成本控制及采购管理技巧课件.ppt

1、成本控制及采购管理技巧一、采购职责一、采购职责二、产品与市场二、产品与市场 三、成本和价格分析三、成本和价格分析 四、采购与供应链战略伙伴关系四、采购与供应链战略伙伴关系 五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本 六、零库存采购生产链六、零库存采购生产链 七、供应商管理七、供应商管理 八、采购绩效管理八、采购绩效管理 一、一、采购职责采购职责 1.1 1.1、21 21世纪的竞争不是企业与企业间的竞争，而是供应链世纪的竞争不是企业与企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，市场上只有供应链没有企业之间的竞争，市场上只有供应链没有企业 1.1.1 1

2、.1.1、上下游的供应链条，把这链管好，是竞争力的来源上下游的供应链条，把这链管好，是竞争力的来源 1.1.2 1.1.2、2005 2005年年1010月底世界权威市调公司发布了供应链月底世界权威市调公司发布了供应链2525强，榜首是戴尔电脑强，榜首是戴尔电脑 1.1.3 1.1.3、戴尔电脑用戴尔电脑用4 4天库存周期为标准，往往小于天库存周期为标准，往往小于4 4天，我天，我们的工厂小于们的工厂小于4 4小时的库存（指供应商），但我们竞争对手拥小时的库存（指供应商），但我们竞争对手拥有有2-32-3周的库存周期，加上周的库存周期，加上2-32-3周的分销周期周的分销周期 一、一、采购职责

3、采购职责 1.21.2、采购四大误区、采购四大误区 1.2.1、采购就是杀价，越低越好、采购就是杀价，越低越好 1.2.2、采购就是收礼和应酬、采购就是收礼和应酬 1.2.3、采购管理是要经常更换采购人员、采购管理是要经常更换采购人员 1.2.4、采购控制是急催交货，拖延汇款、采购控制是急催交货，拖延汇款 一、一、采购职责采购职责 1.31.3、成本模型、成本模型 利润利润人工成本人工成本原材料、固定成本原材料、固定成本产量产量费费用用销售额销售额一、一、采购职责采购职责 1.41.4、采购功能要求、采购功能要求 1.4.1、找最合适的供应商、找最合适的供应商1.4.2、最合适的品质、最合适的

4、品质1.4.3、最合适的时间、最合适的时间1.4.4、最合适的数量、最合适的数量1.4.5、最合适的价格、最合适的价格1.4.6、图示、图示1.41.4、采购功能要求、采购功能要求短期短期中长期中长期紧急采购紧急采购行政手续行政手续纠纷处理纠纷处理异常处理异常处理依合同采买依合同采买咨询、询价咨询、询价供应商评估与跟踪供应商评估与跟踪谈判及参与价值分析谈判及参与价值分析市场分析市场分析参与产品定价、新技术跟踪参与产品定价、新技术跟踪供应商供应商采购与采购工程采购与采购工程一、采购职责采购职责 1 1.5.5、采购组织与工作单元、采购组织与工作单元 1.5.11.5.1、工作单元模式看采购组织、

5、工作单元模式看采购组织1.5.21.5.2、工作单元定义：从采购到收货仓库及进料检验为、工作单元定义：从采购到收货仓库及进料检验为一个自主管理团队，建立以产品别、供应商别成立多个一个自主管理团队，建立以产品别、供应商别成立多个自主管理团队自主管理团队1.5.31.5.3、日本执行、日本执行5050年，美国微软执行年，美国微软执行1616年年1.5.41.5.4、组织扁平化，部门变少、组织扁平化，部门变少 二、产品与市场二、产品与市场 2.12.1、如何应对垄断供应、如何应对垄断供应 2.1.1 2.1.1、联合采购、联合采购 2.1.2 2.1.2、扶植弱小供应商、扶植弱小供应商 2.1.3

