KPI绩效指标制定技巧讲课稿课件.ppt

1、关键性绩效指标（关键性绩效指标（KPIKPI）使团队与团队间目标紧密结合使团队与团队间目标紧密结合经理经理总经理总经理副总副总领班领班目标具有层次性：目标具有层次性：销售目标销售目标产品开发目标产品开发目标产品生产目标产品生产目标行销目标达成行销目标达成品质设计目标品质设计目标设计评价目标设计评价目标数量目标达成数量目标达成成本目标达成成本目标达成通路目标达成通路目标达成广告目标达成广告目标达成销售人力目标达成销售人力目标达成零件成本目标零件成本目标生产工时目标生产工时目标间接费用目标间接费用目标销售训练目标达成销售训练目标达成准客户家数目标达成准客户家数目标达成每一个高层管理人员的目标，每一

2、个高层管理人员的目标，是由他所管辖人员的目标所组成是由他所管辖人员的目标所组成公司总目标公司总目标高层管理人员目标高层管理人员目标中层管理人员目标中层管理人员目标第一线基层工作人员目标第一线基层工作人员目标总经理总经理总公司副总总公司副总分公司总经理分公司总经理部门经理部门经理机关经理机关经理领班及领班及第一线员工第一线员工要求上级提供：要求上级提供：A.目标目标B.重点重点C.环境因素环境因素D.基本规划基本规划Step 1要求其他部门要求其他部门或管理人员提或管理人员提供：供：A.目标目标B.主要计划主要计划C.他们对你的他们对你的期望期望Step 2分清工作责任分清工作责任及目的及目的S

3、tep 3决定关键决定关键目标领域目标领域Step 4能力分析能力分析Step 5建立主建立主要假设要假设Step 6编写编写目标目标Step 7计划计划目标目标Step 8分配所分配所需的资需的资源（预源（预算）算）Step 9与其他与其他管理人管理人员协作员协作Step 10确定与确定与目标相目标相适应的适应的权限权限Step 11确定与确定与目标相目标相适应的适应的反馈反馈Step 12 目标的设定，为使上、下两级之间能密切相结合，目标的设定，为使上、下两级之间能密切相结合，上级主管除应主动告知所属人员部门目标外，更重要的上级主管除应主动告知所属人员部门目标外，更重要的是要提供给下属如何

4、建立重点目标的指导原则。是要提供给下属如何建立重点目标的指导原则。资产管理利润百分比提高市场渗透力市场地位保持费用控制采购降价价值分析SHE培训及发展生产力库存控制目标降低债务与资本比例工作评价专案项目等这些原则包含：这些原则包含：财务部门目标分解范例财务部门目标分解范例级别级别目标分解目标分解总经理总经理公司总目标公司总目标副总经理副总经理公司总目标公司总目标财务、企划市场最高目标财务、企划市场最高目标财务部经理财务部经理副总经理目标副总经理目标财务部目标财务部目标分公司企划财务部经理分公司企划财务部经理分公司总经理目标分公司总经理目标总公司财务部经理目标总公司财务部经理目标分公司财务部目标

5、分公司财务部目标财务部助理财务部助理财务部经理目标财务部经理目标个人目标个人目标财务部文员财务部文员财务部经理目标财务部经理目标个人目标个人目标一、目标具有可分割的特性一、目标具有可分割的特性:经过细化经过细化,更能够具体管理更能够具体管理如何管理重点目标如何管理重点目标营业目标营业目标1010亿元亿元5 5亿亿A A产品产品2 2亿亿B B产品产品1.41.4亿亿C C产品产品0.80.8亿亿D D产品产品0.80.8亿亿E E产品产品2.52.5亿亿A A分公司分公司1 1亿亿B B分公司分公司0.50.5亿亿C C分公司分公司0.50.5亿亿D D分公司分公司0.50.5亿亿E E分公司

6、分公司0.50.5亿亿分公司经理分公司经理0.50.5亿亿A A业务员业务员0.50.5亿亿B B业务员业务员0.50.5亿亿C C业务员业务员0.50.5亿亿D D业务员业务员二、目标可依进度划分为初期目标、中间目标及最终目标二、目标可依进度划分为初期目标、中间目标及最终目标年度目标年度目标JANMARJUNESEPDEC5亿亿季度目标季度目标1.1.第一季目标第一季目标 (1-3)(1-3)2.2.第二季目标第二季目标 (4-6)(4-6)3.3.第三季度第三季度 (7-9)(7-9)4.4.第四季度第四季度 (10-12)(10-12)0.8亿亿1.4亿亿1亿亿1.8亿亿月度目标月度目标

