活动工作成果明确组织层次幅度、管控方式、责任中心定位、结构类型选择、部门

18、设计描述组织结构可选基本方案理解各组织结构可选基本方案的优缺点组织结构可选基本方案说明明确部门、职位职责、权限，保障组织协调运行组织权力划分部门职责描述职能设职能设计计分析业务活动了解主要业务流程深入了解行业组织职能组织职能分解报告问题发现问题发现设计原则设计原则重新重新/优化设计优化设计职能设计职能设计管管控控关关系系组组织织架架构构职职责责描描述述管控关管控关系系/组织组织架构架构组织现状问题的诊断分析组织现状问题的诊断分析 22Mercer组织现状问题诊断框架组织现状问题诊断框架外部外部环境环境发展发展战略战略发展发展阶段阶段核心核心能力能力组织协调性组织协调性业务业务特点特点集分权管控

19、集分权管控职能设置职能设置职权体系职权体系管理执行力管理执行力管理幅度与层次管理幅度与层次部门结构部门结构 23Mercer组织问题分析方式二组织问题分析方式二规划与计划规划与计划人力资源管理人力资源管理项目开发项目开发内部控制内部控制人力规划员工招聘培训与发展绩效考核薪酬福利人事管理员工关系战略规划经营计划项目管理项目管理收购与兼并股权投资信息收集寻找项目机会 可行性分析基建生产管理经营管理财务审计内控制度审计 经营活动监察行政监察工作流程审查财务会计财务会计财务决策计划与预算资产管理会计核算帐务处理税务管理成本控制融资工资保险计算法律事务法律事务法律咨询法律事务处理合同审核行政事务行政事务

20、后勤行政文秘党群公共关系组织规划缺失的职能弱化的职能信息技术建设举举 例例 24Mercer归类现象确定问题归类现象确定问题组织管理常见的问题（一）组织管理常见的问题（一）n组织目标和战略混乱多变；组织目标和战略混乱多变；n组织形式不符合发展战略要求；组织形式不符合发展战略要求；n权限过于集中；权限过于集中；n权限过于分散，指挥不灵；权限过于分散，指挥不灵；n部门间缺乏协调，相互推诿；部门间缺乏协调，相互推诿；n没有必要的监督机制；没有必要的监督机制；n职能不完整；职能不完整；n没有明确的部门、岗位职责范围；没有明确的部门、岗位职责范围；n没有明确的规章制度；没有明确的规章制度；n相互关系不清

21、；相互关系不清；n责权利不对等；责权利不对等；现象如何归类？现象如何归类？如何确定问题？如何确定问题？25Mercer归类现象确定问题归类现象确定问题组织管理常见的问题（三）组织管理常见的问题（三）n领导随意即兴指派工作；领导随意即兴指派工作；n人为破坏组织原则（越级指挥多头授权）；人为破坏组织原则（越级指挥多头授权）；n工作苦乐不均，领导负荷太重；工作苦乐不均，领导负荷太重；n机构臃肿重叠，因人设岗；机构臃肿重叠，因人设岗；n临时机构多，冲击常设机构；临时机构多，冲击常设机构；n人员过多，人浮于事；人员过多，人浮于事；n工作分工不合理，不能人尽其才；工作分工不合理，不能人尽其才；n口头指令多

22、，政策不稳定；口头指令多，政策不稳定；n过多的报告程序，层层审批；过多的报告程序，层层审批；n上级下级工作颠倒；上级下级工作颠倒；现象如何归类？现象如何归类？如何确定问题？如何确定问题？26Mercer归类现象确定问题归类现象确定问题n用人不当，任人唯亲；用人不当，任人唯亲；n待遇不当，员工感到投入产出不平衡；待遇不当，员工感到投入产出不平衡；n授权不够；授权不够；n员工升迁不当，能者不能上，庸者不能下；员工升迁不当，能者不能上，庸者不能下；n结构僵化，缺乏弹性；结构僵化，缺乏弹性；n兵少将多，头重脚轻；兵少将多，头重脚轻；n士气低落，得过且过；士气低落，得过且过；n人际关系紧张，拉帮结派；人