6、2.1.3、执行全球布局、执行全球布局/采购，打破垄断局面采购，打破垄断局面 2.1.4 2.1.4、研发寻找替代品、研发寻找替代品 2.1.5 2.1.5、要求非价格方面的让步、如付款期送货方式与量、要求非价格方面的让步、如付款期送货方式与量 二、产品与市场二、产品与市场 2.22.2、市场结构、市场结构 完全竞争完全竞争垄断竞争垄断竞争寡头垄断寡头垄断完全垄断完全垄断企业个数企业个数大量大量大量大量少数少数唯一唯一商品同质性商品同质性同质同质有差别有差别同质同质/有差别有差别无相近替代无相近替代品品进入条件进入条件自由自由自由自由困难困难封锁封锁信息完全性信息完全性完全信息完全信息不完全信

7、息不完全信息不完全信息不完全信息不完全信息不完全信息二、产品与市场二、产品与市场 2.32.3、市场的类型、市场的类型 2.3.1、竞争市场、竞争市场2.3.2、卖方市场、卖方市场2.3.3、垄断市场、垄断市场二、产品与市场二、产品与市场 2.42.4、进入的壁垒、进入的壁垒 2.4.12.4.1、规模经济、规模经济2.4.22.4.2、投资合作、投资合作2.4.32.4.3、绿色经营，环保循环经济、绿色经营，环保循环经济2.4.42.4.4、ISO-9001/14001ISO-9001/14001系列要求系列要求三、成本和价格分析三、成本和价格分析 3.13.1、定价的方法、定价的方法 3.

8、1.1、成本加成法、成本加成法3.1.2、需求导向法、需求导向法3.1.3、竞争导向法、竞争导向法3.1.4、蓝海战略法，以顾客收益与顾客价值观来定价、蓝海战略法，以顾客收益与顾客价值观来定价三、成本和价格分析三、成本和价格分析 3.23.2、价格的类型、价格的类型 3.2.13.2.1、市场价格、市场价格3.2.23.2.2、倾销价格、倾销价格3.2.33.2.3、抛售价格、抛售价格 三、成本和价格分析三、成本和价格分析 3.33.3、大批量采购、大批量采购3.3.13.3.1、采购成本降低采购成本降低3.3.3.3.2 2、销售成本降低、销售成本降低3.3.3.3.3 3、生产设备充分运用

9、即稼动率、生产设备充分运用即稼动率90%90%以上以上 当车间待料发生时当车间待料发生时,采购如何处理及如何改善？采购如何处理及如何改善？分组讨论分组讨论 三、成本和价格分析三、成本和价格分析 3.43.4、采购理念调整、采购理念调整 3.4.13.4.1、采购是一个战略环节采购是一个战略环节3.4.23.4.2、销售环节提升、销售环节提升1%1%很难，但采购环节相对容易多很难，但采购环节相对容易多 啦，利润空间大啦，利润空间大3.4.33.4.3、采购与供应链管理水平的高低成为企业利润的、采购与供应链管理水平的高低成为企业利润的“摇篮摇篮”，同时也可能成为，同时也可能成为“坟墓坟墓”三、成本

10、和价格分析三、成本和价格分析 3.53.5、采购模式调整、采购模式调整 3.5.13.5.1、为库存而采购变为订单而采购为库存而采购变为订单而采购3.5.23.5.2、从对采购商品管理转变为对供应商的管理，供方应、从对采购商品管理转变为对供应商的管理，供方应参与生产过程，了解其所供商品的使用情形并提出调整意见参与生产过程，了解其所供商品的使用情形并提出调整意见3.5.33.5.3、参与采购的供需双方进入供应链从输赢变成双赢、参与采购的供需双方进入供应链从输赢变成双赢3.5.43.5.4、建立严密的全国全球采购系统、建立严密的全国全球采购系统 三、成本和价格分析三、成本和价格分析 3.63.6、