7、(1(1月月/0.3/0.3亿亿 2 2月月/0.2/0.2亿亿 3 3月月/0.3/0.3亿亿)(4 (4月月/0.45/0.45亿亿 5 5月月/0.47/0.47亿亿 6 6月月/0.48/0.48亿亿)(7(7月月/0.4/0.4亿亿 8 8月月/0.4/0.4亿亿 9 9月月/0.4/0.4亿亿)+0.2)+0.2亿亿 (10 (10月月/0.5/0.5亿亿 11 11月月/0.5/0.5亿亿 1212月月/0.6/0.6亿亿)-0.2)-0.2亿亿确立关键目标领域是设立和分解目标过程确立关键目标领域是设立和分解目标过程最主要的步骤，它能帮助管理者集中精力于那最主要的步骤，它能帮助管

8、理者集中精力于那些能够为工作作出最大贡献的领域。些能够为工作作出最大贡献的领域。因此，只要能有效的掌握这些因此，只要能有效的掌握这些主要管理工主要管理工作作的绩效，就能使企业的管理达到事半功倍的的绩效，就能使企业的管理达到事半功倍的效果。效果。关键性目标领域关键性目标领域 要在工作上取得成效，必需在哪些领域作出良好成绩要在工作上取得成效，必需在哪些领域作出良好成绩 要取得目标阶段成功，应最优先考量的课题所在的领域要取得目标阶段成功，应最优先考量的课题所在的领域 在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域 管理人员必需取得成功结果的那些领域管理人员必需取

9、得成功结果的那些领域 目标管理的主要课题目标管理的主要课题 工作成功的关键工作成功的关键选择关键性目标领域原则选择关键性目标领域原则 用结果，不用过程用结果，不用过程 例如例如:结果结果:用户满意率用户满意率 过程过程:问卷调查次数问卷调查次数 用产出，不用投入用产出，不用投入 例如例如:产出产出:生产产量及良率生产产量及良率 投入投入:投入人力、资金投入人力、资金 用目的，不用手段用目的，不用手段 用结果，不用工具用结果，不用工具 用什么，不用什么用什么，不用什么范例：木匠的工作范例：木匠的工作制造一座书柜制造一座书柜非关键目标领域非关键目标领域（活动叙述）（活动叙述）关键性目标领域关键性目

10、标领域（投入活动（投入活动最终成果）最终成果）钉钉子钉钉子打锤子打锤子订购材料订购材料锯木板锯木板进行测量进行测量完成物件的数量完成物件的数量完成的质量完成的质量完成的时间完成的时间材料的成本材料的成本劳动的成本劳动的成本关键性目标领域的主要类别关键性目标领域的主要类别（1 1）数量：）数量：例如例如 投入和产量的水平投入和产量的水平（2 2）质量：）质量：例如例如 顾客要求的满足程度顾客要求的满足程度 产品质量的好坏产品质量的好坏（3 3）时间：）时间：例如例如 顾客要求的交期顾客要求的交期 制定的时间长短制定的时间长短（4 4）成本：）成本：例如例如 服务成本、制造成本服务成本、制造成本

11、管理成本的水平管理成本的水平不同的管理工作有其个别的典型关键目标领域不同的管理工作有其个别的典型关键目标领域人力资源经理 职工工资公平合理性 员工行为变化 可以利用的人力 招工的质量 及时解决劳工问题1.制度的设计销售经理 销售订价 销售利润 销售水平 销售数量 销售企划1.顾客满足采购经理采购经理 最有利的价最有利的价格格 最有利的库最有利的库存存 材料的质量材料的质量 供应商水平供应商水平 价值分析价值分析1.1.交期长短交期长短生产经理生产经理 生产量生产量 生产成本生产成本 生产效率生产效率 生产质量生产质量 机器稼动机器稼动1.1.人员管理人员管理如何展开年度重点目标如何展开年度重点

12、目标部门部门主要职责（关键性目标领域）主要职责（关键性目标领域）重点目标（当年）重点目标（当年）生产生产部门部门降低成本、充分发挥产能、控降低成本、充分发挥产能、控制生产进度、降低库存、品质制生产进度、降低库存、品质稳定稳定成本下降成本下降10%10%，效率提升，效率提升10%10%库存周转天数控制库存周转天数控制1515天以下天以下品质控制品质控制300300PPMPPM准确交货准确交货100%100%销售销售部门部门满足客户不同需求、市场占有满足客户不同需求、市场占有率、成长率、获利率、顾客关率、成长率、获利率、顾客关系、品牌形象、货款回收系、品牌形象、货款回收市场占有率市场占有率25%2