23、际关系紧张，拉帮结派；现象如何归类？现象如何归类？如何确定问题？如何确定问题？27Mercer形成组织优化初步建议形成组织优化初步建议理顺管控关系理顺管控关系完善组织职能完善组织职能明确职权体系明确职权体系理顺总部、子分公司角色定位，做到监督到位管控得当理顺部门职能归属，做到利于指挥协调高效完善缺失职能加强核心职能，做到职能完整重点突出优化职位设置，做到人岗匹配提高效率清晰部门/岗位职责权限，做到分工明确流程顺畅有效的沟通机制有效的沟通机制建立高层与基层员工的沟通渠道，信息流畅通举举 例例组织设计指导原则的确立组织设计指导原则的确立 29Mercer组织设计必须综合考虑内部和外部的众多因素组织

24、设计必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合业务组合经济环境经济环境企业发展目标企业发展目标政治与法律架构政治与法律架构社会文化背景社会文化背景管理风格管理风格/理念理念市场市场/业务特征业务特征现有的技术和系统现有的技术和系统竞争环境竞争环境业务规模业务规模组织机构设计组织机构设计 30Mercer组织设计的权变因素分析组织设计的权变因素分析行业特点行业特点市场特点市场特点政府的政策法令政府的政策法令经济形势经济形势市场市场/业务特征业务特征企业战略企业战略管理技术手段管理技术手段企业人力资源企业人力资源企业规模企业规模企业生命周期企业生命周期组织战略价值定位核心竞争能力关键成功因素决定因素

25、决定因素制约因素制约因素组织结构特征组织结构特征 31Mercer组织设计的战略性决定因素组织设计的战略性决定因素不同的行业特点和成功要素对组织结构的要求相差很大不同的行业特点和成功要素对组织结构的要求相差很大汽销业务特点汽销业务特点组织要求组织要求汽销业务特点对组织的要求汽销业务特点对组织的要求 现金流是保证 受国家政策、厂商政策影响较大 市场竞争激烈 汽车产业利润向下游转移，服务创造利润 资金统筹管理、成本控制 品牌导向的组织形式 以营销为核心的组织系统 支持部门与业务部门协同作战关键成功因素关键成功因素 高效的资源整合能力 政府关系、厂商关系维护 超强的营销能力 高品质的专业服务 高素质

26、运营团队和管理团队 32Mercer组织设计的战略性决定因素组织设计的战略性决定因素战略举措战略举措加强核心业务关键成功要素关键成功要素精益生产达到国际标准的质量管理有竞争力的采购成本有效的客户获取及客户管理有效的配送及存货管理组织要素组织要素高效、精简的生产机构及制造流程一流的质量管理体系有规模的采购营销能力，特别是国际市场开发能力合格的物流管理体系加强品牌终端产品业务加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售能力良好的服务，物流及货款管理成功的市场营销能力高效的销售网络及销售队伍相应的组织支持加强网络产品与服务业务加强网络产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合以产品

27、为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力产品之间以及产品与服务之间的协调企业战略对组织结构的要求企业战略对组织结构的要求举举 例例 33Mercer组织设计的指导原则组织设计的指导原则 利于现有核心业务的增长和竞争力增强 保证新业务能够获得足够的重视和资源 各业务经营行为的统一与优化，公司整体协调成长，突出公司品牌 为各产品/服务建立明确的客户导向 建立更加专业化的销售队伍和服务队伍 使得业务群对其资源有更好的控制和管理 集中控制与管理为各业务群所共享的资源 增强管理效率，并且减少对相互协调的要求 能够清晰地衡量各个产品/服务的业绩 部门设置清晰、精简 业务扩展业务扩展 客户导向客