11、从从为企业采购战略转换为企业采购战略转换 3.6.13.6.1、追求零缺陷供应商，主要标准体现于价格、质量、交追求零缺陷供应商，主要标准体现于价格、质量、交货、服务四个方面货、服务四个方面3.6.23.6.2、采购成本战略，从以往的价格战略应提升到成本战略、采购成本战略，从以往的价格战略应提升到成本战略3.6.33.6.3、未来、未来5-105-10年国际贸易额的年国际贸易额的1/31/3会从互联网进行交易，会从互联网进行交易，USAUSA通用通用FORDFORD等汽车厂等汽车厂 2500 2500亿美金零部件均在网上进行亿美金零部件均在网上进行 三、成本和价格分析三、成本和价格分析 3.73

12、.7、采购人才培训、采购人才培训 3.7.13.7.1、采购专业从市场分析、供商选择、采购动作、采购管、采购专业从市场分析、供商选择、采购动作、采购管理等理等3.7.23.7.2、采购是一种重要的经济活动，人才培养应被企业重视、采购是一种重要的经济活动，人才培养应被企业重视3.7.33.7.3、不断培训与学习，增加采购相关的管理专业知识、不断培训与学习，增加采购相关的管理专业知识 四、采购与供应链战略伙伴关系四、采购与供应链战略伙伴关系 4.14.1、供应链管理开始在国内受重视、供应链管理开始在国内受重视 4.1.14.1.1、20042004年专家统计所有管理以供应链管理名列第年专家统计所有

13、管理以供应链管理名列第一，信息技术则第二，采购占第三一，信息技术则第二，采购占第三4.1.24.1.2、企业应把上、下游产业的连接当成是一种增值、企业应把上、下游产业的连接当成是一种增值过程过程4.1.34.1.3、把供应商视同公司外部组织，培训与学习兼顾、把供应商视同公司外部组织，培训与学习兼顾四、采购与供应链战略伙伴关系四、采购与供应链战略伙伴关系 4.24.2、实施采购与供应链管理战略目的、实施采购与供应链管理战略目的 4.2.14.2.1、把企业的核心竞争力做大做强，降低成本，提、把企业的核心竞争力做大做强，降低成本，提高生产效率高生产效率4.2.24.2.2、物流外包比例增加，第三方

14、物流服务尚待改善、物流外包比例增加，第三方物流服务尚待改善4.34.3、企业采购与供应链管理演变过程图、企业采购与供应链管理演变过程图 供需状况供需状况生产计划生产计划原材料原材料能源供应能源供应产品销售产品销售物流物流计划计划经济经济卖方市场卖方市场国家下达指令性生国家下达指令性生产计划指标产计划指标国家调拨、国家调拨、国家供应国家供应按国家指令分按国家指令分配计划与执行配计划与执行以铁路与企以铁路与企业自己运输业自己运输改革改革开放初开放初卖方市场卖方市场大部分国家小部分大部分国家小部分企业计划企业计划一部分国家一部分国家一部分自行一部分自行采购采购一部分计划，一部分计划，一部分自行销一部

15、分自行销售售以铁路与企以铁路与企业自己运输业自己运输90年代年代末期末期买方市场买方市场按市场需求企业自按市场需求企业自主安排计划主安排计划自行采购自行采购自行销售自行销售30%企业开企业开始考虑物流始考虑物流外包外包21世纪世纪买方市场买方市场一部分以订单，一一部分以订单，一部分预测市场需求部分预测市场需求一部分建立一部分建立稳定的供应稳定的供应商商建立稳定的经建立稳定的经销商或渠道销商或渠道50%以上企以上企业物流外包业物流外包四、采购与供应链战略伙伴关系四、采购与供应链战略伙伴关系 4.44.4、供应链为战略竞争层次、供应链为战略竞争层次 4.4.14.4.1、英国经济学家克里斯多夫说：