13、5%，新开拓，新开拓5050家经销商家经销商客户满意度客户满意度75%75%升至升至85%85%导入新的客服制度导入新的客服制度营收成长营收成长20%20%，利润增长率加，利润增长率加12%12%（传统事（传统事业业70%70%，新事业，新事业3030%）研发研发部门部门创新、设计完善、易制化、新创新、设计完善、易制化、新产品开发、生产技术可行性产品开发、生产技术可行性强化及发展独特研发能力强化及发展独特研发能力导入导入CDCD计划缩短产品开发期计划缩短产品开发期产品领先竞争者（研发费用占营收产品领先竞争者（研发费用占营收5-7.5%5-7.5%）导入易制化流程管理导入易制化流程管理财务财务部

14、门部门利润、投资报酬、现金流量、利润、投资报酬、现金流量、预算控制、费用控制预算控制、费用控制加强货款回收，由加强货款回收，由3535天降为天降为2020天天设立信用担保制度，零坏账损失设立信用担保制度，零坏账损失落实成本预算控制落实成本预算控制提升投资报酬率为提升投资报酬率为10%10%人力人力资源资源员工满足、前程规划、组织活员工满足、前程规划、组织活力、培训高生产力人力、人才力、培训高生产力人力、人才留任留任加强员工培训，平均每人每年加强员工培训，平均每人每年3030H H组织扁平化、精减人事费用组织扁平化、精减人事费用15%15%提升员工生产力每人每年至提升员工生产力每人每年至1501

15、50万万导入导入BSCBSC机制机制依据公司或上依据公司或上级主管的目标级主管的目标及重点提示及重点提示（范例一（范例一）从个人的工从个人的工作职责及目的作职责及目的中，决定工作中，决定工作中的关键性目中的关键性目标领域标领域从关键性的从关键性的目标领域中，目标领域中，找出主要管理找出主要管理工作及职责目工作及职责目标标依据主要管依据主要管理工作及职责理工作及职责目标，建立关目标，建立关键性的绩效衡键性的绩效衡量指标（量指标（KPI）提高客提高客户满意户满意公司目标公司目标从公司目标从公司目标部门目标部门目标个人关键性目标领域个人关键性目标领域主要管理工作及目标主要管理工作及目标关键性绩效指标

16、关键性绩效指标生产经理生产经理1 产品质量管理产品质量管理2 生产成本控制生产成本控制采购经理采购经理1 材料备运时间控制材料备运时间控制2 材料价格控制材料价格控制1 制程良率进步至制程良率进步至98%直通率（直通率（First Passed Yield）2 出货合格率出货合格率300PPM出货质量（出货质量（OOBA、PPM）1 生产效率提升生产效率提升20%工厂效率、生产力（工厂效率、生产力（VAP）2 制造费用降低制造费用降低20%费用与营业比（费用与营业比（Exp/Sales）制造周期效能（制造周期效能（MCE）建立供应商评核制度建立供应商评核制度备运时间、库存天数、免检制度备运时间

17、、库存天数、免检制度实施价格分析（实施价格分析（VA）体系体系材料销价比（材料销价比（M2P）部门关键性目标领域部门关键性目标领域主要管理工作目标主要管理工作目标关键性绩效指标关键性绩效指标KPI（范例二）（范例二）持续减持续减低不正低不正常费用常费用公司目标公司目标生产经理生产经理 产品费用改善产品费用改善部门关键性目标领域部门关键性目标领域主要管理工作目标主要管理工作目标关键性绩效指标关键性绩效指标KPI 1。人力减少。人力减少2。总材料费用减低。总材料费用减低3。加班时数控制。加班时数控制4。停线损失率控制。停线损失率控制5。超过人力费用控制。超过人力费用控制6。工厂效率提升。工厂效率提

18、升 每产品费用不高于每产品费用不高于1美金美金工程经理工程经理 生产力改善生产力改善品资经理品资经理品质改善品质改善采购经理采购经理运输费用改善运输费用改善什么是关键性指标什么是关键性指标（KPIKPI：Key Performance IndicatorKey Performance Indicator）v KPIKPI是一种向经营层提供重点管理讯息的体制是一种向经营层提供重点管理讯息的体制v KPIKPI是反应公司财务及运作绩效的关键性指标是反应公司财务及运作绩效的关键性指标v KPIKPI是衡量一个部门的关键性指标是衡量一个部门的关键性指标v 它可以向下展开，对各管理阶层在组织中的职责作适