28、户导向 资源利用资源利用 管理效率管理效率具体要求具体要求举举 例例组织重新组织重新/优化设计的方法优化设计的方法 35Mercer（集团）企业管理系统框架（集团）企业管理系统框架外部环境分析内部分析关键成功要素竞争策略1.1.发展战略规划发展战略规划集团管理模式2.2.组织管理模式组织管理模式法人治理结构完善总体管控要求财务管控管控业务管控组织职能部门职责职位设置组织架构设计4.4.组织架构设计组织架构设计需解决的组织问题综合分析可供选择的组织架构薪酬管理4.4.人力资源体系人力资源体系战略职位管理业绩管理规划培训与发展吸引激励保留价值链关键流程分析管控流程分析业务流程描述业务流程优化3.3

29、.业务流程再造业务流程再造 36Mercer基于流程的组织结构设计基于流程的组织结构设计业务流程本身的调整优化组织环境及行业分析部门和岗位职责的调整建立合理的考核激励机制包括流程的整合，删除，分散，调整，延伸以及业务流程实现方式的转变。对企业存在的组织环境和行业情况分析中总结企业组织结构设计的一般原则和特殊特征。进行职能分解，明确了各部门在价值创造的地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务。考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。组织结构设计按照价值链/主导业务流程进行价值链

30、使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。根据主导业务流程（价值链）配一些支持和服务部门，为主导流程服务。37Mercer流程中相近似的经营管理活动构成部门流程中相近似的经营管理活动构成部门前期规划设计施工销售售后服务前期部设计部工程部销售部物业管理公司行政部财务部人力资源部计划预算部招标采购举举 例例 38Mercer职能分解职能分解输入输入主要工作主要工作方法与工具方法与工具输出输出说明说明业务活动主要业务流程企业价值链分析企业的业务组合和价值链，确定业务活动中的主要流程进

31、行一级、二级和三级职能的分解研讨会价值链分析参考行业信息职能分解报告本项工作可与组织架构设计同时进行目的：为部门职责和职位职责的设计提供基础。39Mercer职能分解职能分解企业为了从事生产经营活动，必须首先具备基本的条件和职能。因此，职能企业为了从事生产经营活动，必须首先具备基本的条件和职能。因此，职能设计是企业组织设计的第一步。它又包括三项内容：基本职能设计、关键职设计是企业组织设计的第一步。它又包括三项内容：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解能设计和职能的分解关键职能设计关键职能设计职能分解职能分解基本职能设计基本职能设计 本企业开展生产经营活动应具备的基本条件和职能。根据企业的战略

32、目标的要求，在众多基本职能中找出对企业战略目标实现起最主要作用的，必须置于企业中心地位的职能。将基本职能和关键职能细化为两级，三级职能，以便将企业总体目标具体落实。40Mercer无论何种企业或组织，为了保证企业生产经营活动的正常进行，必须具备一些基本的生产经营和管理的职能基本职能设计基本职能设计的主要影响因素的主要影响因素 行业特点：-是否有必要增加新的基本职能？如石化业的环保职能；-是否有必要细化某些基本职能？如钢铁业内的动力部细化为电、气、风；-是否有必要简化某些基本职能？如电力业中的电价管理并入财务部；-是否有必要强化某些基本职能？如药厂销售部增加医院销售组。企业技术特点：-技术水平的

33、提高将引起基本职能的细化；-技术实力的强弱在基本职能的设置方面影响不同。外部环境特点-是否应加强对外联系的基本职能？如公关职能。-是否应充实现有各项基本职能的业务内容？如销售部负责信息反馈。职能分解职能分解 41Mercer企业的各项职能虽然都很重要，但由于企业战略目标的不同，关键职能也不同.关键职能确定的依据是它在实现企业战略目标中的所起的作用关键职能设计关键职能设计 关键职能设计标准：-为了实现公司战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？-什么职能履行得不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？-什么是体现企业理念和使命的最重要价值的活动？各项管理职能如同建筑物的砖瓦材料，而