16、市场上只有供应链、英国经济学家克里斯多夫说：市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争是供应链间的竞争而没有企业，真正的竞争是供应链间的竞争4.4.24.4.2、财富杂志将供应链管理能力列为企业的一种重要、财富杂志将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源战略竞争资源4.4.34.4.3、供应链管理是整合概念即把生产过程从订单、原、供应链管理是整合概念即把生产过程从订单、原材料、加工、分销直到最终把产品送到使用者手中，作为材料、加工、分销直到最终把产品送到使用者手中，作为一个环环相扣的整合链条。一个环环相扣的整合链条。四、采购与供应链战略伙伴关系四、采购与供应链战略伙伴关系 4.54.5、供应

17、链管理重要理念、供应链管理重要理念 4.5.14.5.1、以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力、以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力4.5.24.5.2、企业强调核心业务，非核心业务全部外包给专、企业强调核心业务，非核心业务全部外包给专业公司业公司4.5.34.5.3、各企业紧密合作，共担风险，共享利益、各企业紧密合作，共担风险，共享利益4.5.44.5.4、重视工作流程绩效实施第四财务报表、重视工作流程绩效实施第四财务报表流程流程绩效表绩效表 四、采购与供应链战略伙伴关系四、采购与供应链战略伙伴关系 4.54.5、供应链管理重要理念、供应链管理重要理念 4.5.54.5.5、缩短产品完成

18、时间，提供客户快速服务、缩短产品完成时间，提供客户快速服务4.5.64.5.6、减少采购、库存、运输成本、减少采购、库存、运输成本4.5.74.5.7、运用、运用N5SN5S把所有浪费降到最低把所有浪费降到最低4.5.84.5.8、运用工作盘点发挥三自运动、运用工作盘点发挥三自运动 领导要价格低，客户要质量好，采购如何执行正领导要价格低，客户要质量好，采购如何执行正确的采购业务，如何与领导沟通与提出建议？确的采购业务，如何与领导沟通与提出建议？分组讨论分组讨论 五、企业如何设计属于自己的供应链五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本管理来降低成本 5.15.1、理念转换，思路改变、理念转

19、换，思路改变 5.1.15.1.1、建立供应链系统与整合管理体系、建立供应链系统与整合管理体系5.1.25.1.2、建立蓝海式运营管理、建立蓝海式运营管理5.1.35.1.3、把执行力提升到战略层次、把执行力提升到战略层次 五、企业如何设计属于自己的供应链五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本管理来降低成本 5.25.2、供应链流程改造、供应链流程改造 5.2.15.2.1、供应链包含所有项目工作流程、物流、资金流、供应链包含所有项目工作流程、物流、资金流与信息流的结合与信息流的结合5.2.25.2.2、供应链要对企业内外资源的整合并不断作优化、供应链要对企业内外资源的整合并不断作优化

20、5.2.35.2.3、供应链各环节（供商、生产商、分销商、物流、供应链各环节（供商、生产商、分销商、物流商）利益的合理分配商）利益的合理分配 五、企业如何设计属于自己的供应链五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本管理来降低成本 5.35.3、供应链各元素关系、供应链各元素关系 5.3.15.3.1、建立起供应链环节中企业内、外的信任度、建立起供应链环节中企业内、外的信任度5.3.25.3.2、各供应链元素既是主角，也要甘当配角、各供应链元素既是主角，也要甘当配角5.3.35.3.3、一个企业在不同的供应链中不可能都当主、一个企业在不同的供应链中不可能都当主 角，有时也可能是配角。角，有

21、时也可能是配角。一个企业可能是供应商又是生产商，也可能是销售商，一个企业可能是供应商又是生产商，也可能是销售商，有时在供应链中处于上游，有时处于中游，有时处于下有时在供应链中处于上游，有时处于中游，有时处于下游，不同的角色就有不同的功能，贵在要能于供应链上游，不同的角色就有不同的功能，贵在要能于供应链上扮演一个专门的，不可替代的角色。扮演一个专门的，不可替代的角色。五、企业如何设计属于自己的供应链五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本管理来降低成本 5.45.4、信息技术必要性、信息技术必要性 5.4.15.4.1、SCMSCM体系体系5.4.25.4.2、从、从ERPERP到到EOM