19、它可以向下展开，对各管理阶层在组织中的职责作适当、明确的说明当、明确的说明v 管理者藉由管理者藉由KPIKPI评估各分公司、各事业单位或功能部门评估各分公司、各事业单位或功能部门的经营绩效的经营绩效关键性指标（关键性指标（KPIKPI）实施之意义实施之意义v 理清各部门主管主要责任领域理清各部门主管主要责任领域v 将公司的策略方向转化为可管理、可控制的目标将公司的策略方向转化为可管理、可控制的目标v 管理过程明晰容易、更易于采取改善行动管理过程明晰容易、更易于采取改善行动v 将蓝天公司总公司与各分公司、各机关、部门之间建将蓝天公司总公司与各分公司、各机关、部门之间建立经营共识及对话的机制立经营

20、共识及对话的机制v 为管理者提供重要管理讯息，并反映关键绩效因素的为管理者提供重要管理讯息，并反映关键绩效因素的改变，以利于及时调整经营政策改变，以利于及时调整经营政策v 以潜在的激励因素，激励各部门、机关达成或超越绩以潜在的激励因素，激励各部门、机关达成或超越绩效目标效目标关键性指标（关键性指标（KPIKPI）的设定应符合什么原则？的设定应符合什么原则？v KPIKPI的衡量设定必需完全量化，符合计分原则的衡量设定必需完全量化，符合计分原则v KPIKPI指标的设定应符合指标的设定应符合SMARTSMART原则原则 S S：Specific Specific 明确可行的明确可行的 M M：M

21、easurable Measurable 可以衡量的可以衡量的 A:Attainable A:Attainable 可以达成的可以达成的 R:Related R:Related 与职责相关的与职责相关的 T T：Time-Bound Time-Bound 有时间限制的有时间限制的v KPIKPI的量化衡量方法，可用的量化衡量方法，可用数量数量、成本成本、时间时间、品质品质等等4 4项方式衡量项方式衡量关键性指标（关键性指标（KPIKPI）范例范例3-1 3-1 功能部门（功能部门（FunctionFunction）3-2 3-2 工厂部门（工厂部门（PlantPlant）3-3 3-3 业务部

22、门（业务部门（SalesSales）功能部功能部门门(Function):Function):1.1.费费用控制用控制(Expense Control)Expense Control)11.11.离职离职率率(Turn Over Rate)Turn Over Rate)2.2.人力控制人力控制(Headcount Control)12.Headcount Control)12.加班控制加班控制(Overtime Management)Overtime Management)3.3.内内部客部客户满户满意意(ICSS)13.ICSS)13.薪薪资资福利福利调调查查(C&B Survey)(C&B

23、 Survey)4.4.生生产产力力(VAPVAP）14.14.预预算控制算控制(Budget Control)Budget Control)5.5.训练发训练发展展(Training Develop.)15.Training Develop.)15.聘雇循聘雇循环环(Recruiting Cycle time)Recruiting Cycle time)6.6.管理幅度控制管理幅度控制(Span of Control)16.Span of Control)16.绩绩效管理效管理(Performance Management)(Performance Management)7.7.工工业业安全

24、安全(Safety&health)Safety&health)17.17.员员工抱怨工抱怨(Customer Complain)Customer Complain)8.8.每季每季优优先重要工作先重要工作执执行行 18.18.沟沟通通(Communication)Communication)(Priority Program)(Priority Program)19.19.人才培人才培养养(Talent Brood)(Talent Brood)9.9.专案进专案进度度(Project Process)(Project Process)20 20.员工技能（员工技能（Staff competen

25、cies)Staff competencies)10.10.员工满意度调查员工满意度调查(EOS)EOS)关键性指标关键性指标KPIKPI（Key Performance IndicatorsKey Performance Indicators）1.1.内内部客部客户满户满意意(ICSS)11.ICSS)11.生生产产力力(VAP)VAP)2.2.出出货达货达成率成率(Order Fulfillment)12.(Order Fulfillment)12.直接直接间间接人力比接人力比(DL/IDL)DL/IDL)3.3.客客户户抱怨率抱怨率(Customer Complain)13.Custom

26、er Complain)13.训练发展训练发展(T&D)T&D)4.4.产值达产值达成率成率(Product Fulfillment)14.Product Fulfillment)14.工工业业安全安全(Safety Incidents)Safety Incidents)5.5.税前利润税前利润(Gross Margin)15.Gross Margin)15.预预算控制算控制(Budget Control)Budget Control)6.6.制造制造费费用用与营业额与营业额比比(MFG Exp/Sales)16.(MFG Exp/Sales)16.人力流人力流动动(Turnover Rate