34、关键职能则是其中承担支柱作用的部件-美国管理专家德鲁克职能分解职能分解 42Mercer职能分解就是将已经确定的基本职能和关键职能进行分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动职能分解职能分解 目的：-将各项职能具体化，使之能够执行和落实；-为后续的其他组织设计工作提供条件。基本要求：-业务活动的独立性；-业务活动的可操作性；-避免重复和脱节。方法：-“逐级分解”。如：一级职能：生产管理二级职能：1、生产计划；2、日常生产指挥；3、生产控制。三级职能：1/1、编制年度计划；1/2、编制月度计划；1/3、编制产品生产周期、在制品定额和生产批量。2/1、生产调度；2/2、生产作业统计；2/3、合同分

35、类与履约率分析。3/1、在制品月盘点；3/2、安全检查。职能分解职能分解 43Mercer输入输入主要工作主要工作方法与工具方法与工具输出输出说明说明战略对组织的要求组织设计目标和原则领导意图进行管理模式的选择主要管控要求明晰确定层级间的权力划分确定层级间的核心职能定位访谈研讨会组织控制的可选模式组织权力划分组织职能划分组织管控包括组织的管理、控制、协调等内容，其核心是集分权目的：明确组织管控方式，各层级责权界定管控方式管控方式 44Mercer管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流

36、程和制度为基础的动态系统和制度为基础的动态系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制系统系统制度制度管管 控控 模模 式式企业企业战略战略组织组织结构结构组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位编制岗位编制管控模式的范畴管控模式的范畴 45Mercer组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素组织结构组织结构 其它企业的组织体系有什么地方其它企业的组织体系有什么地方可以值得协信借鉴？可以值得协信借鉴？这些成功的经验和做法如何有效这些成功的经验和做法如何有效地运用？地运用？新的组织模式如何解决目前存新的组织模式如何解决目前存在的各种问题？在

37、的各种问题？内部人员对未来的组织体系和内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？管理方法有什么期望？企业的外部市场环境对组织企业的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样特点才新的组织结构需要具备什么样特点才能有效满足市场竞争的需要？能有效满足市场竞争的需要？需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？求？企业发展战略企业发展战略内部管理的要求内部管理的要求外部市场要求外部市场要求其它企业的成功做法其它企

38、业的成功做法组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素 46Mercer投资管理型投资管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型管理内容管理内容关注重点关注重点控制手段控制手段适用性适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性主要以战略规划进行管理和考核，总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理相关型或单一产业

39、领域内的 发展主要以财务指标进行管理和考核，总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分分权权集权集权按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型务管理型、战略管理型和操作管理型 47Mercer不同的管理模式有着不同的重点不同的管理模式有着不同的重点财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应

40、用方式分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 核心高管管理 财务控制 战略规划与控制 核心高管和专业人才管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内发展 单一产业领域内的运作

41、，但有地域局限性财(尾)人/财(头/尾)人/财/物(头/尾/身)绩效(财)绩效/人(财/人)绩效/人/流程(人/财/物)48Mercer管管控控力力度度操作控制型战略管理控制投资管理型管理与决策的活动的价值增量当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策活动当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策活动，当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风险。所以，当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风险。所以最优的控制必定是风险和价值的均衡。最优的控制必定是风险和价值的均衡。经经营营风风险险组织管控模式研究组织管控模

42、式研究 49Mercer管控方式管控方式根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销采购/物流销售网络人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理

43、运营管理运营管理 50Mercer不同的管理模式有着不同的结构和目标不同的管理模式有着不同的结构和目标控股类型 不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量财务导向财务导向(财务控股)战略导向战略导向(战略管理控股)运营导向运营导向(运营管理控股)服务中中央央部部门门类型类型目标目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长 51Mercer实行战略管控型模式的前提条件：此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团内部缺实行战略管控型模式的前提条件：此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团内部缺乏规范的