22、 With Blue OceanEOM With Blue Ocean新的运营管理模新的运营管理模式式5.4.35.4.3、如何建立一个企业内部与外部相通的信息、如何建立一个企业内部与外部相通的信息 网络系统是重要关键因素网络系统是重要关键因素 五、企业如何设计属于自己的供应链五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本管理来降低成本 5.55.5、虚拟整合使供应链更敏捷、虚拟整合使供应链更敏捷 5.5.15.5.1、专注于自己最善长的领域，不善长的环节给行业、专注于自己最善长的领域，不善长的环节给行业中最好的人去做中最好的人去做5.5.25.5.2、凡是能从市场上买到最佳性价比的东西就不自

23、己、凡是能从市场上买到最佳性价比的东西就不自己做（生产），只做市场不提供的产品做（生产），只做市场不提供的产品5.5.35.5.3、把供应商当成一个车间、把供应商当成一个车间5.5.45.5.4、供应商提供每一个零件的性价比都具有竞争，最、供应商提供每一个零件的性价比都具有竞争，最后整个产品自然会有竞争后整个产品自然会有竞争5.55.5、虚拟整合使供应链更敏捷、虚拟整合使供应链更敏捷 客户手中客户手中与供商、物流信息共享与供商、物流信息共享采购中心采购中心ERP/CRM/SCMERP/CRM/SCMSSSSSS生产车间生产车间出货出货S：代表供应商代表供应商第第三三方方物物流流六、零库存采购生

24、产链六、零库存采购生产链 6.16.1、接单生产、接单生产 6.1.16.1.1、从网上下单、从网上下单6.1.26.1.2、客户打电话下单、客户打电话下单6.1.36.1.3、依客户实际需求的规格从事生产、采购安排、依客户实际需求的规格从事生产、采购安排 六、零库存采购生产链六、零库存采购生产链 6.26.2、零库存模式、零库存模式 6.2.16.2.1、客户的订单没有下之前，采购中心的车间、仓库、客户的订单没有下之前，采购中心的车间、仓库理论上是没有工料的理论上是没有工料的6.2.26.2.2、每个零件拉进来时已经有买主的、每个零件拉进来时已经有买主的6.2.36.2.3、一旦供应商组装好

25、，马上可以发货、一旦供应商组装好，马上可以发货6.2.46.2.4、这种企业是零库存的、这种企业是零库存的6.2.56.2.5、提供未来一年的生产预测给供应商，供应商依此、提供未来一年的生产预测给供应商，供应商依此准备一年生产产能准备一年生产产能capacitycapacity零库存采购供应链图零库存采购供应链图 电话电话/网站网站下单下单企业采购中心企业采购中心DATABASE24时运行时运行订单统计每订单统计每1-2时时RunMRP1次次供 应 商 开供 应 商 开始生产始生产第 三 方 物 流第 三 方 物 流公 司 管 理 库公 司 管 理 库存存送达客户送达客户/使 用 者 手使 用

26、 者 手中中七、供应商管理七、供应商管理 7.17.1、与供应商共赢、与供应商共赢7.1.17.1.1、保证供应商供应的持续性、保证供应商供应的持续性7.1.27.1.2、保证供应商生产成本最低、保证供应商生产成本最低7.1.37.1.3、保证供应商质量、交期、保证供应商质量、交期 七、供应商管理七、供应商管理 7.27.2、严格挑选供应商、严格挑选供应商 7.2.17.2.1、员工福利与环保，、员工福利与环保，SA8000SA8000提到社会责任提到社会责任7.2.27.2.2、成本具竞争力、成本具竞争力7.2.37.2.3、技术水平及新技术上线的速度、技术水平及新技术上线的速度7.2.47