27、)(Turnover Rate)7.7.工工时时率率(Hourly Rate)17.Hourly Rate)17.投投资报资报酬率酬率(ROIC)ROIC)8.8.库库存天存天数数(Inventory Days)(Inventory Days)18.18.材料材料与销价与销价比比(M2P)M2P)9.9.直通率直通率(Total First Passed Yield)19.Total First Passed Yield)19.工工厂厂效率效率10.10.品品质质(OOBA Quality PPM)OOBA Quality PPM)(Factory Efficiency)Factory Eff

28、iciency)2020、制造周期效能制造周期效能(Manufacturing cycle effectiveness.MCE)Manufacturing cycle effectiveness.MCE)工厂工厂部部门门(Plant):Plant):1.1.外部客外部客户满户满意意(ECSS)9.ECSS)9.训练发训练发展展(T&D)T&D)2.2.业绩成长业绩成长(Sales Growth Rate)Sales Growth Rate)10.10.库库存管理存管理(Inventory Days)Inventory Days)3.3.利利润成长润成长(PBT)PBT)11.11.市市场场占有

29、率占有率(Market Share)Market Share)4.4.投投资报资报酬率酬率(ROIC)ROIC)12.12.客客户户抱怨抱怨(Customer Complain)Customer Complain)5.5.应收账应收账款款(AR)AR)13.13.客户的收益率客户的收益率6.6.生生产产力力(VAP)VAP)（CustomerCustomer profitability)profitability)7.7.新客新客户开发户开发(New customer)(New customer)14.14.产品的收益产品的收益(Product profitability)Product pr

30、ofitability)8.8.预预算控制算控制(Budget Control)Budget Control)15.15.客户延续率客户延续率(Customer Retention)Customer Retention)16.16.最佳总成本最佳总成本(Best total cost)Best total cost)业务业务部部门门(Sales):Sales):关键性指标（关键性指标（KPIKPI）如何设定如何设定？v KPIKPI设定之准则设定之准则v 部门部门KPIKPI之设定应依据蓝天公司之战略及经营方针与各之设定应依据蓝天公司之战略及经营方针与各部门、机关主管充分沟通，共同商订，并应力

31、求简明部门、机关主管充分沟通，共同商订，并应力求简明量化，可衡量量化，可衡量v 成立蓝天公司成立蓝天公司KPIKPI评核委员会，由相关权责主管组成，评核委员会，由相关权责主管组成，并聘任专业资深顾问师担任辅导，以客观衡量各部门并聘任专业资深顾问师担任辅导，以客观衡量各部门对目标达成的成果对目标达成的成果v 应打破强制性常态分配的不合理情况，以提高部门团应打破强制性常态分配的不合理情况，以提高部门团队向目标冲刺的意愿队向目标冲刺的意愿总公司财务部总公司财务部 KPIKPI组合组合财务部经理财务部经理 财务部职员财务部职员内部顾客满意度调查内部顾客满意度调查专案项目管理专案项目管理公司现金流量控制

32、公司现金流量控制公司费用预算控制公司费用预算控制每季重点工作执行每季重点工作执行关键性指标（关键性指标（KPIKPI）评估说明评估说明v 月评估：每月由部门、机关主管对所属部门召开经营月评估：每月由部门、机关主管对所属部门召开经营检讨会，针对各部门、机关检讨会，针对各部门、机关KPIKPI达成情况作出检讨达成情况作出检讨v 季评估：每季由部门、机关、主管对所属部门召开经季评估：每季由部门、机关、主管对所属部门召开经营检讨会，针对各部门、机关营检讨会，针对各部门、机关KPIKPI达成情况，向所属副达成情况，向所属副总及分公司总经理作出报告及检讨总及分公司总经理作出报告及检讨v 年中及年终评估：每

33、半年及年终各部门副总及分公司年中及年终评估：每半年及年终各部门副总及分公司总经理应针对各部门、机关总经理应针对各部门、机关KPIKPI达成情况向总经理提出达成情况向总经理提出总结报告及检讨总结报告及检讨v 所有月、季、半年及年度所有月、季、半年及年度KPIKPI报告应事先送呈报告应事先送呈“KPIKPI评评核委员会审核核委员会审核”后提出报告后提出报告本资料未经授权不得任意转发！本资料未经授权不得任意转发！Warning:These data cannot be transmitted without authorityWarning:These data cannot be transmitted without authority