44、程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情况，战略型管乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。控可能会流于务虚，出现失控的危险。战略经营单位SBU*总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务/监控政策人才培养劳工福利人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管理控股战略管理控股 52Mercer系统有效集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配系统有效集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配

45、各层次的责任各层次的责任自上而下的过程自上而下的过程自下而上的过程自下而上的过程自上而下的过程自上而下的过程沟通企业战略远景沟通企业战略远景为战略业务单元制定为战略业务单元制定远景和战略目标远景和战略目标批准合并业务计划批准合并业务计划分配资源分配资源监控战略业务单元监控战略业务单元制定战略规划制定战略规划为经营单元制定目标为经营单元制定目标审核审核/批准经营计划批准经营计划准备和提交合并的业准备和提交合并的业务计划务计划监督和支持经营单元监督和支持经营单元制定经营计划制定经营计划提交经营计划提交经营计划执行经营计划执行经营计划集团总部集团总部战略业务单元战略业务单元经营单元经营单元战略导向管

46、理战略导向管理 53Mercer财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力，总部必须财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力，总部必须金融集团化：金融集团化：财务控股财务控股财产和固定财产和固定资产管理资产管理法律法律/税收税收公司资产管理公司资产管理董事会董事会 公司的报告制度 确立批准权/指令 理顺领导和被领导的位置 与参股企业间的个人联系 参股规划/参股筹措 参股企业领导的战略咨询财务和会计财务和会计 控股集团财务/帐务平衡 控股集团财务会计 资金筹措与司库 资金储备参股控制参股控制 计划/报告制度 企业评估 参股运作与管理 投资评价/控制(企业经济)指令指

47、标协调 帐户管理 税收咨询/减免 往来支付 公司资产管理咨询 54Mercer系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配各层次的责任各层次的责任自上而下的过程自上而下的过程自下而上的过程自下而上的过程自上而下的过程自上而下的过程沟通企业的战略远景沟通企业的战略远景集团批准集团批准/备案备案可提供融资可提供融资/资金帮助资金帮助为经营单元制定财务为经营单元制定财务绩效目标绩效目标审核经营计划审核经营计划监督经营单元财务绩效监督经营单元财务绩效制定经营计划制定经营计划提交经营计划提交经营计划执行经营计划执行经营计划实现集团核定的财务

48、绩实现集团核定的财务绩效目标效目标回报集团回报集团集团总部集团总部战略业务单元战略业务单元经营单元经营单元财务导向管理财务导向管理 55Mercer实行操作管控型模式的前提条件实行操作管控型模式的前提条件:由于专业型管控模式直接控制集团各事业领域和下属由于专业型管控模式直接控制集团各事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相应的管理能力以及相应的客观条件，勿庸置疑企业的日常经营，如果集团总部具备相应的管理能力以及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。这将是管控力度最大的模式。财政和财务财政控制调整信息处理财务操作管理控股操作管理控股总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员

49、资源资源管理管理资源发展人事管理营销市场营销物流管理销售物料经济采购物料经济科研和发展科研中心*设计/技术发展项目组经营单位/部门*总部设置中可选择性功能 56Mercer实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务点的下属业务财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型一般而言，集团公司的管控模式是混合一般而言，集团公司的管控模式是混合模式模式 集团的下属公司有多种控股比例 下属公司在集团公司战略中的定位不同 集团总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个下属公司在

50、一定的条件下，对具体一个下属公司的管理导向会发生变化的管理导向会发生变化 当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 当弱小下属公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型 57Mercer从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开制定公司总体战略，改变公司的业务组合来创造价值 买/卖业务内部创造新的业务通过投资创造新的业务通过并收购及内部重组重新定义业务组合总部需对资本运作及资产价值有深入的认