27、.2.4、持续供应能力、持续供应能力7.2.57.2.5、服务与品质，三重检测，、服务与品质，三重检测，1 1STST在供应商处，在供应商处，2 2ndnd在采购在采购方，方，3 3rdrd使用者环境里的检测使用者环境里的检测 七、供应商管理七、供应商管理 7.37.3、密切配合供应商、密切配合供应商 7.3.17.3.1、少数供应商，因为采购中心要有足够量才行、少数供应商，因为采购中心要有足够量才行7.3.27.3.2、供应商品质好，采购方市场份额也会增加，生产、供应商品质好，采购方市场份额也会增加，生产量增加，供应商提供量相对增加量增加，供应商提供量相对增加7.3.37.3.3、在商品管理

28、、工艺管理、质量控制提供给供应商、在商品管理、工艺管理、质量控制提供给供应商培训，并协助供应商做流程优化培训，并协助供应商做流程优化 七、供应商管理七、供应商管理 7.37.3、密切配合供应商、密切配合供应商 7.3.47.3.4、每个季度考核成本、技术、服务、品质等、每个季度考核成本、技术、服务、品质等7.3.57.3.5、考核优良奖励，有问题供应商减量，新的订单、考核优良奖励，有问题供应商减量，新的订单给优良者给优良者7.3.67.3.6、把供应商考核资料与另一家同类的作比较，提、把供应商考核资料与另一家同类的作比较，提供给差的参考、改善供给差的参考、改善7.3.77.3.7、对于新的供应

29、商验厂至少、对于新的供应商验厂至少1-21-2个月个月八、采购绩效管理八、采购绩效管理 8.18.1、图示、图示 采购采购绩效绩效采购物流采购物流采购组织采购组织价格价格/成本成本产品产品/质量质量八、采购绩效管理八、采购绩效管理 8.28.2、测量采购尺度、测量采购尺度 8.2.18.2.1、需求状况分析与紧急采购改善、需求状况分析与紧急采购改善8.2.28.2.2、请购单完成率、请购单完成率8.2.38.2.3、请购单完成速度、请购单完成速度8.2.48.2.4、订单的总工作量与金额效益分析、订单的总工作量与金额效益分析8.2.58.2.5、每日工作量与效率分析、每日工作量与效率分析8.2

30、.68.2.6、待料时间分析、待料时间分析/异常分析异常分析8.2.78.2.7、采购价格与成本尺度、替代商寻找、采购价格与成本尺度、替代商寻找 八、采购绩效管理八、采购绩效管理 8.28.2、测量采购尺度、测量采购尺度 8.2.88.2.8、样品失败率、样品失败率8.2.98.2.9、产品次品率、产品次品率8.2.108.2.10、供应商平均定货时间、供应商平均定货时间lead timelead time8.2.118.2.11、采购信息系统采购信息系统8.2.128.2.12、采购流程价值分析、采购流程价值分析8.2.138.2.13、采购额、采购额/销售额销售额8.2.148.2.14、

31、每个订单错误数、每个订单错误数 八、采购绩效管理八、采购绩效管理 8.28.2、测量采购尺度、测量采购尺度 8.2.158.2.15、没有购买订单而收到的订单数、没有购买订单而收到的订单数8.2.168.2.16、按期供货率、按期供货率 八、采购绩效管理八、采购绩效管理 8.38.3、采购整改与成本效益、采购整改与成本效益 8.3.18.3.1、与供应商为战略伙伴、与供应商为战略伙伴8.3.28.3.2、采购为除、采购为除SalesSales外可以为公司挣钱的单位外可以为公司挣钱的单位8.3.38.3.3、整改追踪考核与工资挂钩、整改追踪考核与工资挂钩 八、采购绩效管理八、采购绩效管理 8.48.4、持续改善，使供应链进步、持续改善，使供应链进步 8.4.18.4.1、供应商不断创新改进，才可使供应链更具备活力、供应商不断创新改进，才可使供应链更具备活力8.4.28.4.2、不断完善信息化，采购中心与供应商经常检讨、不断完善信息化，采购中心与供应商经常检讨、统计、分析、改善统计、分析、改善8.4.38.4.3、成立、成立BPIBPI部门，建立提案改善制度部门，建立提案改善制度